TECNICA DE GESTION BALANCED SCORECARD

ACTIVIDAD 1

CAMILO ANDRES TRUJILLO RUBIANO

GLORIA ISABEL PEREZ MUÑOZ

12/05/2021
NEIVAHUILA
SENA
 TECNICA DE GESTION BALANCED
SCORECARD

Antecedentes del Balanced Scorecard.

Balance Scorecard (BSC) ha pasado por tres etapas después de su creación en 1987.
Analog Devices diseñó un sistema de seguimiento a la estrategia al cual denominaron
Scorecard. Posteriormente, Robert Kaplan de la Universidad de Harvard así como el
Consultor David Norton, notaron como en todas las organizaciones se daba un mayor
énfasis en los indicadores financieros, siendo que parte del valor de una empresa está en
función de otros aspectos que no tienen que ver con lo financiero.
De esta manera se creó el término Balanced Scorecard, pues identificaron otras áreas
diferentes a la financiera para medir el desempeño de una organización. El BSC ha
pasado por tres etapas claramente diferenciadas. El primer BSC se centró en la medición
y reporte (1992), posteriormente el concepto se amplió para utilizar la herramienta para la
alineación y comunicación de la estrategia (1996), mientras que a partir del 2000, la
herramienta se utiliza para gestionar la estrategia corporativa.

Características y componentes del Cuadro de

Mando Integral.
La metodología Balanced Scorecard introduce varios beneficios para la gestión de una
organización, entre ellos están:
Ayudar a alinear todas las áreas y las actividades de la organización en función de los
objetivos estratégicos y el cumplimiento de la visión. Estimula la transformación
organizacional a partir de la estrategia. Transformar la visión de la organización en
acciones reales que se podrán medir y seguir. Produce una mejora en los procesos
organizacionales de gestión de la información. Mejorar la comunicación interna de las
organizaciones con el fin de que todos los miembros tengan conocimiento de su función
con miras al cumplimiento de las metas.
 Mantiene la estrategia visible y como foco de la generación de estadísticas.
 Ayuda a dar una estructura lógica a la estrategia.
Por su parte, entre las desventajas se pueden enumerar:

Requiere un fuerte patrocinio por parte de los líderes para tener éxito.
No existe una plantilla única para aplicar el BSC, cada organización debe crear el suyo.
Debido a la creciente cantidad de bibliografía sobre el tema puede resultar abrumador
iniciar a aplicarla.
Puede parecer una metodología muy rígida por la estructura lógica que propone.
Las 4 Perspectivas del Balanced Scorecard
De acuerdo al método estratégico del Balanced Scorecard, la definición de la estrategia
de una organización debe realizarse teniendo en cuenta cuatro perspectivas. Dentro de
cada perspectiva puede adicionar los objetivos estratégicos asociados, si tiene dudas
definiendo sus objetivos estratégicos puede serle útil nuestro artículo: ¿Qué son los
objetivos estratégicos y cómo crearlos? Algunos ejemplos.
Perspectiva financiera
Para la mayoría de las organizaciones con fines de lucro, el dinero es una prioridad. Por lo
tanto, para estas organizaciones la perspectiva más importante tiene que ver con los
objetivos financieros. Esencialmente, cualquier objetivo clave relacionado con la salud
financiera y la rentabilidad de la organización puede incluirse en esta perspectiva. Los
ingresos y las ganancias son objetivos obvios que la mayoría de las organizaciones
enumeran en esta perspectiva. Otros objetivos financieros podrían incluir:
Generar ahorro de costos y eficiencia.
Mejorar el margen de rentabilidad.
Aumentar las fuentes de ingresos
Perspectiva del cliente

Esta perspectiva se centra en los objetivos estratégicos que están relacionados con los
clientes y el mercado. En otras palabras, para lograr sus objetivos financieros,
¿exactamente qué necesita lograr en términos de sus clientes y mercado (s)?
Incluidos en esta perspectiva puede encontrar objetivos estratégicos para:
Servicio al cliente y satisfacción.
Participación en el mercado.
Reconocimiento de marca.
Perspectiva de los procesos internos
¿Qué procesos necesita implementar para cumplir sus objetivos estratégicos financieros y
relacionados con los clientes? Esa es la pregunta que esta perspectiva pretende
responder. Aquí debe establecer metas y objetivos operativos internos o, en otras
palabras, definir qué procesos que requieren actualmente la organización y qué debe
hacer para mejorar su desempeño.
Algunos ejemplos de objetivos de la perspectiva de procesos internos son:
 Mejoras en los procesos.
 Optimización de la calidad.
 Aumentar la utilización de la capacidad instalada.
 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Mientras que la tercera perspectiva se centra en el lado de los procesos concretos, la
última perspectiva considera drivers de desempeño más intangibles. Debido a que cubre
un espectro tan amplio, esta perspectiva a menudo se divide en los siguientes
componentes:
 Capital humano: habilidades, talento y conocimiento.
 Capital de información: bases de datos, sistemas de información, redes e
infraestructura tecnológica.
 Capital organizacional: cultura, liderazgo, alineación de empleados, trabajo en
equipo y gestión del conocimiento.
Evolución del Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral
Aunque los economistas Kaplan y Norton crearon esta metodología en el año de 1992,
gracias a su implementación dentro de numerosas organizaciones a lo largo y ancho del
planeta, el Balanced Scorecard ha venido transformándose para lograr mejores
resultados al ser implementado. A lo largo de sus numerosos libros, este par de
economistas han logrado depurar esta metodología hasta convertirla en uno de los
modelos de gestión empresarial más influyentes e importantes en la actualidad. Si desea
conocer más bibliografía sobre el Balanced Scorecard puede visitar nuestro resumen de
los mejores libros de Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral.
Inicialmente, el modelo del BSC surgió de cinco principios de gestión que Kaplan y Norton
revelaron en su libro The Strategy-Focused Organización publicado en septiembre del año
2000. Estos principios consistían en:

 Movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo.

  Traducir la estrategia en términos operacionales.

 Alinear la organización con toda la estrategia.

 Motivar para que la estrategia sea una tarea de todas las personas.

 Gobernar para convertir la estrategia en un proceso continuo.

Sin embargo, más tarde, en su libro Strategy Maps: Converting Intangible Assets Into
Tangible Outcomes (2003), lograron traducir toda la estrategia en objetivos específicos,
vinculados a través de relaciones causa-efecto a las siguientes perspectivas:

 Financiera

 Clientes / Mercado

 Procesos de negocio

 Aprendizaje, desarrollo y crecimiento

Gracias a esta optimización metodológica, las entidades que utilizaban el BSC lograron
alinear los procesos, el personal, la tecnología y la cultura organizacional para generar
una mejor propuesta de valor para el cliente y acercarse más a los objetivos de los
accionistas.
Más tarde, con su libro Alignment: Using the Balanced Scorecard to Create Corporate
Synergies (2006), Kaplan y Norton mostraron de qué manera se utilizaban los mapas
estratégicos y el Cuadro de Mando Integral para crear una alineación de todas las
unidades organizacionales. Con esto, las organizaciones que implementaban la
metodología tuvieron la posibilidad de capturar las sinergias de múltiples unidades
operativas dentro de una misma entidad corporativa. Además, gracias a la
implementación de la estrategia en diferentes compañías, Kaplan y Norton descubrieron
que muchas de ellas seguían la siguiente secuencia de trabajo:
Principio 1: movilizar el equipo de líderes.
Principio 2: traducir la estrategia en un mapa estratégico constituido por objetivos
relacionados y acompañado por un BSC de indicadores y metas.
Principio 3: alinear las diferentes partes del negocio gracias a los cuadros BSC
vinculados.
Principio 4: definición de objetivos e incentivos.
Principio 5: rediseño de los distintos sistemas de planificación, presupuesto y control.
Esto permitió perfeccionar la metodología ya que aquellas entidades que utilizaban los
principios 1, 2 y 3 podían movilizar, focalizar y alinear la organización para lograr un
desempeño excelente, pero no podían sostener dicho desempeño ya que los enfoques de
los principios 4 y 5 (los cuales se incorporaban uno o dos años después) hacían falta para
renovar toda la planeación y garantizar niveles de crecimiento importantes.
Gracias a este descubrimiento, dicha premisa se convirtió, luego de diferentes estudios y
observaciones en las compañías más grandes de América del Norte y Europa, en la
intención de “convertir la estrategia en un proceso continuo”. Esta intención vería la luz en
el libro The Execution Premium (2008) en donde se describiría la manera en que las
compañías podían establecer relaciones sólidas entre la estrategia y las operaciones
diarias de los empleados para respaldar todos los objetivos estratégicos.

Direccionamiento estratégico.
Un direccionamiento estratégico es una completa representación visual de la estrategia
de una organización, describe el proceso de creación de valor mediante una serie de
relaciones de causa y efecto entre los objetivos de las cuatro perspectivas del Balanced
Scorecard. Por otra parte, los beneficios que aporta el mapa estratégico son:

La disciplina de crear un mapa estratégico de objetivos relacionados con las cuatro

perspectivas involucra al equipo ejecutivo y les da más claridad y compromiso con la
estrategia.
Es sin duda, una poderosa herramienta de comunicación que posibilita que todos los
empleados entiendan la estrategia y la traduzcan en acciones que puedan llevar a cabo
para contribuir al éxito de la organización.
Provee de una estructura para las reuniones donde los gerentes pueden ver rápidamente
en cuáles aspectos de la estrategia están teniendo éxito y en cuáles no.
Las relaciones causales permiten a los gerentes probar si la teoría sobre la que se basa
su estrategia es válida.
¿Por qué es Integral el Cuadro de Mando Integral?
Se dice que un Cuadro de Mando es Integral porque involucra un equilibrio entre:

Los KPIs financieros y no financieros,

Los indicadores históricos (de resultados o retrospectivos) e inductores (de procesos o
predictivos),
Las medidas enfocadas externamente (hacia el cliente) e internamente (procesos
internos)
Las métricas a corto y largo plazo.
Todo este balance es lo que hace que el BSC sea realmente Integral. Una pregunta que
frecuentemente se hacen los jefes de planeación acerca de las metodología es: ¿En
realidad debe ser integral el Cuadro de Mando Integral?
¿Cómo el Cuadro de Mando se volvió Integral?
La “integralidad” del cuadro de mando surge ante la necesidad de combinar los aspectos
financieros y no financieros, para alinear los procesos y aprovechar al máximo los aportes
de cada unidad operativa de una compañía. Así, los indicadores financieros y los
indicadores de los procesos internos cobran la misma importancia y se direccionan hacia
los mismos objetivos.

De forma anecdótica, Arthur M. Schneiderman, quien fuera el creador del primer

Balanced Scorecard dentro Analog Devices, cuenta que el primer Scorecard adquirió su
balance entre métricas financieras y no financieras, a raíz de una discusión con Jerry
Fishman, el difunto COO de Analog Devices. A pesar de que originalmente el Scorecard
estaba desbalanceado para incluir sólo métricas no financieras, a raíz de que para la alta
gerencia era esencial contar con las métricas financieras, se estableció un balance
“desbalanceado” en el cuál se mantenía una proporción de 1:6 entre indicadores
financieros y no financieros.

Software para hacer seguimiento del Balanced Scorecard

A continuación se presenta un listado de algunas opciones que hemos encontrado para
hacer el seguimiento al Balanced Scorecard. Puede que le interese nuestro Top 30 de
Software para Balanced Scorecard:

Una hoja de cálculo o presentación de Microsoft Office (Excel o PowerPoint)

Esta opción tiene la ventaja de que puede ser administrada fácilmente por cada individuo
y que se puede personalizar completamente dada la versatilidad de Excel y PowerPoint.
Sin embargo, estas ventajas se deben contrastar con la creciente dificultad que implica
gestionar varios periodos de información en un solo lugar, el control de versiones y el no
contar con una única versión del estado actual de los indicadores. ¿Alguna vez le ha
ocurrido que realiza cálculos en su hoja de Excel y cuando compara con los cálculos de
otros, los resultados no coinciden?

Un software específico de Balanced Scorecard

El software Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral tiene la ventaja de que está
especialmente diseñado para gestionar el BSC, por lo que puede esperar que utilice los
mismos términos que usted ya conoce. Adicionalmente, está diseñado para mantener la
información histórica a lo largo de diferentes periodos y para gestionar la evolución del
Cuadro de Mando Integral. Otra ventaja de este tipo de software es que ya cuenta con la
capacidad de vincularse con otros sistemas de información. Sin embargo, se debe tener
en cuenta que se requiere superar la curva de aprendizaje del sistema para que todos los
líderes y miembros del equipo hagan correcto uso del mismo.

Una solución de Business Intelligence (BI) o Inteligencia de Negocios

La ventaja de estas soluciones es que están directamente conectadas a sus bodegas de

datos o a sus sistemas de análisis de información. Adicionalmente, permite procesar una
gran cantidad de sus datos e información en un solo lugar. Sin embargo, puede resultar
difícil para los usuarios finales, y es probable que se requiera de un equipo de IT para
realizar la integración de información. La solución ideal, suponiendo que cuente con el
presupuesto para ello, es un software de Balanced Scorecard que integre una solución de
Inteligencia de Negocios. No somos objetivos en este último respecto, pero puede resultar
útil para usted conocer nuestra solución de Inteligencia de Negocios que está plenamente
integrada con nuestro software de Balanced Scorecard, la Suite Visión Empresarial.
Hoy en día es importante tener en cuenta que, dentro del complejo entorno competitivo
actual, alcanzar el éxito en la gestión de su organización implica contar con una amplia
gama de indicadores dentro de este modelo estratégico. Además, también es necesario
contar con un software de Balanced Scorecard que le permita tener una visión más
detallada y sencilla de todos los indicadores que afectan la actuación de su organización
en el mercado. Así, usted podrá realizar un seguimiento detallado del desempeño de su
entidad gracias a un plan estratégico exhaustivo y detallado.

En Pensemos contamos con años de experiencia trabajando con el BSC. Por eso
esperamos que este artículo pueda ser de su utilidad y que, además, pueda ayudarle a
comprender qué es el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral, y cómo puede
ayudar a la planeación estratégica de su entidad. Cuéntenos su opinión y asegúrese de
contactarnos para saber más sobre todo lo relacionado con la planeación estratégica
organizacional. Estaremos atentos a cualquier inquietud.

Cuáles son los valores finales de la empresa? ¿Hacia dónde se dirige su estrategia?

Estas son las preguntas para las que toda organización debe tener respuesta, y que en
mayor medida se resuelven con un modelo como el Balanced Scorecard. Se trata de un
sistema de planificación y control estratégica muy utilizado en los negocios para alinear
sus actividades con la visión y estrategia de la organización, mejorar la comunicación
tanto interna como externa, monitorizar el desempeño y alcanzar metas.
Los valores de una empresa constituyen el eje clave del comportamiento que deben tener
los miembros que la componen, y a su vez dependen de la naturaleza de la organización,
el propósito con el que se creó y la proyección que tiene para el futuro.

Si parece complicado mantenerse en el mercado de forma que seamos rentables, más

complicado es aún mantenerse en el tiempo cuando no tenemos idea de hacia dónde
caminan los recursos materiales, humanos y financieros de nuestra organización.
Modelos como el Balanced Scorecard nos ayudan a solucionar estos problemas.

Podemos hacer una prueba y preguntar a los empleados e incluso a los mandos
intermedios de una organización acerca de los objetivos estratégicos de los próximos tres
años que intenta alcanzar la organización y para los que están trabajando. Seguramente
no más del 20% de estas personas sabrá dar una respuesta, y por tanto tampoco sabrá
hacia donde se dirigen sus esfuerzos diarios.

Probablemente se pasen el día haciendo cosas muy urgentes pero no saben para qué lo
hacen. En ocasiones esto desemboca en consecuencias fatales para la organización
como mal clima laboral, estrés, discusiones, desorganización…

La verdadera ventaja competitiva de los negocios de nuestro tiempo es la rapidez en

aprender y poner en práctica lo aprendido. Tanto Directivos como Gerentes deben
aprender nuevas fórmulas de organización y gestión empresarial y deben poner en
marcha un modelo de Balanced Scorecard acorde a sus necesidades.

Ante el problema planteado, ¿qué podemos hacer? A continuación se resumen los

principales valores que no deben faltar y que se incluyen en BSC.

[Tweet «Balanced Scorecard alinea las actividades de la organización con su visión y

estrategia»]

Misión: Qué es y para qué existe la organización.

La misión se define como la formulación del propósito por el que la empresa existe. Suele
venir expresado en una única frase. Es de carácter duradero aunque puede ser mejorada
o modificada cuando sea necesario.

Visión: Hacia dónde camina la organización.

La visión no es sino la formulación de la situación que deseamos en un futuro para
nuestra organización, es decir define hacia donde se dirige la misma. A diferencia de la
misión, la visión puede estar redactada en más de una frase motivadora y atractiva.

La visión constituye una especie de gran objetivo a alcanzar, por ello sirve de inspiración y
marco para definir objetivos y metas específicas.

Normalmente se actualiza regularmente cuando las circunstancias estratégicas de la

organización lo requieren.

Cuáles son los valores de la organización.

Los valores de la organización son los elementos en los que la organización cree, tales
como la mejora continua, el trabajo en equipo… Estos valores son fundamentales para
alcanzar la visión y cumplir la meta empresarial.

Objetivos Estratégicos: Cómo podemos llegar hasta donde se dirige la organización.

Los objetivos estratégicos son lo considerados como fines o metas desarrollados a nivel
estratégico y que una organización pretende lograr a largo plazo. Estos objetivos se
basan en la visión, misión y valores de la organización y determinan las acciones que se
ejecutarán.

Estos objetivos suelen ser claros, coherentes, medibles y alcanzables. Determinan la

línea de acción, la estrategia y los medios para cumplir y lograr la misión respetando la
visión establecida.

Factores clave de éxito: Qué buscan los clientes.

El análisis de los factores clave de éxito de una organización es esencial para ver dónde y
cómo se cumplen los objetivos, y qué es lo que necesita mejorar para lograr las metas.
Una vez identificados los factores clave de éxito de la empresa se pueden tomar
decisiones más acertadas sobre la forma de hacer un negocio más rentable y eficiente.

Áreas de Resultados Clave: Cómo conseguir los factores clave de éxito.

Si queremos identificar los factores clave de éxito de nuestra organización de un modo
correcto debemos saber qué procesos o características de nuestros productos o servicios
nos distinguen del resto y cuáles son los más importantes y que siempre han de estar
presentes para crear la ventaja competitiva.
Si el producto o servicio es innovador, la identificación suele ser fácil en la mayoría de los
casos. No es tan fácil si hablamos de un mercado más competitivo en el que existen
numerosas similitudes en los procesos, productos y/o servicios que la organización
presta.

Como ya hemos mencionado, todas estas preguntas se responden mediante el uso del
modelo Balanced Scorecard. Es una herramienta de control empresarial que permite
establecer, seguir y monitorizar los objetivos de la organización, de tal forma que se
asegure el camino hacia el éxito y la persistencia del mismo.