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Captulo 6 Escrutinio interno a nivel del negocio Ya hemos indicado que hay dos problemas claves en cuanto a la eleccin

de una estrategia competitiva de negocios. Uno es el atractivo de la industria en la que se localiza el negocio, evaluada primariamente por su perspectiva de rentabilidad a largo plazo. El otro es el conjunto de factores que determina la posicin competitiva que va a adoptar el negocio a fin de obtener una ventaja competitiva sostenible. El segundo tema es el que constituye la preocupacin central de este captulo. El examen sistemtico de los modos que tiene un negocio para lograr una ventaja competitiva duradera, no puede realizarse a nivel de la firma como un todo. Es necesario reconocer las actividades de la unidad de negocios, separndolas en etapas estratgicamente relevantes, si es que se pretende tomar plenamente en cuenta todas las tareas llevadas a cabo para agregar valor. Estas tareas incluyen desarrollo del producto y diseo, produccin, distribucin, marketing, ventas, servicios y las muchas formas de apoyo que se necesitan para lograr la fluidez de operacin de un negocio. Un marco valioso para conseguir este objetivo es la cadena de valor, cuyas implicaciones para lograr una ventaja competitiva han sido exploradas a fondo por Porter. La cadena de valor El foco de anlisis de la cadena de valor es la unidad estratgica de negocios. El principio subyacente es que todas las tareas desempeadas por una unidad de negocios pueden ser clasificadas en nueve categoras distintas. Cinco de ellas son las llamadas actividades primarias y las otras cuatro reciben el nombre de actividades de apoyo. La figura 6-1 muestra una representacin plena de la cadena de valor. Las actividades primarias son aqullas implicadas en el movimiento fsico de materias primas y de productos terminados, en la produccin de bienes y de servicios, y en el proceso de marketing, ventas y subsiguientes servicios de los productos de la firma. En cierta medida, se les puede considerar como las funciones clsicas de gestin de la firma, en donde hay una entidad organizacional, con un gerente a cargo de una tarea muy especfica y con pleno equilibrio entre autoridad y responsabilidad. Las actividades de apoyo, sin embargo, son mucho ms invasivas. Como su nombre lo indica, su papel esencial consiste en proveer apoyo, no slo a las actividades primarias, sino que tambin entre s. Estn compuestas por la infraestructura de gestin de la firma que incluye todos los procesos y sistemas ideados para asegurar una asignacin de responsabilidades y coordinacin adecuadas- manejo de recursos humanos, desarrollo de tecnologa y adquisiciones. Es fcil observar que esas actividades de apoyo estn esparcidas, abarcando a toda la organizacin del negocio. La responsabilidad por los recursos tecnolgicos, humanos y financieros del negocio no reside exclusivamente en el controlador, gerente del personal y de I&D respectivamente. Son asuntos centrales que preocupan a todos los ejecutivos, no importa cul sea su campo de autoridad inmediata. De igual modo, la adquisicin es una actividad que permea mucho ms all de la funcin centralizada de compras.

Actividades De apoyo Infraestructura de la firma Manejo de Recursos Humanos Desarrollo de Tecnologa Adquisiciones Operaciones Logstica de Marketing y salida ventas Actividades Primarias

Margenes

Logstica de Entrada

Servicio

Tal vez el nico punto que vale la pena recalcar es el rol que en el da de hoy desempea la tecnologa en las unidades de negocios. No hace mucho que la tecnologa era considerada como dominio exclusivo de los gerentes de I&D, en forma muy similar a lo que es el papel de un gerente de fabricacin hoy en da. Ahora, en particular con el advenimiento de la tecnologa de informacin, esta actividad es verdaderamente generalizada y afecta el modo de lograr ventajas competitivas en todas las tareas claves de gestin de la firma. Figura 6-2 Definicin de actividades en la cadena de valor ACTIVIDADES PRIMARIAS Logstica interna Recepcin, almacenaje, manejo de materiales, bodegaje, control del inventario, programacin de vehculos y devolucin a proveedores. Operaciones Transformacin de insumos en productos finales (por ejemplo, trabajo con mquinas, embalaje, montaje, mantencin, control de calidad y funcionamiento de servicios). Logstica externa Distribucin del producto terminado (por ejemplo, almacenaje de bienes terminados, manejo de materiales, operacin de vehculos de despacho, procesamiento y programacin de pedidos). Marketing y ventas Inducir y facilitar a compradores el proceso de compra del producto (por ejemplo, propaganda, personal de ventas, cotizaciones, seleccin de canales de distribucin, relacin con estos canales y determinacin de precios). Servicio

Mantener o acrecentar el valor del producto despus de la venta (por ejemplo, instalacin, reparacin, entrenamiento, suministro de repuestos, y ajustes del producto). ACTIVIDADES DE APOYO Adquisiciones Compra de materias primas, suministro y otros temes tanto consumibles como del activo. Desarrollo de tecnologa Conocimiento experto, procedimientos e insumos tecnolgicos que precise cada actividad de la cadena de valor Manejo de recursos humanos Seleccin, promocin y colocacin; evaluacin; recompensas; desarrollo administrativo y relaciones personal a jornal/empleados. Infraestructura de la firma Gestin general, planificacin, finanzas, manejo contable, legar, asuntos de gobierno y gestin de calidad

La figura 6-2 presenta una breve descripcin, tanto de las actividades primarias como de las de apoyo. Dado que las cadena de valor est compuesta por el conjunto de actividades desempaadas por la unidad de negocios, presenta una manera muy efectiva de diagnosticar la posicin del negocio frente a sus principales competidores, definiendo as la base para llevar a cabo acciones que apunten al sostenimiento de una ventaja competitiva. En oposicin a las fuerzas que determinan el atractivo de la industria para el negocio, que son principalmente externas y no controlables por la firma, las actividades de la cadena de valor constituyen la base de los factores controlables para lograr superioridad competitiva. Su anlisis nos lleva la identificacin de los factores crticos de xito que son centrales para competir y a la comprensin de cmo desarrollar las competencias singulares que proveen la base para un slido liderazgo en los negocios. Un comentario final tienen que ver con la designacin de valor a esta cadena. El valor generado por un negocio se mide por medio de las entradas totales obtenidas por el pago hecho por los compradores de los productos. Se crea valor agregado cada vez que la contribucin de los compradores excede al costo total resultante, palabra margen al final de la cadena pretende precisamente captar la diferencia entre el valor total generado y el costo agregado de las actividades de dicha cadena.

ILUSTRACIN DE LA CADENA DE VALOR: LA INDUSTRIA NORTEAMERICANA DE TELECOMUNICACIONES Para mostrar el poder de comunicacin de la cadena de valor y su efectividad en el contraste de diversas posiciones competitivas en una industria dada, hemos escogido comparar la cadena de valor de AT&T, NYNEX e IBM en la industria de las telecomunicaciones. AT&T (American Telephone and Telegraph) es una firma dominante en las comunicaciones norteamericanas, NYNEX es una de las principales compaas operadoras de Bell que sirve al rea de Nueva York y Nueva Inglaterra, e IBM es una fuerza creciente en esta industria. La industria de las telecomunicaciones est en un estado de flujo hoy por hoy, debido al rpido progreso en tecnologa y cambios en el medio ambiente competitivo y regulatorio. La creciente sofisticacin tecnolgica en muchas redes de telecomunicaciones ha expandido el rango de productos ofrecidos. Han aumentado tambin las presiones sobre los principales participantes, a fin de mantener su ventaja tecnolgica como herramienta competitiva. Hay tres clases de productos: redes pblicas (por ejemplo, lneas telefnicas, satlites); equipo en el local del usuario (desde mquinas para contestar hasta sofisticados PBXS); y servicios de red de valor agregado (como ser, correspondencia electrnica, videotextos, transmisin de voz). Las Figuras 6-3, 6-4 y 6-5 presentan las cadenas de valor de las tres corporaciones. Es algo fascinante hacer el contrate de su diferente fuerza competitiva. AT&T tiene presencia a travs de todo el pas, un fuerte liderazgo tecnolgico y de adquisiciones a travs de Bell Labs y Western Electric, la red ms poderosa de telecomunicaciones, y una slida reputacin de ofrecer servicios de elevada calidad,; NYNEX goza de los beneficios de tener un monopolio regional, libertad para hacer uso de cualquier proveedor, proximidad al cliente, as como imagen de servicio. IBM est intentando posicionarse en esta importante industria, haciendo uso de su enorme reputacin mundial de excelencia en computadores, que le da fcil acceso a la mayor parte de las corporaciones principales. Su alianza con ROM y MCI y sus fuertes capacidades en software y equipos tecnolgicos, proporcionan a IBM una slida base para iniciar un asalto competitivo en telecomunicaciones. Es difcil predecir la posicin competitiva final de estas tres corporaciones en la industria de las telecomunicaciones. Esta va a depender de una diversidad de factores externos, tales como regulacin gubernamental, desarrollo tecnolgico, evolucin de las expectativas dela clientela y, ms importante an, de la amplitud exacta del mercado en el que compiten las tres firmas. Hay dos tendencias que parecen definir la amplitud de este campo, a saber, la unificacin de las industrias de comunicaciones y de computadoras en una sociedad de informacin an nebulosa, y la tendencia hacia la globalizacin de los principales mercados.

Figura 6-3. Cadena de valor de AT&T Infraestructura de la firma Manejo de recursos humanos Presencia nacional - Empleo de por vida - Desarrollo de carrera dentro de la organizacin - Atrae a hombres de ciencia importante - Posee rama - Liderazgo manufactu- tecnolgico a rera travs de Bell (Western Labs Electric) - Red de la ms elevada calidad - Elevada calidad de equipo gracias a grandes gastos de capital - Estndares de comunicacin similares a travs de todo el pas Logstica de Operaciones Logstica entrada de salida - Recluta - Mucho ejecutivos en nfasis en computadoras entrenamiento tcnico interno

Desarrollo de Tecnologa

Adquisiciones

- Nuevo nfasis en marketing (an dbil) - Elevado nivel de reconocimiento del nombre - Relaciones de largo plazo con el cliente Marketing y ventas

- Servicio rpido y de elevada calidad

Servicio

Figura 6-4. Cadena de valor de NYNEX Infraestructura de la firma Manejo de recursos humanos Monopolio Regional - Reciente cambio en actitudes de los empleados (menor seguridad en el empleo) - Nuevos productos de software - Libre para hacer uso de cualquier proveedor que desee - Introdujo equipo innovador proporcionado por proveedores externos - Red de elevada calidad a travs de gran inversin de capital Logstica de Operaciones entrada - Centros de venta y distribucin cerca de los clientes - Enfoque internacional (Europa) - Empleo de logo Bell Concentracin sobre 1000 clientes de importancia - Servicio rpido y de elevada calidad - Hace a los vendedores responsables de la satisfaccin de los clientes - Mejor uso de la base de datos del cliente

Desarrollo de Tecnologa Adquisiciones

Logstica de salida

Marketing y ventas

Servicio

Figura 6-5. Cadena de valor de IBM (en telecomunicaciones) Infraestructura de la firma Manejo de recursos humanos Presencia Multidomstica Acceso a la Mayor Parte delas Principales Corporaciones - Empleo de - Todos los por vida empleados Entrenamiento - Desarrollo piensan en tcnico interno de carrera trminos de dentro la marketing corporacin - Fuertes - Gran recursos de capacidad I&D de software Es duea de ROLM, fabricante de CPE - Tecnologa - Slida - Extenso lder de reputacin de entrenamiento computadores excelencia de empleada - Ya le estn compradores. internamente vendiendo a la - Sociedad mayor parte de con MCI las grandes corporaciones - Fuerza experimentada de ventas Logstica Operaciones Logstica Marketing y Servicio de entrada de salida ventas

Desarrollo de Tecnologa Adquisiciones

Estrategias competitivas genricas El anlisis que hemos estado llevando a cabo hasta ahora de la segmentacin del negocio, el atractivo de la industria, y la evaluacin de las capacidades competitivas a travs de las actividades de la cadena de valor, tiene como nico objetivo la definicin de la posicin del negocio dentro de la industrial. La idea es buscar una ventaja competitiva, lo cual significa disfrutar de un nivel sostenible de rentabilidad por sobre el promedio de la industria. Porter establece que un negocio puede disfrutar de una ventaja competitiva exclusivamente sobre la base de una de dos estrategias genricas bsicas: liderazgo en costos o diferenciacin. Una comprensin acabada de las fortalezas o debilidades que un negocio pudiese tener en relacin con sus competidores, slo puede explicarse ya sea por una ventaja relativa de costos o por una capacidad de diferenciacin. Estas dos maneras genricas de competir se originan en las habilidades para comprender y examinar las cinco fuerzas de la estructura de la industria en la que participa un negocio y la explotacin de capacidades internas derivadas de las actividades de la cadena de valor. Estas dos maneras genricas de competir pueden combinarse con el mbito del mercado en el que la firma intenta lograr una ventaja competitiva. Las alternativas resultantes llevan a tres estrategias genricas, dependiendo de si la firma busca una posicin competitiva en el total de la industria o si concentra sus actividades en un campo ms reducido del mercado. Estas estrategias genricas son liderazgo en costos, diferenciacin y foco, y se les puede describir de la manera siguiente: 1. El liderazgo general de costos requiere de la construccin agresiva de instalaciones a escala eficiente, vigorosa persecucin de reduccin de costos, sobre la base de la experiencia, costos ajustados y control de gastos generales, el evitar cuentas de clientes marginales y minimizacin de costos en reas como I&D, servicio, equipo de ventas, propaganda, etctera. 2. La diferenciacin exige la creacin de algo que sea percibido como singular a travs de toda la industria. Los enfoques a la diferenciacin pueden adoptar muchas formas: diseo o imagen de marca, tecnologa, caractersticas propias del producto, servicio al cliente, red de agentes, concesionarios u otras dimensiones. 3. La estrategia de focalizacin consiste en concentrarse en un grupo particular de compradores, un segmento de la lnea de produccin o un mercado geogrfico. Al igual que en el caso de la diferenciacin, la focalizacin puede adoptar muchas formas. Las estrategias de diferenciacin y de bajo costo apuntan al logro de esos objetivos a travs de toda la industria, mientras que la estrategia de focalizacin se estructura alrededor de un segmento en particular. La Figura 6-6 muestra cmo estas estrategias se relacionan con el mbito del campo estratgico. Como lo indica claramente la figura, incluso cuando se selecciona un mbito reducido del mercado, las dos estrategias bsicas para lograr ventaja competitiva son el liderazgo en costos y la diferenciacin.

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