Informe de Caso:
FORD MOTOR COMPANY: ESTRATEGIA PARA LA CADENA DE SUMINISTRO
Hechos y datos relevantes
Ford Motor Company, fundada en 1903, era la segunda empresa industrial más grande del mundo,
con ingresos mayores a 144,000 millones de dólares y más de 370,000 trabajadores. Con
Operaciones en 200 países, su actividad principal era el diseño y fabricación de automóviles para
su venta en el mercado de consumo. El sector era cada vez más competitivo, por lo que había la
necesidad de gestionar la mejora continua de la calidad, reducción de ciclos y costos de desarrollo
y de fabricación.
En 1995 inicia un plan de reestructuración (Ford 2000) con el fin de eliminar las redundancias a
nivel organizativo y de proceso a nivel mundial y esperaba conseguir grandes economías de escala.
Dentro de los proyectos de reestructuración estaban el OTD (Desde el pedido hasta la entrega),
FPS (Sistema de Producción Ford) y se plantearon como objetivo principal, el reducir el tiempo del
proceso (OTD) de más de 60 días a menos de 15. Durante estos procesos, la tecnología de la
información fue una parte primordial. La revolución de Internet, también trajo oportunidades a
Ford para conectarse tanto a usuarios como con algunos proveedores, vía intranet.
Con el FPS, tenía el objetivo de simplificar las operaciones de Ford, mediante (ILVS) Secuencia de
vehículos, el SMF (flujo sincronizado de material).
La cadena de suministros de Ford era muy compleja, contando con demasiados
proveedores de materiales de producción. Es así que, a inicios de los años noventa Ford empieza a
tratar de reducir la cantidad de proveedores, en función a si proveían subsistemas completos o
componentes para subsistemas. A nivel organizativo, Ford difería de Dell, pues el departamento
de compras era independiente al de I+D.
Teri Takai, la directora de sistemas de cadenas de suministro, debía dar las
recomendaciones a los altos directivos sobre cómo podía la empresa utilizar las nuevas tecnologías
de la información y las ideas desarrolladas por las industrias de alta tecnología para cambiar sus
relaciones con los proveedores.
Un grupo de miembros de su equipo estaba de acuerdo con rediseñar la cadena de suministro de
Ford a una integración total, similar a Dell. Otro grupo apuntaba que la red de suministro de Ford
tenía muchas diferencias a la de Dell y que era muy difícil determinar el alcance que debía tener la
reestructuración del proceso.
Determinación del problema
Decisión que debía tomar Ford con respecto a la utilización de nuevas tecnologías para mejorar
sus relaciones con los proveedores/asumir el modelo de cadena de suministro implementado por
Dell.
Alternativas
Mantenerse implementando los proyectos de reestructuración que hasta el momento han
creado, con un sistema autónomo de cadena de suministro de acuerdo a su modelo de
negocio actual.
Tratar de imitar totalmente el sistema integrado de Dell.
Implementar paulatinamente solo algunos de los procesos de la integración virtual de Dell,
empezando por lo que tengan más en común con su modelo de negocio.
Criterios
Valor para los accionistas y presidente de Ford
Respuesta a las necesidades del cliente
Factores históricos de la compañía
Facilidad de implementación (por complejidad del proceso).
Plan de Acción
Para tomar la decisión, se debe revisar las informaciones contenidas en todos los anexos del caso,
para ver la comparación entre Dell y Ford, ventajas y desventajas que obtendría Ford de asumir
por completo el esquema de Dell en su cadena de suministro.
En comparación con Dell, que lleva un crecimiento de 55% al año, el mercado de
automóviles es maduro, con ligero crecimiento.
Además, con respecto a la complejidad del proceso de producción y del producto en sí, de la
cantidad de proveedores que maneja y del actual modelo de cadena de suministro, Ford tardaría
más tiempo en poder integrarse totalmente con cada uno de ellos. En ese caso tendría que
manejarse de manera progresiva. Si bien es cierto, Dell logró integrarse en poco tiempo, Ford no
cuenta con una plataforma que los ponga en contacto directo con todos los clientes. Ford recién
empezaba con la red de venta al público.
Ford puede verse beneficiado por la integración virtual (ahorro en costos, disminución de
inventarios, etc.), sin embargo, debe considerarse que no todo lo que funciona en un modelo de
negocio podría funcionar en otro totalmente distinto. Se pueden tomar ideas y aplicar reingeniería
en los procesos que se puedan ajustar al modelo de negocio propio para ser competitivos e
innovar, pero solo luego de conocer la realidad de la empresa, las necesidades de los clientes y de
todos los que intervienen en la cadena de suministro.
Por último, en lugar de Takai, nuestra recomendación a Ford sería seguir los proyectos de
reestructuración de Ford 2000, crear un proyecto de integración para compartir información de
los dealers, que son los que tienen directamente la realidad de las necesidades del cliente, y de
esta manera puedan tener acceso a la demanda real de los automóviles que fabrican y tener un
mejor pronóstico de ella. Pueden seguir investigando sobre las acciones tomadas por Dell, pero
siempre analizando si es que son aplicables a su modelo de negocio antes de implementarlas.
