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Fundamentos del cuadro de mando integral

El cuadro de mando integral (BSC) es un sistema de planificación y gestión estratégica que


las organizaciones utilizan para:
 Comunicar lo que están tratando de lograr
 Alinee el trabajo diario que todos hacen con la estrategia.
 Priorizar proyectos, productos y servicios.
 Medir y monitorear el progreso hacia objetivos estratégicos.

El sistema conecta los puntos entre los elementos de la estrategia global, como la misión
(nuestro propósito), la visión (a qué aspiramos), los valores fundamentales (en lo que
creemos), las áreas de enfoque estratégico (temas, resultados y / o metas) y más elementos
operacionales tales como objetivos (actividades de mejora continua), medidas (o indicadores
clave de rendimiento, o KPI , que rastrean el desempeño estratégico), metas (nuestro nivel
de desempeño deseado) e iniciativas (proyectos que lo ayudan a alcanzar sus metas).
¿Quién usa el Balanced Scorecard (BSC)?
Los BSC se utilizan ampliamente en empresas e industrias, gobiernos y organizaciones sin
fines de lucro en todo el mundo. Gartner Group sugiere que más del 50% de las grandes
empresas estadounidenses han adoptado el BSC. Más de la mitad de las principales
empresas en los EE. UU., Europa y Asia están utilizando el BSC, y el uso crece en esas áreas,
así como en Oriente Medio y África. Un estudio global reciente realizado por Bain & Co
incluyó el quinto cuadro de mando integral en sus diez herramientas de gestión más
utilizadas en todo el mundo, una lista que incluye la planificación estratégica estrechamente
relacionada con el número uno. BSC también ha sido seleccionado por los editores de
Harvard Business Review como una de las ideas de negocios más influyentes de los últimos
75 años.

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Terminología BSC: Perspectivas


El BSC sugiere que veamos la organización desde cuatro perspectivas, y que desarrollemos
objetivos, medidas (KPI), objetivos e iniciativas (acciones) en relación con cada uno de estos
puntos de vista:

 Financiero: a menudo se le cambia el nombre de Administración u otro nombre más apropiado en el sector
público, esta perspectiva considera el desempeño financiero de la organización y el uso de recursos financieros
 Cliente / parte interesada: esta perspectiva ve el desempeño organizacional desde el punto de vista del cliente
u otras partes interesadas clave para las cuales la organización está diseñada para servir
 Proceso interno: ve el desempeño de la organización a través de las lentes de la calidad y la eficiencia
relacionadas con nuestros productos o servicios u otros procesos comerciales clave
 Capacidad organizativa (originalmente llamada Aprendizaje y Crecimiento): ve el desempeño de la
organización a través de las lentes del capital humano, la infraestructura, la tecnología, la cultura y otras
capacidades que son clave para un desempeño innovador

Terminología BSC: Objetivos estratégicos


Los objetivos estratégicos son las actividades de mejora continua que debemos realizar para
implementar la estrategia. El desglose los conceptos más abstractos como misión y visión en
pasos prácticos. Las acciones que tome su organización deberían ayudarlo a alcanzar sus
objetivos estratégicos. Los ejemplos pueden incluir: aumentar los ingresos, mejorar la
experiencia del cliente o de las partes interesadas, o mejorar la rentabilidad de nuestros
programas.

Terminología BSC: Mapeo de Estrategia


Uno de los elementos más poderosos en la metodología de BSC es el uso del mapeo de
estrategias para visualizar y comunicar cómo la organización crea el valor. Un mapa de
estrategia es un gráfico simple que muestra una conexión lógica de causa y efecto entre los
objetivos estratégicos (que se muestran como óvalos en el mapa). En términos generales, la
mejora del rendimiento en los objetivos encontrados en la perspectiva de Capacidad
organizativa (la fila inferior) permite a la organización mejorar su perspectiva de Proceso
interno (la siguiente fila hacia arriba), lo que, a su vez, permite a la organización crear
resultados deseables en el Cliente y las perspectivas financieras (las dos primeras filas).

Terminología BSC: Medidas (Indicadores clave de


rendimiento)
Para cada objetivo en el mapa de estrategia, al menos una medida o un indicador clave de
rendimiento (KPI) se identificará y se rastreará a lo largo del tiempo. Los KPI indican el
progreso hacia un resultado deseable. Los KPI estratégicos monitorean la implementación y
la efectividad de las estrategias de una organización, determinan la brecha entre el
desempeño real y el objetivo y determinan la efectividad de la organización y la eficiencia
operativa.
Buenos KPIs:

 Proporcionar una forma objetiva de ver si la estrategia está funcionando.


 Ofrezca una comparación que mide el grado de cambio en el rendimiento a lo largo del tiempo
 Centrar la atención de los empleados en lo que más importa para el éxito
 Permitir la medición de los logros, no solo del trabajo que se realiza.
 Proporcionar un lenguaje común para la comunicación.
 Ayuda a reducir la incertidumbre intangible
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Terminología BSC: Cascading

En cascada, un cuadro de mando integral significa traducir el cuadro de mando de toda la


empresa (denominado Nivel 1 ) a las primeras unidades de negocio, unidades de soporte o
departamentos (Nivel 2 ) y luego a los equipos o individuos ( Nivel 3 ). El resultado final debe
centrarse en todos los niveles de la organización que sea consistente. La alineación de la
organización debe ser claramente visible a través de la estrategia, utilizando el mapa de la
estrategia, las medidas y objetivos de rendimiento e iniciativas. Las tarjetas de puntuación
deben usarse para mejorar la responsabilidad a través de la propiedad del objetivo y el
desempeño, y los comportamientos deseados de los empleados deben ser incentivados con
reconocimiento y recompensas.

La estrategia en cascada enfoca a toda la organización en la estrategia y la creación de una


línea de visión entre el trabajo que realizan las personas y los resultados deseados de alto
nivel. A medida que el sistema de gestión se cae en cascada a través de la organización, los
objetivos se vuelven más operativos y tácticos, al igual que las medidas de rendimiento. La
rendición de cuentas sigue los objetivos y las medidas, según se define la propiedad en cada
nivel. El énfasis en los resultados y las estrategias necesarias para producir resultados se
comunica en toda la organización. Este paso de alineación es fundamental para convertirse
en una organización centrada en la estrategia.

Historia del BSC

El Balanced Scorecard (BSC) fue desarrollado originalmente por el Dr. Robert Kaplan de la
Universidad de Harvard y el Dr. David Norton como un marco para medir el desempeño
organizacional utilizando un conjunto más equilibrado de medidas de
desempeño. Tradicionalmente, las empresas utilizaban solo el rendimiento financiero a corto
plazo como medida del éxito. El "cuadro de mando integral" agregó medidas estratégicas no
financieras adicionales a la combinación para enfocarse mejor en el éxito a largo plazo. El
sistema ha evolucionado a lo largo de los años y ahora se considera un sistema de gestión
estratégica totalmente integrado.
Adaptado de Robert S. Kaplan y David P. Norton, "Uso del cuadro de mando integral como
sistema de gestión estratégica", Harvard Business Review (enero-febrero de 1996): 76.
Si bien la frase cuadro de mando integral se acuñó a principios de la década de 1990, las
raíces de este tipo de enfoque son profundas, e incluyen el trabajo pionero de General
Electric sobre informes de medición del rendimiento en la década de 1950 y el trabajo de los
ingenieros de procesos franceses (que crearon el Tableau de Bord (literalmente, un "tablero
de instrumentos" de medidas de rendimiento) a principios del siglo XX.

Este nuevo enfoque de la gestión estratégica fue detallado por primera vez en una serie de
artículos y libros de los Dres. Kaplan y Norton y se basa en el trabajo de Art Schneiderman
en Analog Devices. Al reconocer algunas de las debilidades y la vaguedad de los enfoques de
gestión anteriores, el enfoque de cuadro de mando integral ofrece una clara prescripción
sobre qué deben medir las empresas para "equilibrar" las perspectivas financieras.

Kaplan y Norton describen la innovación del cuadro de mando integral de la siguiente


manera:

"El cuadro de mando integral conserva las medidas financieras tradicionales. Pero las
medidas financieras cuentan la historia de eventos pasados, una historia adecuada para las
empresas de la era industrial para las cuales se realizan inversiones en capacidades a largo
plazo y relaciones con los clientes. "no fueron críticas para el éxito. Sin embargo, estas
medidas financieras son inadecuadas para guiar y evaluar el viaje que las empresas de la era
de la información deben realizar para crear valor futuro mediante la inversión en clientes,
proveedores, empleados, procesos, tecnología e innovación".

BSC Automatización y Análisis de Rendimiento

Una vez que se ha desarrollado e


implementado un cuadro de mando, el software de gestión del rendimiento se puede utilizar
para obtener la información de rendimiento correcta para las personas adecuadas en el
momento adecuado. La automatización agrega estructura y disciplina a la implementación
del sistema de Balanced Scorecard, ayuda a transformar datos corporativos dispares en
información y conocimiento, y ayuda a comunicar información de rendimiento. El Balanced
Scorecard Institute recomienda formalmente el QuickScore Performance Information
System TM desarrollado por Spider Strategies y comercializado conjuntamente por el
Instituto.

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Desarrollo BSC

El marco premiado del Instituto, Nine Steps to SuccessTM , es un enfoque disciplinado y práctico
para desarrollar un sistema de planificación y gestión estratégica basado en el cuadro de
mando integral. La capacitación es una parte integral del marco, al igual que el coaching, la
gestión del cambio y la resolución de problemas. Se hace hincapié en "enseñar a los clientes
a pescar, no en darles un pescado", por lo que el sistema de cuadro de mandos puede
mantenerse.

Un beneficio clave de usar un marco disciplinado es que brinda a las organizaciones una
manera de "conectar los puntos" entre los diversos componentes de la planificación
estratégica y la gestión, lo que significa que habrá una conexión visible entre los proyectos y
programas en los que las personas están trabajando, las mediciones que se utilizan para
rastrear el éxito, los objetivos estratégicos que la organización está tratando de lograr y la
misión, visión y estrategia de la organización.

Cómo aprender más


Para obtener más información sobre esta metodología, consulte nuestros Programas de
certificación profesional , que se ofrecen en asociación con la Escuela de Estudios
Profesionales de la Universidad George Washington, o comuníquese
directamente con nosotros si tiene preguntas o consultas sobre servicios de consultoría.

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