BALANCED SCORECARD,

ERP,
AZURE.
¿Qué es el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral?

El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando

Integral, es una metodología de gestión estratégica
utilizada para definir y hacer seguimiento a la
estrategia de una organización. Esta metodología,
creada por Robert Kaplan y David Norton, permite
estructurar los objetivos estratégicos de forma
dinámica e integral para ponerlos a prueba según
una serie de indicadores que evalúan el desempeño
de todas las iniciativas y los proyectos necesarios
para lograr su cumplimiento satisfactorio.
El BSC se basa en un correcto equilibrio y alineación entre los elementos de la estrategia
global y los elementos operativos de la misma. Los elementos globales son: la misión
(nuestro propósito), la visión (a qué aspiramos), los valores centrales (en qué creemos), las
perspectivas y los objetivos. Por su parte, los elementos operativos son: los indicadores
clave o KPI (ya sean indicadores inductores o de resultado) e iniciativas estratégicas
(proyectos que lo ayudan a alcanzar sus objetivos).

Los propósitos con los que se construye un Balanced Scorecard son:

 Describir y comunicar su estrategia.
 Medir su estrategia.
 Hacer un seguimiento de las acciones que se están tomando para mejorar sus resultados.
¿Cuáles son las fortalezas y debilidades del Balanced Scorecard o Cuadro
de Mando Integral?
La metodología Balanced Scorecard introduce varios beneficios para la gestión de una organización, entre ellos
están:
 Ayudar a alinear todas las áreas y las actividades de la organización en función de los objetivos estratégicos y el
cumplimiento de la visión.
 Estimula la transformación organizacional a partir de la estrategia.
 Transformar la visión de la organización en acciones reales que se podrán medir y seguir.
 Produce una mejora en los procesos organizacionales de gestión de la información.
 Mejorar la comunicación interna de las organizaciones con el fin de que todos los miembros tengan conocimiento de su
función con miras al cumplimiento de las metas.
 Mantiene la estrategia visible y como foco de la generación de estadísticas.
 Ayuda a dar una estructura lógica a la estrategia.

Por su parte, entre las desventajas se pueden enumerar:

 Requiere un fuerte patrocinio por parte de los líderes para tener éxito.
 No existe una plantilla única para aplicar el BSC, cada organización debe crear el suyo.
 Debido a la creciente cantidad de bibliografía sobre el tema puede resultar abrumador iniciar a aplicarla.
 Puede parecer una metodología muy rígida por la estructura lógica que propone.
Las 4 Perspectivas del Balanced
Scorecard
De acuerdo al método estratégico del Balanced Scorecard, la definición de la estrategia de
una organización debe realizarse teniendo en cuenta cuatro perspectivas. 

1. Perspectiva financiera
Para la mayoría de las organizaciones con fines de lucro, el dinero es una prioridad. Por lo
tanto, para estas organizaciones la perspectiva más importante tiene que ver con los
objetivos financieros. Esencialmente, cualquier objetivo clave relacionado con la salud
financiera y la rentabilidad de la organización puede incluirse en esta perspectiva. Los
ingresos y las ganancias son objetivos obvios que la mayoría de las organizaciones
enumeran en esta perspectiva. Otros objetivos financieros podrían incluir:
 Generar ahorro de costos y eficiencia.
 Mejorar el margen de rentabilidad.
 Aumentar las fuentes de ingresos
2. Perspectiva del cliente
Como parte de un modelo de negocios, se
identifica el mercado y el cliente hacia el cual
se dirige el servicio o producto. La perspectiva
del cliente es un reflejo del mercado en el cual
se está compitiendo. Brinda información
importante para generar, adquirir, retener y
satisfacer a los clientes, obtener cuota de
mercado, rentabilidad, etc. "La perspectiva
del cliente permite a los directivos de
unidades de negocio articular la estrategia
de cliente basada en el mercado, que
proporcionará unos rendimientos
financieros futuros de categoría
superior." (Kaplan & Norton).
3. Perspectiva de los procesos internos
¿Qué procesos necesita implementar para
cumplir sus objetivos estratégicos
financieros y relacionados con los clientes?
Esa es la pregunta que esta perspectiva
pretende responder. Aquí debe establecer
metas y objetivos operativos internos o, en
otras palabras, definir qué procesos que
requiere actualmente la organización y qué
debe hacer para mejorar su desempeño.
Algunos ejemplos de objetivos de la
perspectiva de procesos internos son:
 Mejoras en los procesos.
 Optimización de la calidad.
 Aumentar la utilización de la capacidad
instalada.
4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Mientras que la tercera perspectiva se centra en el
lado de los procesos concretos, la última
perspectiva considera drivers de desempeño más
intangibles. Debido a que cubre un espectro tan
amplio, esta perspectiva a menudo se divide en los
siguientes componentes:
 Capital humano: habilidades, talento y
conocimiento.
 Capital de información: bases de datos,
sistemas de información, redes e
infraestructura tecnológica.
 Capital organizacional: cultura, liderazgo,
alineación de empleados, trabajo en equipo y
gestión del conocimiento.
¿Cómo se usa?
La filosofía principal para sugerir
perspectivas de indicadores es que todos
ellos, en perfecto balance, abarcan casi la
totalidad de los indicadores necesarios para
monitorear la empresa, pero la pregunta es
como vincular las distintas perspectivas.
Todo lo que pasa en cualquier empresa es
un conjunto de hipótesis sobre la causa y
efecto entre indicadores. Cualquier acción
que se ejecute, tendrá un impacto directo
Un ejemplo simple puede ilustrar esta situación: Supongamos que los
sobre otra variable, es por eso que la
empleados necesitan capacitación e instalaciones adecuadas para estar
perspectiva de Formación y Crecimiento satisfechos y, por extensión, realizar bien su trabajo; si realizan bien su
es la base que permite crear la trabajo de forma individual estarán realizando procesos de negocio
infraestructura necesaria para crecer en las complejos que afectarán directamente el producto o servicio ofrecido para
otras perspectivas. Lo importante es saber que éste sea de mejor calidad; un buen servicio provocará que el cliente
que ninguna perspectiva funciona en forma esté satisfecho, recomiende y, por extensión, incremente la cuota de
independiente, sino que puede iniciarse mercado, lo cual a su vez repercutirá en mayores ingresos y rentabilidad.
una acción con alguna de ellas y
repercutirá sobre todas las demás.
Evolución del Balanced Scorecard

La breve evolución del BSC se inicia con la publicación de “The Balanced Scorecard:
Measueres the Drive Performance” en la Harvard Business Review. Este documento causo
un gran impacto entre académicos y directivos, a tal punto que se hizo merecedor del premio
al mejor articulo del año por dicha revista. (Kaplan y Norton, 1992)
 Inicialmente, el modelo del BSC surgió de cinco principios de gestión que Kaplan y
Norton revelaron en su libro The Strategy-Focused Organization publicado en septiembre
del año 2000. Estos principios consistían en:
 Movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo.
 Traducir la estrategia en términos operacionales.
 Alinear la organización con toda la estrategia.
 Motivar para que la estrategia sea una tarea de todas las personas.
 Gobernar para convertir la estrategia en un proceso continuo.
 Sin embargo, más tarde, en su libro Strategy Maps: Converting Intangible Assets
Into Tangible Outcomes (2003), lograron traducir toda la estrategia en objetivos
específicos, vinculados a través de relaciones causa-efecto a las siguientes
perspectivas:
 Financiera
 Clientes / Mercado
 Procesos de negocio
 Aprendizaje, desarrollo y crecimiento
Gracias a esta optimización metodológica, las entidades que utilizaban el BSC
lograron alinear los procesos, el personal, la tecnología y la cultura organizacional
para generar una mejor propuesta de valor para el cliente y acercarse más a los
objetivos de los accionistas.
 Más tarde, con su libro Alignment: Using the Balanced Scorecard to Create
Corporate Synergies (2006), Kaplan y Norton mostraron de qué manera se
utilizaban los mapas estratégicos y el Cuadro de Mando Integral para crear una
alineación de todas las unidades organizacionales. Con esto, las organizaciones que
implementaban la metodología tuvieron la posibilidad de capturar las sinergias de
múltiples unidades operativas dentro de una misma entidad corporativa. Además,
gracias a la implementación de la estrategia en diferentes compañías, Kaplan y
Norton descubrieron que muchas de ellas seguían la siguiente secuencia de trabajo:
 Principio 1: movilizar el equipo de líderes.
 Principio 2: traducir la estrategia en un mapa estratégico constituido por objetivos
relacionados y acompañado por un BSC de indicadores y metas.
 Principio 3: alinear las diferentes partes del negocio gracias a los cuadros BSC
vinculados.
 Principio 4: definición de objetivos e incentivos.
 Principio 5: rediseño de los distintos sistemas de planificación, presupuesto y
control.
 Esto permitió perfeccionar la metodología ya que aquellas entidades que
utilizaban los principios 1, 2 y 3 podían movilizar, focalizar y alinear la
organización para lograr un desempeño excelente, pero no podían sostener dicho
desempeño ya que los enfoques de los principios 4 y 5 (los cuales se incorporaban
uno o dos años después) hacían falta para renovar toda la planeación y garantizar
niveles de crecimiento importantes.
 Gracias a este descubrimiento, dicha premisa se convirtió, luego de diferentes
estudios y observaciones en las compañías más grandes de América del Norte y
Europa, en la intención de “convertir la estrategia en un proceso continuo”. Esta
intención vería la luz en el libro The Execution Premium (2008) en donde se
describiría la manera en que las compañías podían establecer relaciones sólidas
entre la estrategia y las operaciones diarias de los empleados para respaldar todos
los objetivos estratégicos.