Balanced scorecard

Sandra Valeria Barreto Charca u17301532

Julissa Maira Apaza Peralta u17102791

Solange Peralta Peralta u18204428

Anthony Martin Mamani Taco u18211956

SECCION :4777

Arequipa, 18 de julio del 2019

Abstract (Resumen) y Palabras Clave

La investigación descrita en este documento ha analizado el uso del cuadro de mando integral
(BSC) como parte de un sistema de control de gestión para implementar estrategias en una gran
empresa de economía mixta. La estructura de accionistas de la compañía combina los intereses
tradicionales de los accionistas con los del gobierno

 ¿Qué encontramos?

Recordemos que el Balanced Scorecard es la herramienta o metodología que ayuda a lograr un

balance integrado del avance, crecimiento, productividad y competitividad de una organización
y que proporciona la información necesaria para definir la dirección que deberá seguir la
compañía en el futuro.

 ¿Por qué es importante?

Generalmente los empresarios se preguntarán por que necesitan mas indicadores, si con los
financieros es suficiente, lo que no se dan cuenta es que así dejan muchos otros aspectos fuera,
y con esto viene la frase de “si no puedes medirlo, no puedes gestionarlo” esto implica que en
las empresas se deben tener ciertos indicadores, no solo financieros, indicadores que aseguren
el rumbo que toma la empresa a futuro. Si las empresas han de sobrevivir y prosperar en la
competencia de la era de la información, han de utilizar sistemas de medición y de gestión,
derivados de sus estrategias y capacidades. (Kaplan y Norton, 1998).
Desarrollo:
En 1992, Robert S. Kaplan profesor de Harvard Business School y David Norton

fundador y director de Palladium Group - compañía líder global en consultoría -

revolucionaron la administración de empresas al introducir un concepto bastante

efectivo para alinear la empresa hacia la consecución de las estrategias del

negocio, a través de objetivos e indicadores tangibles. La principal innovación fue

la introducción de mediciones sobre los intangibles como requisitos indispensables

para alcanzar los objetivos financieros.

El Balanced Scorecard (BSC) es una herramienta que permite implementar

la estrategia y la misión de una empresa a partir de un conjunto de

medidas de acción. Ha sido utilizado por reconocidas compañías internacionales

las cuales han obtenido excelentes resultados, y desde su divulgación en

1992 , ha sido incorporada a los procesos de gerencia estratégica de un 60%

de las grandes corporaciones en los Estados Unidos, extendiéndose su uso a

varias compañías europeas y asiáticas.

El Balanced Scorecard (BSC) proporciona una estructura para transformar la

estrategia en acción y a través del mapa estratégico permite visualizar hipótesis

causa – efecto- permitiendo anticipar una visión más clara acerca del futuro del

negocio. Busca fundamentalmente complementar los indicadores tradicionalmente

usados para evaluar el desempeño de las empresas, combinando indicadores

financieros con no financieros, logrando así un balance entre el desempeño de la

organización día a día y la construcción de un futuro promisorio, cumpliendo así la

misión organizacional.

El Balanced Scorecard (BSC) es un sistema de evaluación del desempeño

empresarial que se ha convertido en pieza fundamental de para el desarrollo de la

estrategia empresarial.

Es una herramienta, para traducir, formular e implantar una estrategia y

comunicarla de manera más comprensiva a toda la organización.

El primer paso para la implementación del Balanced Scorecard es la construcción

del mapa estratégico, el cual proporciona el marco visual para integrar todos los

objetivos de la empresa en función de lo que la organización piensa hoy y espera

conseguir en el futuro.

El Balanced Scorecard nos ayuda a establecer y enfocar las estrategias de la

empresa hacia el futuro; todo con el fin de poder convertir en realidad la visión

empresarial, esto se logra a través de la suma de los objetivos de cada una de las

cuatro perspectivas que nos propone mejorar el BSC.

Implementación – Cuadro de Mando Integral:

Lo que uno mide, es lo que logrará. Así, si usted mide únicamente el

desempeño financiero, solo obtendrá un buen desempeño financiero. Si por el

contrario amplía su visión, e incluye medidas desde otras perspectivas,

entonces tendrá la posibilidad de alcanzar objetivos que van más allá de lo

financiero.

Esta es la idea fundamental del artículo que en 1992 Robert Kaplan y David

Norton escribieran en Harvard Business Review, titulado "The Balanced

Scorecard - Measures that Drive Performance" (El Balanced Scorecard -

Mediciones que llevan a Resultados).

Específicamente, los autores sugieren cuatro perspectivas:

Perspectiva financiera:

aunque las medidas financieras no deben ser las

únicas, tampoco deben despreciarse. La información precisa y actualizada

sobre el desempeño financiero siempre será una prioridad. A las medidas

tradicionales financieras (como ganancias, crecimiento en las ventas), quizás

se deba agregar otras relacionadas como riesgo y costo-beneficio.

Perspectiva del cliente:

cómo ve el cliente a la organización, y qué debe

hacer esta para mantenerlo como cliente. Si el cliente no está satisfecho, aún

cuando las finanzas estén marchando bien, es un fuerte indicativo de

problemas en el futuro.

Perspectiva interna o de procesos de negocio: cuales son los procesos

internos que la organización debe mejorar para lograr sus objetivos. Debemos
preguntarnos: "Para satisfacer a los accionistas y clientes, en que procesos de

negocio debemos sobresalir

Perspectiva de innovación y mejora: cómo puede la organización seguir

mejorando para crear valor en el futuro. Incluye aspectos como entrenamiento

de los empleados, cultura organizacional, etc.

El proceso de crear un "Balanced Scorecard" incluye la determinación de

1.- Objetivos que se desean alcanzar,

2.- Mediciones o parámetros observables, que midan el progreso hacia el

alcance de los objetivos,

3.- Metas, o el valor específico de la medición que queremos alcanzar y

4.- Iniciativas, proyectos o programas que se iniciarán para lograr alcanzar

esas metas

2.5 La vinculación de los indicadores del BSC con la estrategia

Entender y ser capaces de diagnosticar la situación y salud futura de la

compañía es una labor fundamental para su administración. La gerencia de una

organización debe entender con claridad durante su proceso de planeación y

presupuestario cuales son los factores que afectan el desempeño futuro de la

compañía y por ende su salud de largo plazo. Los accionistas, proveedores,

inversionistas y prestamistas están también interesados en proyectar la situación

de las entidades con las cuales están comprometidos.

Existen múltiples indicadores tradicionales contables y financieros que son

utilizados para determinar las condiciones de la compañía desde el punto de vista

de rentabilidad, riesgo, liquidez, endeudamiento, flujo de caja, etc. Estos

indicadores, por su naturaleza, sirven para determinar la condición financiera

actual de la empresa, o peor aún, para determinar que tan saludable estaba la

compañía a la fecha del último ejercicio contable con el cual se calcularon los

índices o razones financieras, pero la pregunta es evidente: ¿son los únicos

indicadores a ser evaluados? De primera mano y en una organización tradicional,

la respuesta sería “SI”, pero esto no es real y se hace necesario mucho más

herramientas que nos permitan determinar que tan saludable está la organización.

Las empresas “inteligentes” (grandes, medianas o pequeñas), están utilizando

el BSC como un sistema de gestión estratégica para gestionar su estrategia a

largo plazo. El enfoque de medición del BSC es utilizado para llevar a cabo los

procesos de gestión decisivos:

a. Aclarar y traducir o transformar la visión y la estrategia

 El proceso de BSC comienza con el trabajo en equipo de la alta dirección

donde se traduce la estrategia de su unidad de negocio en objetivos
estratégicos específicos.
 Una vez establecido los objetivos de clientes y los financieros, la
organización identifica los objetivos y los indicadores para su proceso
interno.
 Este proceso de construcción clarifica los objetivos estratégicos e identifica
los pocos inductores críticos de aquellos.
 Los objetivos del BSC se convierten en la responsabilidad conjunta del
equipo de altos ejecutivos, permitiendo que sirva de marco organizativo
para un amplio conjunto de importantes procesos de ges
 Al final del proceso de comunicación y vinculación, todos los integrantes de
las organizaciones deberán comprender los objetivos a largo plazo del
negocio, así como la estrategia para conseguir estos objetivos.

b. Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos

 Los objetivos e indicadores estratégicos del BSC se comunican a través de

toda una organización, por medio de boletines internos de la empresa, las
pizarras con anuncios, videos, planillas electrónicas.
 El tener objetivos alineados entre sí ayuda a lograr que las acciones de las
personas se alineen con éstos.
 Al final del proceso de comunicación y vinculación, todos los integrantes de
las organizaciones deberán comprender los objetivos a largo plazo del
negocio, así como la estrategia para conseguir estos objetivos.

c. Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas

 El BSC causa su mayor impacto cuando se despliega para conducir el

cambio de la organización.
 El proceso de planificación y de gestión del establecimiento de objetivos
permite a la organización:
 Cuantificar los resultados a largo plazo que desea alcanzar
 Identificar los mecanismos y proporcionar los recursos necesarios
para alcanzar estos resultados.
 Establecer metas a corto plazo para los indicadores financieros y no
financieros del BSC.

d. Aumentar el feedback y la formación estratégica

 El BSC permite , a los directivos, vigilar y ajustar la puesta en práctica de

sus estrategias, y si fuera necesario, hacer cambios fundamentales en la
propia estrategia.
 El BSC debería basarse en una serie de relaciones de causa-efecto,
 derivada de la estrategia, incluyendo estimaciones de los tiempos de
respuesta y magnitudes de los vínculos entre las mediciones del CM.Las
organizaciones de la era de la información operan ,hoy día en entornos más
turbulentos, y la alta dirección necesita recibir feedback sobre estrategias
más complicadas.

Bibliografía

[1] A. Fernández, «El Balanced Scorecard,» ayudando a implantar, p. 9, 2001.