Unidad 1: Modelos de fabricación y productividad

Operations management (Dirección, Gestión, Administración de Producción y Operaciones)

Diseño, operación y mejora de los sistemas que crean y entregan los productos y los servicios primarios de
una empresa.
“Utilización de los factores productivos y de los inputs intermedios para obtener bienes y servicios”

¿Qué es producción?
• “Creación de bienes y servicios”
• “Utilización de los factores productivos y de los inputs intermedios para obtener bienes y servicios”.

Empresa
“Un sistema complejo y abierto, en el que los distintos subsistemas y elementos están convenientemente
interrelacionados y organizados, formando un todo unitario y desarrollando una serie de funciones que
pretenden la consecución de los objetivos globales de la firma“

El sistema de producción está inmerso en la organización

El sistema de producción - Misión

Obtención de los bienes y servicios que deberán satisfacer las necesidades detectadas por el subsistema
comercial y/o generadas por el departamento de investigación y desarrollo.

Marco de referencia
• Productos y/o servicios a elaborar
• Procesos
• Capacidad a largo plazo
• Equipamiento necesario
• Localización de la actividad productiva
• Distribución en planta del equipamiento y de los recursos humanos

El sistema de producción

Concretar los objetivos

Productos y servicios: cantidades y tiempos para Planificación
alcanzar los objetivos
Items a producir o adquirir, cuando, para lograr lo Programación
establecido para los productos
Actividades a desarrollar en las unidades Programación a muy corto plazo
productivas, cuando, para cumplir requerimientos
de componentes
Problemática de la capacidad para que se elaboren
planes y programas factibles
Necesidades de materiales de acuerdo con la Planificación, gestión y control de inventarios
planificación y programación elaborada

En resumen...
Se trata de proyectar el futuro deseado, los medios necesarios y las actividades a desarrollar para
conseguirlo. → PLANIFICACIÓN

Clasificación de los sistemas productivos

• Muchas
• Estrategia de proceso: “El objetivo es encontrar la forma de producir bienes y servicios que cumplan
con los requerimientos del cliente y las especificaciones del producto en cuanto a costos y otras
restricciones de la administración”.

Enfoque en el proceso
• Instalación de producción organizada alrededor de los procesos para facilitar la producción de bajo
volumen y alta variedad
• Proporcionan un alto grado de flexibilidad del producto -> los productos se mueven de manera
intermitente entre los procesos
• Cada proceso está diseñado para desempeñar una amplia variedad de actividades y manejar
cambios frecuentes
• Estas instalaciones tienen costos variables altos y una utilización muy baja de instalaciones
Ejemplo: Pacientes tratados de manera individual, invitaciones a una boda.

Enfoque repetitivo
• Orientado al producto. Usa módulos
• Módulos: Partes o componentes de un producto preparadas previamente, a menudo en un proceso
continuo
• Línea de ensamble clásica!
• Tiene más estructura -> menos flexibilidad
• Ventajas económicas del modelo continuo (donde se preparan muchos de los módulos), como la
ventaja de la personalización del modelo de bajo volumen y alta variedad.
Ejemplo: Industria automotriz, motocicletas, Big Macs, automóviles.

Enfoque en el producto
• Proceso orientado al producto
• De alto volumen y poca variedad
• También se conocen como procesos continuos porque tienen corridas de producción grandes y
continuas
• Se requiere estandarización y el control efectivo de la calidad para mantener la consistencia de los
productos
• Implica altos volúmenes y poca variedad
• La naturaleza especializada de la instalación requiere costos fijos altos, pero los bajos costos
variables facilitan la alta utilización de la instalación.
Ejemplo: Planta de "Nucor Stell", cerveza, papel.
Enfoque en la personalización masiva
• Producción rápida y a bajo costo de bienes y servicios que satisfacen de manera creciente los
deseos personales del cliente
• Variedad de productos (enf. proceso)+Costo de la producción estandarizada de alto volumen (enf.
producto) = Personalización masiva
• No sólo se refiere a la variedad, sino también a la elaboración en forma económica de lo que el
cliente quiere cuando el cliente lo desea
• Requiere capacidades de operación sofisticadas, uso imaginativo y dinámico de los recursos
organizacionales, vínculo entre departamentos debe ser estrecho
• Productos se fabrican sobre pedido
Ejemplo: Alineadores ortodóncicos, casas personalizadas.

Comparación de alternativas
Enfoque en el Enfoque repetitivo Enfoque en el Personalización
proceso producto masiva
Volumen Pequeño Grandes corridas Grande Grande
Variedad de Alta Intermedia Baja Alta
productos (Productos
estandarizados con
alternativas a partir
de módulos)
Costos fijos (CF) y CF: bajos CF: según CF: altos CF: tienden a ser
variables (CV) CV: altos flexibilidad de CV: bajos altos
instalación CV: deben ser bajos
Gráficas de cruce

Ejemplo:
Productividad

Es la relación que existe entre las salidas (bienes y servicios) y una o más entradas (recursos como mano de
obra y capital).
Mejorar la productividad significa mejorar la eficiencia (Minimizar los recursos para cumplir los objetivos).

Mejorar la productividad

Medición de la productividad

• De un solo factor: mediciones parciales que relacionan la producción con un factor (trabajo, o
capital).
Productividad: unidades producidas/insumo empleado

• Multifactorial: mediciones multifactoriales que relacionan la producción con los diferentes insumos
utilizados.
Productividad: salida/unidades monetarias (mano de obra+material+energía+capital+otros).
Medida simultánea de la eficiencia en la utilización conjunta de todos los recursos
Cuestiones erróneas
• Reducir el concepto de productividad al de productividad del trabajo
• Creer que se puede medir la productividad solamente por la cantidad de producto
• Confundir la productividad con la rentabilidad
• Considerar que la productividad sólo se puede aplicar a las tareas relacionadas con la producción
• Considerar los problemas de productividad solo como problemas técnicos o gerenciales

Productividad y los Servicios

La productividad ha mostrado dificultad para mejorar porque a menudo el trabajo es:
1. Intensivo en mano de obra (por ejemplo, asesoría, enseñanza).
2. Enfocado en atributos o deseos individuales (por ejemplo, asesoría para inversión).
3. Una tarea intelectual realizada por profesionales (por ejemplo, diagnósticos médicos).
4. Difícil de mecanizar y automatizar (por ejemplo, un corte de cabello).
5. Difícil de evaluar en cuanto a su calidad (por ejemplo, el desempeño de un despacho de abogados).

Función de producción
Especifica la cantidad máxima de un bien que puede producirse con una cantidad dada de factores o
insumos (dado un determinado estado del conocimiento tecnológico).
• Factores fijos: aquellos que en el corto plazo no pueden incrementarse. Ej: planta, equipamiento.
• Factores variables: aquellos que en el corto plazo pueden incrementarse. Ej: trabajo, materiales.

Ley de Rendimientos Decrecientes

Establece que el producto marginal de un factor variable de producción disminuye traspasado un
determinado nivel, al incrementarse la cantidad empleada de ese factor.
Ley de Rendimientos Decrecientes
La cantidad de producto que se obtiene no depende solo de la cantidad de trabajo. Otros factores que
influyen son:
• La organización del trabajo
• La calidad y tecnología del equipo productivo. (Es la forma más directa de aumentar la cantidad de
producto por trabajador empleado.)
• La mayor eficiencia de la estructura económica del medio en el cual se desenvuelve la empresa
(reglas claras y por largos periodos de tiempos)
• La utilización de las economías de escala.
• La mejora y la especialización del factor trabajo, que permite la adopción de procesos técnicos más
complejos.
• La inversión en nuevas tecnologías.
• El nivel de conflictividad de la empresa.
• La productividad tiene carácter microeconómico y no macroeconómico.

Variables de productividad
1. Mano de obra:
• Educación básica apropiada para una fuerza de trabajo efectiva.
• La alimentación de la fuerza de trabajo.
• El gasto social que hace posible el trabajo, como transporte y salubridad.
2. Capital: La inversión de capital proporciona las herramientas para que se realicen las
transformaciones necesarias para llegar al producto.
3. Administración:
• Factor de la producción y un recurso económico.
• Es responsable de asegurar que la mano de obra y el capital se usen de manera efectiva para
aumentar la productividad.
 • Es responsable de más de la mitad del incremento anual en la productividad. Este aumento
incluye las mejoras realizadas mediante la aplicación de tecnología y la utilización del
conocimiento.

Calidad y productividad
La relevancia de la calidad radica en que es uno de los factores que mejor explica aumentos de la
productividad.
Existe una fuerte vinculación entre la mejora de la calidad y el aumento de la productividad.
No es posible pensar en una empresa de alta productividad que no tenga un adecuado sistema de
calidad.
Entre las expectativas del Cliente está el precio, entre otras consideraciones, que hoy es determinado por
un mercado y que básicamente es lo que el cliente está dispuesto a pagar por un determinado producto, el
valor que el usuario le da al producto.
Es la productividad la que nos permitirá obtener más producto con igual costo de producción.
Se hace reduciendo los costos tanto como sea posible, logrando niveles más altos de calidad en el proceso
que terminaran entregando un aumento de la productividad.

El concepto MUDA
“Cualquier actividad, proceso u operación que no agregue valor al producto o servicio para el cliente”
Muda es un término japonés que hace referencia a algo inútil o que genera algún tipo de desperdicio.
Muda es cualquier actividad innecesaria, siempre visto desde la óptica del cliente y esto involucra no solo
actividades productivas sino también administrativas.
Estos elementos inútiles deben ser eliminados para mejorar la rentabilidad, la productividad y la calidad del
producto o servicio final.

Tipos de desperdicios:
• Transporte: en la manufactura se refiere al traslado innecesario de materia prima o productos
terminados. En organizaciones de otro tipo, puede estar relacionado con la movilidad innecesaria
del capital humano.
• Inventario: es la acumulación de stock; esto genera pérdidas de espacio y mercancía con daños o
que se vuelve obsoleta.
• Movimiento innecesario: tránsito innecesario de un lugar a otro. Si el colaborador debe dejar su
área de trabajo para recoger un documento o hacer una consulta, genera desperdicio de tiempo y
energía de su parte.
• Espera: todo momento en el que no se está añadiendo valor: espera por materia prima, conclusión
de un paso anterior, así como por colaboradores que llegan tarde a una reunión de equipo o de
procesos que deben esperar la aprobación de toda la cadena de mando.
• Sobreproducción: el tiempo, dinero y personal dedicado a esta producción podría canalizarse en
actividades y procesos que sí ofrezcan valor agregado a los productos o servicios.
• Sobreprocesado: deriva de no contar con procesos optimizados o de usos inadecuados de las
herramientas. También surge por fallos en la comunicación y malentendidos, por ejemplo, cuando
dos personas compilan un informe sobre el mismo tema.
• Partes defectuosas: suele implicar gastos de material y fuerza de trabajo con resultados poco
satisfactorios para los clientes, derivando en pérdidas económicas importantes.
 Unidad 2: Los sistemas productivos

Planificación - Importancia
Se trata de proyectar el futuro deseado, los medios necesarios y las actividades a desarrollar para
conseguirlo.

Planificación - Definiciones
• «La planeación provee un enfoque racional para lograr objetivos preseleccionados (…), permite
salvar la brecha que nos separa del sitio al que queremos ir. La planeación es un proceso que
requiere esfuerzo intelectual, requiere determinar conscientemente los cursos de acción a seguir y
basar las decisiones en propósitos, conocimientos y estimaciones bien definidos»
• « Planificar significa prefijar la sucesión temporal de los objetivos y de las medidas aptas para su
consecución, es decir, determinar prioridades, es tarea de estructuración de la acción y, como tal,
está a cargo de expertos llamados planificadores »
• « Planear significa elegir, definir opciones frente al futuro, pero también significa proveer los medios
para alcanzarlo (…) »

Planificación - Características
• Reflexividad: previa y concomitante con la acción
• Selectividad: elección de objetivos, metas y de medios para alcanzarlos
• Intencionalidad: esfuerzo voluntario de construcción conceptual y práctica del futuro deseado
• Anticipación: imaginación para la ideación de futuros posibles
• Direccionalidad: orientación de la acción hacia un sentido querido y predeterminado
• Adaptabilidad: versatilidad para adecuarse a los cambios en el contexto y flexibilidad en la acción

Planificación empresarial y planificación de operaciones

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA:
• Se establecen los objetivos, las estrategias y los planes a L/P de la empresa.
• Se emplean variables muy agregadas: tipos de productos y cifras anuales.
PLANIFICACIÓN TÁCTICA:
• Se encargan de concretar para cada una de las áreas funcionales, la parte inicial del Plan estratégico
• Conectan la planificación estratégica y la operativa
• Horizonte temporal: mediano plazo (3 a 18 meses)
• Variables empleadas: familias de productos y cifras mensuales o trimestrales
PLANIFICACIÓN OPERATIVA:
• Se concretan los planes estratégicos y los objetivos globales para cada una de las áreas funcionales.
Tareas a desarrollar para cumplir los objetivos y los planes a L/P.
• Horizonte temporal: corto plazo (hasta 3 meses)
• Se emplean variables desagregadas: productos y cifras semanales.
PLANIFICACIÓN ADAPTATIVA:
• Medidas correctoras necesarias para eliminar las divergencias entre los resultados obtenidos y los
objetivos relacionados con ellos
Planificación empresarial y planificación de operaciones

Enfoque jerárquico para el proceso de planificación

• Permite la coordinación entre los objetivos, planes y actividades de los niveles estratégico, táctico y
operativo
• Cada uno persigue sus metas teniendo en cuenta las de nivel superior (de las cuales dependen) y las
de nivel inferior (a las que restringen)
• Va de lo global a lo concreto
• Se utiliza para empresas de bienes y de servicios – El nivel de complejidad dependerá del tipo de
actividades que realice, por ejemplo: fabricación.

Enfoque jerárquico para el proceso de planificación - Niveles

Planificación estratégica (o a largo plazo)
• Desarrollo de nuevos productos o modificación de los existentes
• Tecnologías y procesos
• Valoración de las necesidades de capacidad derivadas del plan a largo plazo
• Decisiones de localización de planta: crear una nueva instalación y/o modificar las existentes
• Tiempos para llevar a cabo las decisiones
Planificación táctica (o a medio plazo)
• Abarca períodos más cortos que la P. Estratégica
• Establecer valores de las principales variables productivas: Cantidades de productos, Inventarios,
Nivel de mano de obra, Etc.
• Se considera fija la capacidad de las instalaciones : se permiten sólo medidas de ajuste transitorio
Programación maestra
• Tiene más grado de detalle que la P. táctica
– Familias de productos -> productos concretos
– Meses -> semanas
• La capacidad mensual disponible está definida, pero pueden haber desajustes:
 – Debe realizarse un análisis aproximado de la capacidad teniendo en cuenta las necesidades
derivadas de actividades distintas de la elaboración de productos terminados. Por ejemplo: piezas
de repuesto, transferencia a otras plantas, etc.
• Debe encontrar una relación de compromiso:
– Suficientemente estable como para que la fabricación pudiese garantizar su ejecución
– Suficientemente flexible como para obtener una respuesta competitiva ante posibles cambios en
la demanda

Programación de componentes
• Programación detallada de los componentes de los productos
• Planificación detallada de la capacidad requerida por los mismos para cada centro de trabajo

Ejecución y control
• Programación de operaciones en los centros de trabajo que tenga en cuenta las prioridades de
fabricación
• Acciones de compra de las materias primas y componentes que se adquieren en el exterior
• Control detallado de la capacidad.
• Proporciona retroalimentación a este nivel y a los superiores
Enfoque jerárquico para el proceso de planificación - Integración entre áreas de la empresa

Planificación y niveles jerárquicos de la organización

Alta gerencia:
• Planificaciones con impactos a largo plazo y de larga duración: 2 a 5 años.
• Decisiones sobre:
- Capacidad
- Investigación y desarrollo
- Planes para nuevos productos
- Inversiones de capital
- Localización y expansión de instalaciones
Corresponden a decisiones de Planificación estratégica.

Gerencia media:
• Planes a mediano plazo (3 a 18 meses), que se construyen con técnicas de planeación agregada. No
se modifica la capacidad.
• Decisiones sobre:
- Planeación de ventas
- Planeación y presupuestación de la producción
- Determinación de los niveles de empleo, inventario y subcontratación
- Análisis de los planes de operación
Corresponden a decisiones de Planificación táctica.

Gerencia operacional:
• Planes a corto plazo (hasta 3 meses), que se elaboran mediante técnicas de programación
(programa maestro de la producción)
• Decisiones sobre:
- Asignación del trabajo
 - Determinación de órdenes
- Programación de tareas
- Despacho
- Tiempo extra
- Ayuda de tiempo parcial
Corresponden a decisiones de Planificación operativa.

Personal operativo:
• Decisiones sobre planificación de componentes.
 Unidad 3: Localización y disposición de la planta industrial

OBJETIVO: Maximizar el beneficio de la ubicación

Decisiones de la localización en General

• Decisiones ESTRATÉGICAS
• Consecuencias a largo plazo
• Es difícil dar marcha atrás
• Afectan a los costos fijos y variables:
– costo de transporte: hasta un 25% del precio del producto
• – Otros costos: impuestos, sueldos, alquileres, etc

Decisiones de la localización Industrial

Menor costo.
Los ingresos varían poco de unas localizaciones a otras.
La localización es un factor de costo clave:
• Afecta los costos de transporte y producción (por ejemplo: la mano de obra)
• Los costos varían mucho de unas localizaciones a otras

Tipos de costos de localización

• Tangibles: se identifican con facilidad y se miden con cierta precisión. Ejemplos: Servicios públicos,
mano de obra, materiales, impuestos, depreciación, etc.
• Intangibles: no se pueden cuantificar con facilidad. Ejemplos: Calidad de la educación,
infraestructura pública de transporte, actitudes de la comunidad, calidad y actitudes de los posibles
empleados, etc

Decisiones de la localización de Servicios

Mayores ingresos
Los costos varían poco de unas áreas de mercado a otras
La localización es un factor de ingreso clave:
• Afecta al contacto con los clientes
• Afecta al volumen de negocio

Otro enfoque: localización e innovación

Cuando la creatividad, la innovación y las inversiones en investigación y desarrollo, son críticas para
estrategia de operaciones, los criterios para la localización pueden separarse del enfoque centrado en los
costo.
Cuando el enfoque está en la innovación, los siguientes atributos parecen afectar la competitividad global
tanto como la innovación:
• La presencia de entradas especializadas y de alta calidad como el talento científico y técnico
• Un entorno que estimula la inversión y la rivalidad local intensa
• Presión y conocimiento obtenido a partir de un mercado local sofisticado
• Presencia local de industrias relacionadas y de apoyo

Localización de una Planta Industrial

• No es una decisión frecuente.
• La demanda ha superado la capacidad actual de la planta
• Cambios en la productividad laboral, tipo de cambio, costos, actitudes locales
• Cambios demográficos o en la demanda del consumidor
Alternativas: Localización de una Planta Industrial
1. Expandir la instalación existente en lugar de moverla
2. Mantener lo actual y agregar otra instalación en otro lugar
3. Cerrar y trasladarse a otro sitio

Decisión de localización en un país

• Disposiciones legales; actitudes gubernamentales, estabilidad e incentivos
• Cuestiones culturales y económicas
• Localización de mercados
• Disponibilidad de la fuerza de trabajo; actitudes; productividad y costos
• Disponibilidad de suministros y energía
• Tipos de cambio
• World economic forum: elabora un ranking de competitividad global de 144 países teniendo en
cuenta estos y otros factores

Decisión de localización en una región o ciudad

• Deseos empresariales
• Atractivo de la región (cultura, impuestos, clima, etc.)
• Disponibilidad de la mano de obra; costos; actitud sindical
• Costos y disponibilidad de servicios
• Reglamentación medioambiental de la región/ciudad
• Incentivos gubernamentales
• Proximidad a materias primas y clientes
• Costos del suelo y de edificación

Decisión de localización en un lugar

• amaño de los terrenos y costos
• Acceso a comunicaciones (aéreas, ferroviarias, marítimas y fluviales)
• Restricciones urbanísticas de la zona
• Proximidad a los servicios y proveedores necesarios
• Cuestiones de impacto medioambiental

Organizaciones que necesitan estar cerca de Mercados

• Agencias del gobierno:
– Cuerpos de policía y de bomberos
– Correos
• Venta al por menor y servicios:
– Restaurante, supermercados, gasolinera
– Droguerías, centro comercial
– Panaderías
• Servicios:
– Médicos, abogados, contables
– Bancos, talleres

Factores para una empresa de Servicios

OBJETIVO: determinar el volumen de negocios y el ingreso
1. Poder adquisitivo de los consumidores de la zona
2. Servicio e imagen compatibles con la demografía de los consumidores de la zona
3. Competencia en la zona
4. Calidad de la competencia
5. Particularidades de las localizaciones de la empresa y de los competidores
6. Calidad material de las instalaciones y negocios vecinos
 7. Políticas de operaciones de la empresa
8. Calidad de gestión

Métodos de Evaluación de Localización:

Método de Factores Ponderados (MFP)

• Técnica de localización más utilizada
• Útil para las localizaciones industriales y de servicios
• Se evalúan factores:
– Intangibles (cualitativos): ejemplo: calidad de educación, destreza laboral
– Tangibles (cuantitativos): ejemplo: costos a corto y a largo plazo

Ejemplos de factores a tener en cuenta en MFP

• Disponibilidad de la mano de obra (actitudes, edad, distribución y capacitación)
• Proximidad de las materias primas y proveedores
• Costos laborales (salarios, sindicación o productividad)
• Proximidad a mercados
• Políticas fiscales locales y estatales (incentivos, impuestos o compensaciones por desempleo)
• Servicios (gas, electricidad y agua, y sus costos)
• Costos del emplazamiento (terreno, expansión,
• estacionamiento, drenaje del terreno, etc.)
• Disponibilidad de transportes (ferroviarios, aéreos, fluviales y autopistas)
• Cuestiones de calidad de vida en la comunidad (niveles de educación, costo de vida, atención
médica, deportes, actividades culturales, transportes, vivienda, ocio o servicios religiosos)
• Cambio de moneda (tipo y estabilidad)
• Características del gobierno (estabilidad, honradez y actitudes hacia nuevas empresas, tanto locales
como extranjeras)

Pasos de MFP
1. Determinar una grilla de factores relevantes
2. Asignar un peso a cada factor para reflejar su importancia relativa para los objetivos de la empresa
3. Elaborar una escala para cada factor (por ejemplo, de 1 a 10 o de 1 a 100 puntos)
4. Pedir a los directivos que puntúen cada localización para cada factor
5. Multiplicar la puntuación por el peso de cada factor y calcular el total de cada localización
6. Elegir la localización que ha obtenido la puntuación máxima

Ejemplo MFP
Una cadena estadounidense con 10 parques de diversión familiares decidió ampliarse al extranjero
mediante la apertura de su primer parque en Europa. Desea seleccionar entre Francia y Dinamarca.
Análisis del Punto muerto de Localización
• Método de análisis costo-volumen para hacer una comparación económica de las alternativas de
localización
• Pasos:
1. Determinar los costos fijos y variables para cada localización
2. Realizar un gráfico donde los costos de cada localización se reflejen en el eje vertical, y el
volumen anual de producción en el horizontal
3. Seleccionar la localización que proporcione el costo total mínimo para el volumen de producción
previsto
• Debe estar por encima del punto muerto

Ejemplo Análisis del Punto muerto de Localización

Una empresa necesita expandir su capacidad. Está considerando tres localizaciones Akron, Bowling Green y
Chicago para abrir una nuevaplanta. La compañía desea encontrar la localización más económica para un
volumen esperado de 2,000 unidades por año.
La empresa decide dirigir un análisis del punto de equilibrio de la localización. Para realizarlo, determina
que los costos fijos anuales respectivos para cada lugar son de $30,000; $60,000 y $110,000; y que los
costos variables son de $75, $45 y $25 por unidad, respectivamente.
El precio de venta esperado de cada unidad producida es de $120.
Método del Centro de Gravedad (MCG)
• Técnica matemática para hallar la mejor localización de un punto único de distribución (naranja) que
da servicio a varios almacenes o áreas (azul).
• Minimizar los costos de distribución
• Considerar:
– La localización de los posibles destinos:Ejemplo: mercados, minoristas, etc.
– Volumen de transporte
• Distancia de transporte (o costo): costo/unidad/km es constante.

Pasos de MCG
1. Situar las localizaciones en la red de coordenadas:
– La red tiene un origen y una escala arbitraria
– Mantiene distancias relativas
2. Calcular las coordenadas X e Y para hallar “el centro degravedad”, el cual:
– Da la localización del centro de distribución
– Minimiza el costo de transporte
Ejemplo de MCG
Una cadena de cuatro tiendas de autoservicio grandes tiene establecimientos ubicados en Chicago,
Pittsburgh, Nueva York y Atlanta. En la actualidad reciben sus provisiones de un almacén viejo e inadecuado
que está en Pittsburgh, donde se abrió la primera tienda de la cadena. La compañía quiere encontrar
alguna localización “central” en la cual construir un nuevo almacén.
Método de transporte
Encontrar el mejor patrón de embarque desde varios puntos de suministro (fuentes) hasta varios puntos de
demanda (destinos) para minimizar los costos totales de producción y transporte

• Se analizan diversas combinaciones de localización-capacidad para encontrar la que minimiza los

costos
• Técnicas de programación lineal y otro tipo de algoritmos

Decisiones de Layout
Objetivo: desarrollar una distribución efectiva y eficiente que satisfaga los requisitos competitivos de
la empresa

Se debe lograr:
– Mayor utilización del espacio, equipo y personas
– Mejora de flujo de información, materiales y personas
– Mejora de la moral y la seguridad de las condiciones de trabajo de los empleados
– Mejora de la interacción con el cliente
– Flexibilidad

Un buen Layout debe determinar:

• Equipo para el manejo de materiales: qué equipo debe emplearse: bandas, grúas, sistemas de
almacenamiento…
• Requerimientos de capacidad y espacio: cuando se conocen las necesidades de personal, máquina
y equipos se puede proceder a organizar y asignar el espacio a cada componente.
• Entorno y Estética: ventanas, circulaciones de aire, altura, privacidad
• Flujos de Información: debe ser facilitada por el Layout
• Costo de movimiento entre diferentes áreas de trabajo: puede haber consideraciones con el
movimiento de materiales o con la importancia de que ciertas áreas estén cerca de otras
Tipos de distribución
Oficina Ubicar cerca a los trabajadores que requieren estar en contacto frecuente
Comercio o Tienda Exponer al cliente a artículos de alta utilidad
Almacén Balancear el almacenamiento de bajo costo con el manejo de material de bajo
costo
Posición fija Llevar los materiales a áreas de almacenamiento delimitadas alrededor del sitio
Orientada al proceso Manejar flujos variados de material para cada producto
Célula de trabajo Identificar una familia de productos, formar equipos, capacitar en forma cruzada
a los miembros de equipo
Orientada al producto Igualar el tiempo de las tareas realizadas en cada estación de trabajo

Línea de ensamble
• Se usa en la distribución orientada al producto
• Se colocan las partes fabricadas juntas en una serie de estaciones de trabajo
• Se busca “balancear la línea”: el tiempo que lleva realizar una tarea en una máquina debe ser igual
con el de la siguiente máquina en la línea de fabricación
• Obtención de una salida en cada estación de trabajo de la línea de manera que se disminuyan al
mínimo las demoras.
• Ejemplo: Big Macs, automóviles

Balanceo de la línea de ensamble

El balanceo de líneas se realiza comúnmente para minimizar el desequilibrio entre máquinas y personal al
mismo tiempo que se cumple con la producción requerida de la línea.
Balanceo de la línea de ensamble

Relación o diagrama de precedencia: Secuencia en que deben realizarse las diferentes tareas

Balanceo de la línea de ensamble - Ejemplo

Jornada productiva de 480 minutos y un programa de producción de 40 unidades diarias. Calcular el
número mínimo de estaciones de trabajo.
Tipos de distribución
Una distribución efectiva facilita el flujo de materiales, personas e información en y entre las áreas.
Para lograr estos objetivos, existen varios métodos. Para ver las características de cada uno de ellos, hacer
clic en cada título.

Layout de oficina
Posiciona a los trabajadores, su equipo, y sus espacios y oficinas para proporcionar el movimiento de
información.
• Importancia del flujo de información
• Se analizan los patrones de comunicación electrónica y convencional, las necesidades de
separación, y otras condiciones que afectan la efectividad de los empleados
• La tecnología permite flexibilidad en la distribución mediante el movimiento electrónico de la
información
Una herramienta útil para este tipo de análisis es la gráfica de relaciones:

En este ejemplo, el jefe de marketing debe estar (1) cerca del área de los diseñadores; (2) menos cerca de
las áreas secretarial y de archivo central, y (3) lejos del centro de fotocopiado o el departamento de
contabilidad.

Layout de Comercio
La venta o los beneficios varían directamente con la exposición de los productos de los clientes.
Hay cinco ideas que ayudan a determinar el Layout general:
• Colocar los artículos de mucha venta en la periferia
• Localización destacada de los productos de compras impulsivas y de alto margen
• Distribuir los artículos que dominan la lista de compra dispersos
• Alto grado de exposición es los extremos finales de los pasillos
• Transmitir cuál es la misión de la tienda.

Layout de Almacenes
El objetivo es encontrar el mejor equilibrio entre los costos de manutención y los costos asociados con el
espacio de almacenamiento.
Se busca:
• Maximizar la utilización del volumen total del almacén.
• Minimizar el costo por manejo de materiales

Según la organización física se consideran dos tipos de modelos de gestión operativa de los almacenes:
• Almacén Organizado
Cada referencia tiene asignada una ubicación específica en almacén y cada ubicación tiene
asignadas referencias específicas.
Ventajas: Facilita la gestión manual del almacén.
Desventajas: Necesita preasignación de espacio (independientemente de existencias).
• Almacén Caótico:
No existen ubicaciones pre-asignadas. Los productos se almacenan según disponibilidad de espacio
y/o criterio del almacenista.
Ventajas: Optimiza la utilización del espacio disponible en el almacén. Acelera el almacenamiento
de mercancías recibidas.
Desventajas: Dificulta el control manual del almacén. Requiere sistemas de información
electrónicos.

• Layout de Posición Fija o Proyecto:

El proyecto/producto permanece fijo en un lugar y los trabajadores y equipos acuden a esa única
área de trabajo. Ejemplos: barco, casa, mesa de operaciones en un quirófano
Complicaciones:
- Espacio limitado
- Diferentes materiales para las diversas etapas
- El volumen de materiales requeridos es dinámico

• Layout Orientado al Proceso:

Es la estrategia de bajo volumen y alta variedad vista en la clase 1:
- Manejo simultáneo de una amplia variedad de productos o servicios
- Cada producto pasa por una secuencia de operaciones distinta
- Más eficiente cuando se elaboran productos con distintos requerimientos o cuando se manejan
clientes, pacientes o consumidores con distintas necesidades.
Ventajas:
- Flexibilidad en la asignación de equipos y tareas
- La avería de una máquina no tiene porque detener el proceso
- Puede fabricar piezas en pequeños lotes
Desventajas:
- Uso de equipos de utilización general o multifuncional
- Las ordenes de producción llevan mas tiempo en el sistema
- Se requiere mano de obra calificada
- Costos elevados de movimientos de piezas

Ejemplo Layout Orientado al Proceso: distribución del proceso en una sala de urgencias que
muestra la ruta de dos pacientes.
• Célula de Trabajo:
Reorganiza a personas y máquinas que normalmente estarían dispersas en diferentes
departamentos en un grupo de forma que puedan centrarse en la producción de un único producto
o grupo de productos relacionados.
Ventajas:
- Reducir el inventario de trabajo en curso
- Se requiere menor espacio de planta
- Reducción de inventario de materias primas y de productos terminados
- Reducción de costos de mano de obra directa debido a una mejor comunicación, flujo de
materiales y programación
- Aumento del sentido de participación del empleado en la organización y el producto
- Mayor utilización de equipos y maquinarias
- Reducida inversión en máquinas y equipos
Requisitos:
- Identificación de las familias de productos
- Un alto nivel de formación y flexibilidad por parte de los empleados
- Personal comprometido con su propio equipo y sus productos
- Pruebas en cada estación de la célula
Ejemplo:

• Layout Orientado al Producto:

Las distribuciones orientadas al producto se organizan alrededor de productos o familias de
producto similares de alto volumen y baja variedad.
La producción repetitiva y la producción continua, vistas en la clase 1, usan distribuciones
orientadas al producto.
Las consideraciones son las siguientes:
- El volumen es adecuado para una alta utilización de los equipos
- Demanda del producto estable (alta inversión)
- El producto es estandarizado
- Los suministros de materias primas y componentes son adecuados y de calidad uniforme
Línea de ensamble: se construyen componentes (llantas de automóviles, partes metálicas, etc) en
una serie de máquinas.
Línea de fabricación: se colocan las partes fabricadas juntas en una serie de estaciones de trabajo.
 Unidad 4: Aprovisionamiento y gestión de materiales

Capacidad - Definición
“Volumen de producción” (throughput) o número de unidades que puede alojar, recibir, almacenar o
producir una instalación en un periodo específico de tiempo".
"Cantidad de producto o servicio que puede ser obtenido por una determinada unidad productiva durante
un cierto período de tiempo".

Importancia de la capacidad
Objetivo de la planeación estratégica de la capacidad:
Ofrecer un enfoque para determinar el nivel general de la capacidad de los recursos de capital intensivo (el
tamaño de las instalaciones, el equipamiento y la fuerza de trabajo completa) que apoye mejor la
estrategia competitiva de la compañía a largo plazo.
Alinear las decisiones sobre la capacidad con la misión y la estrategia de la compañía.

Repercusiones críticas en:

• Índice de respuesta de la empresa
• Estructura de sus costos
• Políticas de inventario
• Administradores y personal de apoyo que requiere

Problemas en los niveles de capacidad

Exceso de capacidad Déficit de capacidad
• Influencia negativa en la estructura de • Disminución del servicio
costos • Pérdida de los clientes
• Necesidad de reducir precios para estimular • Reducción de la cuota del mercado
demanda • Reducción de niveles de calidad
• Equipos y personal ocioso • Mala imagen de la empresa
• Exceso de inventarios

Capacidad – Horizontes de tiempo

Capacidad de diseño y capacidad efectiva
Capacidad de diseño
Producción teórica máxima de un sistema en un periodo dado bajo condiciones ideales
• En algunas compañías representa el número máximo de unidades producidas en un tiempo específico.
• Para otras, se mide en otros términos:
• Hospital -> camas
• Iglesia -> miembros activos
• Escuela -> tamaño de los salones de clase
• Otras organizaciones usan el tiempo de trabajo total disponible como medida de su capacidad global

Capacidad efectiva
Capacidad que espera lograr una compañía, dados su mezcla de productos, sus métodos de programación,
su mantenimiento y sus estándares de calidad.
La capacidad efectiva es la capacidad que una empresa espera alcanzar dadas las restricciones operativas
actuales.
Suele ser menor que la capacidad diseñada.

Medidas del desempeño del sistema

Factor de utilización Factor de eficiencia
Producción real como porcentaje de la capacidad de Producción real como porcentaje de la capacidad
diseño efectiva
Utilización=producción real/capacidad de diseño Eficiencia=producción real/capacidad efectiva

Para mejorar la eficiencia

• Corrección de los problemas de calidad
• Programación, capacitación y mantenimiento efectivos
Enfoque jerárquico para el proceso de planificación:

Planificación de la Producción
Definir el volumen y el momento de fabricación de los producto
Equilibrio entre: producción y capacidad disponible.
Objetivo: lograr un nivel de competitividad adecuado.

Planificación de la Producción - Fases

Planificación agregada
«Plan de Producción a medio plazo, factible desde el punto de vista de la capacidad, que permita lograr el
Plan estratégico de la forma más eficaz posible en relación con los objetivos tácticos del Subsistema de
Operaciones»
• Objetivo: Determinar una estrategia de forma anticipada que permita que se satisfagan unos
requerimientos de producción, optimizando los recursos de un sistema productivo
• Horizonte temporal: Mediano plazo (6 a 18 meses)
• Satisfacer la demanda pronosticada mediante ajuste de:
– Índices de producción
– Niveles de mano de obra
– Niveles de inventario
– Trabajo en tiempo extra
– Tasas de subcontratación
 – Otras variables controlables…
• Minimizando los costos para el periodo de planeación

“Agregada”
Familias de productos
• No desglosa una cantidad de producción detallada en referencias
Familias de recursos del sistema
• No se detalla a un nivel de órdenes de trabajo (día a día), se planifica en periodos de tiempo de medio
plazo

Desagregada
Plan Maestro de Producción y en la planeación a corto plazo

Planificación agregada - Estrategias

• Alternativas de capacidad: Busca absorber las fluctuaciones de la demanda adaptando la capacidad
• Alternativas de demanda: Establecer acciones comerciales para ajustar la demanda a la capacidad
de la empresa

Alternativas de Capacidad
• Cambiar los niveles de inventario
• Variar tamaño de la fuerza de trabajo (contrataciones y despidos)
• Variar las tasas de producción mediante tiempo extra o tiempo ocioso
• Subcontratar
• Usar trabajadores de tiempo parcial

Alternativas de Demanda
• Influir en la demanda
• Órdenes pendientes durante periodos de demanda alta
• Mezclar productos y servicios con estacionalidad opuesta

Alternativas Mixtas
Estrategia de Persecución
• Logra tasas de producción para cada periodo que correspondan al pronóstico de demanda para ese
periodo
 • Variar niveles de la fuerza de trabajo contratando o despidiendo empleados
• Variar la producción mediante tiempo extra, tiempo ocioso, empleados de tiempo parcial o
subcontrataciones

Estrategia de nivelación
• La producción diaria es uniforme de un periodo al otro

De los 4 métodos, sólo se desarrollarán los métodos gráficos:

Métodos gráficos
Funcionan con unas cuantas variables a la vez para poder comparar la demanda proyectada contra la
capacidad existente

Estrategias posibles
1) Mantener tasa de producción constante
2) Mantener fuerza de trabajo constante al nivel requerido para satisfacer la demanda del mes más bajo y
cumplir con la demanda registrada por arriba de ese nivel mediante subcontratación
3) Contratar y despedir trabajadores de acuerdo con los requerimientos exactos de producción mensual