¿QUÉ ES LA SUBCONTRATACIÓN (OUTSOURCING)?

Subcontratar significa adquirir de proveedores externos servicios o productos que normalmente son
parte de una organización. En otras palabras, una empresa determina que algunas actividades que
realizaba de manera interna (como las funciones de contabilidad, intendencia o atención telefónica)
sean efectuadas por otra compañía. Si una compañía posee dos plantas y reasigna la producción de
la primera a la segunda, esto no se considera subcontratación. Además, si una compañía traslada
algunos de sus procesos de negocio a otro país, pero mantiene el control, este movimiento se define
como operación a distancia (offshoring), no como subcontratación. Por ejemplo, hace poco tiempo
el grupo Haier de China decidió operar a distancia una fábrica de refrigeradores, con valor de $40
millones de dólares, a Carolina del Sur (logrando así enormes ahorros en costos de transporte). A
una empresa que subcontrata sus actividades de negocio internas se le llama empresa cliente. Una
compañía que es subcontratada se denomina proveedor subcontratado. Al principio de su ciclo de
vida, muchos negocios manejan sus actividades de manera interna. Sin embargo, a medida que los
negocios maduran y crecen, suelen encontrar alguna ventaja competitiva en la especialización
proporcionada por las empresas externas. También pueden encontrar limitaciones en la mano de
obra, los servicios, los materiales, o en otros recursos disponibles localmente. Por lo tanto, las
organizaciones equilibran los beneficios potenciales de la subcontratación con su potencial de
riesgo. La subcontratación de actividades erróneas puede ocasionar problemas importantes. La
subcontratación no es un concepto nuevo; sólo es una extensión de la muy utilizada práctica de
subcontratar actividades de producción. De hecho, las decisiones clásicas acerca de hacer o comprar
algún producto (que se analizaron en el capítulo 11) son ejemplos de subcontratación.
www.FreeLibros.org ¿Qué es la subcontratación (outsourcing)? 465 “La operación a distancia tiene
lugar cuando una compañía determina que una de sus fábricas que opera en Canton, Ohio, sea
trasladada a Cantón, China”. Thomas Friedman, The World Is Flat Cuando la subcontratación
realiza el trabajo, puede aportar un valor enorme. Los fabricantes por contrato como Solectron
proporcionan servicio subcontratado no sólo a IBM, sino también a Cisco Systems, HP, Microsoft,
Motorola, Sony, Nortel, Ericsson y Sun. Solectron es un productor de alta calidad que ha ganado
más de 450 reconocimientos, incluyendo el Premio Malcolm Baldrige. Uno de los beneficios
adicionales de la subcontratación es que las empresas cliente como IBM pueden mejorar realmente
su desempeño al usar las competencias de una empresa destacada como Solectron. Entonces, ¿por
qué la subcontratación se ha expandido hasta convertirse en una estrategia importante en los
negocios de todo el mundo? Desde una perspectiva económica, se debe al movimiento continuo
hacia la especialización que tiene lugar en una sociedad cada vez más tecnológica. De manera más
específica, el crecimiento continuo de la subcontratación se debe (1) al crecimiento de la
experiencia; (2) a la reducción de costos en transportes más confiables, y (3) al rápido desarrollo y
despliegue de los avances en telecomunicaciones y computación. Los bajos costos en
comunicación, incluyendo internet, permiten que las compañías de cualquier parte del mundo
proporcionen servicios de información que antiguamente estaban limitados por la geografía. Esta
capacidad de comunicación también proporciona la conectividad necesaria para apoyar la
maquinaria del crecimiento de la subcontratación global. Los ejemplos de subcontratación incluyen:
• Centros de atención telefónica en francés basados en Angola (una ex-colonia francesa) y para
Estados Unidos en Inglaterra e India. • Servicios legales de Dupont y servicios financieros de
Procter & Gamble (P&G) en Filipinas. • Sistemas de datos electrónicos que proporcionan
tecnología de información para Delphi Automotive y Nextel. • El manejo de servicios de viaje y
nómina por IBM, y que Hewlett-Packard proporcione servicios de tecnología de información para
P&G. • Servicios de nómina que proporciona ADP a miles de compañías. • La producción de
muchas de las computadoras de IBM por Solectron (un especialista en el ensamble de artículos
electrónicos). • La producción del Chrysler Crossfire, el convertible Audi A4 y el convertible
Mercedes CLK por Wilheim Karmann en Osnabruck, Alemania. La manufactura subcontratada,
también conocida como manufactura por contrato, se está volviendo una práctica estándar en
muchas industrias, desde computadoras (como se muestra en la fotografía de esta página) hasta
automóviles. De manera paralela al crecimiento de la subcontratación ocurre el crecimiento del
comercio internacional. Con la autorización de los acuerdos territoriales de comercio, como el
Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN), el trabajo de la Organización Mundial
de Comercio, la Unión Europea y otras zonas de comercio internacional establecidas en todo el
mundo, estamos atestiguando la expansión más grande del comercio internacional en la historia.
Tipos de subcontratación Casi cualquier actividad de negocios puede subcontratarse. Un contratista
general de la industria de la construcción, que subcontrata las distintas actividades de construcción
necesarias para hacer una casa, es un ejemplo perfecto de subcontratación. Por lo general, se
subcontratan todos los componentes del proceso de producción, incluyendo el diseño del arquitecto,
un análisis de consultoría para la localización del sitio, el trabajo de un abogado para obtener los
permisos de construcción, plomería, trabajo eléctrico, muros, pintura, instalación de chimenea,
jardinería, y la venta. La subcontratación implica un acuerdo (típicamente un contrato legal
sometido a licitación) con una organización externa. www.FreeLibros.org 466 Suplemento 11 • La
subcontratación (outsourcing) como una estrategia de la cadena de suministro Objetivo de
aprendizaje Competencias centrales Habilidades, talentos y capacidades únicas de una organización.
Las empresas subcontratadas podrían proporcionar a Sony: Competencia central Lo mejor del
mundo en diseño de miniaturización electromecánica Servicio después de la venta Funciones
financieras Logística Mantenimiento Administración de propiedades Manufactura de partes
Marketing Distribución Contabilidad Administración de prestaciones al empleado Figura S11.1
Sony, una compañía para subcontratación* *Adaptada de J. B. Quinn. “Outsourcing Innovation”.
Sloan Management Review (verano de 2000): 20. 1. Explicar cómo se relacionan las competencias
centrales con la subcontratación Entre los procesos de negocio subcontratados están las funciones
de (1) compras; (2) logística; (3) investigación y desarrollo; (4) operación de instalaciones; (5)
administración de servicios; (6) recursos humanos; (7) finanzas y contabilidad; (8) relaciones con
los clientes; (9) ventas y marketing; (10) capacitación, y (11) procesos legales. Observe que los
primeros seis procesos son funciones de AO que se analizan en este texto.

PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA Y COMPETENCIAS CENTRALES Como vimos en el capítulo 2, las
organizaciones desarrollan misiones, metas a largo plazo y estrategias como guías generales para
operar sus negocios. El proceso de planeación estratégica comienza con un enunciado básico de la
misión y con el establecimiento de metas. Dadas la misión y las metas, los planificadores
estratégicos realizan a continuación un análisis interno de la organización para identificar qué tanto
contribuye cada actividad de negocios al logro de la misión. Durante ese análisis, las compañías
identifican sus fortalezas lo que hacen bien o mejor que sus competidores. Estas habilidades,
talentos y capacidades únicas se llaman competencias centrales. Las competencias centrales pueden
incluir un conocimiento especializado, la propiedad de tecnología, o información y métodos de
producción únicos. La cuestión es identificar aquello que la organización hace mejor que
cualquiera. El sentido común indica que las competencias centrales son las actividades que la
compañía debería realizar. Por contraste, las actividades no centrales, que pueden representar una
parte importante del negocio total de una organización, son buenas candidatas a ser subcontratadas.
Por ejemplo, la competencia central de Sony es el diseño electromecánico de chips. Este es el
núcleo, y Sony es una de las mejores empresas del mundo cuando se requiere dar una respuesta
rápida y producir de manera especializada estos chips. Pero, como lo sugiere la figura S11.1, la
subcontratación podría ofrecer a Sony innovación y flexibilidad continuas. Los proveedores
subcontratados con especialización tienen la posibilidad de desarrollar innovaciones importantes en
áreas como software, recursos humanos y distribución. Ése es su negocio, no el de Sony. Los
administradores evalúan sus estrategias y competencias centrales y se preguntan cómo deben
utilizar los activos involucrados. ¿Quieren ser la compañía que opera a distancia y realiza trabajo de
bajo margen de entre 3% y 4% o la empresa innovadora que logra márgenes de entre el 30% y el
40%? Los ensambladores de computadoras personales o iPod basados en China y Taiwán ganan
entre el 3% y el 4%, pero Apple, que innova, diseña y vende, tiene un margen 10 veces más grande.
www.FreeLibros.org Tendencias de la subcontratación y repercusiones políticas 467 Teoría de la
ventaja comparativa Teoría que establece que los países se benefician por especializarse o exportar
productos y servicios en los que tienen una ventaja relativa, así como por importar bienes en los que
tienen una desventaja relativa. “Aunque puedas ser tácticamente bueno en algo, alguien lo puede
hacer mejor y a un precio más bajo”. James Champy 2N. Shirouzu, “Big Three’s Outsourcing Plan:
Make Part Suppliers Do It”. The Wall Street Journal (10 de junio de 2004): A1, A6 y (26 de
septiembre de 2005): A1. 3T. C. Fishman, “How China Will Change Your Business”. Inc. Magazine
(marzo de 2005): 70-84. 4N. M. Goldsmith, Outsourcing Trends (Nueva York: The Conference
Board, 2003). La teoría de la ventaja comparativa La motivación para la subcontratación
internacional proviene de la teoría de la ventaja comparativa. Esta teoría se enfoca en la economía
básica de subcontratar de manera internacional. De acuerdo con la teoría, si un proveedor
subcontratado externo, sin importar su ubicación geográfica, puede realizar actividades en forma
más productiva que la empresa cliente, ésta debe permitir que el proveedor subcontratado
internacional realice el trabajo. Lo anterior permite a la empresa cliente enfocarse en lo que hace
mejor (es decir, en sus competencias centrales). Países como India, China y Rusia han hecho de esta
teoría una prioridad de gobierno y han establecido dependencias que apoyan la sencilla transición
de empresas cliente ubicadas en el extranjero hacia sus mercados de subcontratación. Trabajos y
tareas van a países que reducen el riesgo mediante las estructuras legales necesarias, cuentan con
infraestructura, y tienen una fuerza de trabajo educada. El presidente de Ford llama a la teoría de la
ventaja comparativa “Economía 101, Adam Smith”.2 Ford le ha pedido a sus proveedores que
encuentren los precios “óptimos” de autopartes en el mundo, lo que usualmente significa que las
compañías de autopartes se ven forzadas a trasladar su trabajo a México o China. Pero México está
en una posición precaria. Foster Electric, proveedor de bocinas para Ford, trasladó recientemente
toda su producción de México a China para reducir sus costos en un 20% adicional. Con salarios
que ascienden sólo a la vigésima parte de lo que se paga en Estados Unidos, el término “precio de
China” se ha vuelto el punto de referencia global —intercambiable con “el precio más bajo
posible”. General Motors, que compra más de 80 mil millones de dólares en partes al año, espera
que sus proveedores le ofrezcan el mejor precio que la compañía pueda encontrar en el mundo —de
lo contrario, enfrentan la terminación del contrato.3 TENDENCIAS DE LA
SUBCONTRATACIÓN Y REPERCUSIONES POLÍTICAS En un sondeo de 52 corporaciones
importantes (83% de ellas tienen base en Estados Unidos), los ejecutivos respondieron a la pregunta
de cuáles son las razones más importantes para subcontratar. Entre las más mencionadas estuvieron
el ahorro de costos (77%), la obtención de experiencia externa (70%), la mejora de servicios (61%),
poderse enfocar en las competencias centrales (59%), y la obtención de acceso a la tecnología
(56%).4 El estudio también reveló que además de la subcontratación de actividades de negocio (por
ejemplo, servicios de ayuda para el uso de computadoras), se subcontrataban funciones
departamentales completas (por ejemplo, contabilidad, marketing, finanzas, administración de
operaciones y sistemas de información). Cuando se preguntó acerca de planes futuros, un 35% dijo
que continuarían en el mismo nivel o aumentarían la subcontratación, el 40% declaró que
continuarían subcontratando pero revisarían sus arreglos, y un porcentaje significativo dijo que
reducirían la subcontratación o que volverían a realizar el trabajo de manera interna. Resulta
evidente que quienes se involucran en la subcontratación no siempre están completamente
satisfechos, lo cual sugiere que los ejecutivos aún tienen mucho que aprender acerca del uso de la
subcontratación para elevar la productividad. Uno de los riesgos que implica la subcontratación es
la reacción política que resulta de subcontratar en países extranjeros. La pérdida de empleos en
Estados Unidos (así como la misma pérdida en países europeos) ha alimentado la retórica y las
acciones oficiales del gobierno en contra de la subcontratación. (Vea el recuadro de AO en acción
“Subcontratación para pueblos pequeños de Estados Unidos”). En 2004, el gobernador de
Tennessee firmó un decreto en contra de la subcontratación que convirtió a su estado en el primero
en otorgar un incentivo a los negocios por no subcontratar trabajos de sistemas de información en
lugares menos costosos del extranjero. La ley exige que las oficinas de adquisiciones estatales den
preferencia en las licitaciones para servicios de sistemas de información a los contratistas que
empleen sólo a trabajadores estadounidenses. Se han introducido casi otros 100 decretos en 30
estados, con los cuales se busca conservar empleos en Estados Unidos. A nivel federal, la Enmienda
Thomas-Voinovich, que también se aprobó en 2004, prohíbe que algunos contratos federales puedan
subcontratarse en el extranjero si los empleados del gobierno de Estados Unidos han realizado el
trabajo con anterioridad. Un decreto federal exige que los centros de atención telefónica informen
su ubicación a los clientes. www.FreeLibros.org 468 Suplemento 11 • La subcontratación
(outsourcing) como una estrategia de la cadena de suministro AO en acción Subcontratación
(Outsourcing) para pueblos pequeños de Estados Unidos Las compañías estadounidenses continúan
su búsqueda global de la eficiencia al subcontratar centros de atención telefónica y operaciones de
respaldo en oficinas, pero muchas de ellas se han dado cuenta de que no necesitan buscar más lejos
que un sitio como Nacogdoches, Texas. Para las compañías estadounidenses que enfrentan
problemas de calidad con sus operaciones subcontratadas en el extranjero y mala publicidad interna,
los pueblos pequeños de Estados Unidos están surgiendo como una alternativa atractiva.
Nacogdoches (con una población de 29,914 habitantes) o Twin Falls, Idaho (con una población de
34,469 habitantes), pueden ser la ubicación perfecta para instalar centros de atención telefónica.
Aunque el pago sea de sólo $7 por hora, estos trabajos se encuentran entre los mejores disponibles
para los residentes de pueblos pequeños. Al salir de las grandes ciudades en busca de la mano de
obra y las baratas propiedades de los pueblos pequeños, las compañías pueden ahorrar millones de
dólares y aún así incrementar su productividad. Un centro de atención telefónica instalado en un
pueblo que acaba de perder su planta de manufactura más grande encuentra que los trabajos son
fácilmente ocupados. U. S. Bank escogió recientemente a Coeur d’Alene, Idaho, para instalar su
centro de atención telefónica para tarjetas de crédito. La ciudad “tiene un problema serio de
desempleo”, dice el vicepresidente Schott Hansen. “Podemos llegar con 500 trabajos y realmente
hacer una diferencia en la comunidad”. Sin embargo, el hecho de tomar ventaja de los salarios bajos
que se pagan en países como India no se detendrá pronto. Hace pocos años, IBM compró Daksh
eServices Ltd., una empresa de centros de atención telefónica india con más de 9,000 empleados,
por $170 millones de dólares. Entonces, ¿es India la imparable capital de los centros telefónicos
ubicados en el extranjero? No necesariamente. A pesar de su población de 1,200 millones de
habitantes, sólo un pequeño porcentaje de sus trabajadores tienen las habilidades de idioma y
educación necesarias para ser empleados en las industrias con estilo occidental. India ya ha recibido
la advertencia de que sus centros telefónicos no pueden reclutar personal con salarios razonables,
sus empleos se trasladarán a Filipinas, Sudáfrica y Gana. Y, de hecho, en 2006, Apple Computer y
Britain´s Powergen desconectaron los centros telefónicos indios, argumentando que sus costos se
habían vuelto demasiado altos. Fuentes: Information Week (9 de mayo de 2005): 47-53; Business
Week (7 de agosto de 2006): 40-41; Business World (11 de octubre de 2005): 1; Knight Ridder
Tribune Business News (2 de octubre de 2005): 1. Regreso del trabajo Retorno de las actividades de
trabajo a la empresa cliente. “El reto más grande que tienen los ejecutivos es ver a la
subcontratación como una panacea, sin invertirle el tiempo suficiente para asegurarse de que se
realice correctamente”. Dr. James Tompkins 5D. W. Drezner, “The Outsourcing Bogeyman”,
Foreign Affairs 83, núm. 3 (mayo-junio de 2004): 22. 6Vea S. E. Fawcett, L. M. Ellram, y J. A.
Ogden, Supply Chain Management (Upper Saddle River, N.J.: Prentice Hall, 2007): 282-300; P.
Puranum y K. Srikanth “Seven Myths of Outsourcing”, The Wall Street Journal (16 y 17 de junio de
2007): R6; y J. A. Tompkins, “Don’t Outsource the Relationship”, Industrial Engineer 87, núm. 11
(2005): 28-33. Otros países desarrollados tienen restricciones similares. Una encuesta publicada en
2005 por el Financial Times encontró que un 59% de los residentes franceses, el 56% de los belgas,
y el 51% de los alemanes temían que sus trabajos fueran trasladados a otros países. (Irónicamente, a
los países en desarrollo también les preocupa que las naciones desarrolladas exploten su mano de
obra y sus mercados y dominen el paisaje económico de sus países). A pesar de la impresión
negativa creada por las acciones del gobierno, de la prensa y la opinión pública actual, datos muy
recientes del gobierno de Estados Unidos sugieren que los extranjeros subcontratan muchos más
servicios en ese país que lo que las compañías estadounidenses envían al extranjero. Y mientras que
los trabajos de Estados Unidos se subcontratan, sólo unos cuantos se mandan al exterior. Existe una
estimación de que dos décimos del 1% de los empleos se subcontratan cada año, mientras que la
dinámica economía de Estados Unidos, en el curso normal del capitalismo, destruye millones de
trabajos pero crea aún más.5 Las personas emigran a Estados unidos en busca de trabajo, y el
desempleo permanece bajo. El valor de las exportaciones estadounidenses de servicios (por
ejemplo, trabajo legal, programación de computadoras, telecomunicaciones, banca) era hasta hace
poco de 54,000 millones de dólares más que el valor de las importaciones de esos mismos servicios.
Pero la subcontratación es un camino de dos vías. El productor de dibujos animados de India Jadoo
Works, ¡incluso ha subcontratado proyectos a los animadores de Estados Unidos! En resumen, la
tendencia hacia la subcontratación continúa creciendo. Esto no significa que todas las prácticas de
subcontratación existentes sean perfectas. El término regreso del trabajo ha sido creado para
describir el retorno de las actividades de negocio a la compañía original. Ahora analizaremos los
riesgos asociados con la subcontratación.