BALANCE SCORECARD

I. INTRODUCCION
En el campo de los negocios, el concepto de los mapas estratgicos fue desarrollado por
Robert Kaplan y David P. Norton, y plasmado en el libro de ambos Strategic Maps. El
concepto fue introducido previamente por ellos mismos en el libro Balanced Scorecard
(conocido en castellano como Cuadro de mando integral o CMI).
El Balanced Scorecard induce una serie de resultados que favorecen la administracin de la
compaa, pero para lograrlo es necesario implementar la metodologa y la aplicacin para
monitorear, y analizar los indicadores obtenidos del anlisis.
II. QU ES BALANCE SCORECARD?
En 1992, Kaplan y Norton de Harvard University revolucionaron la administracin de
empresas al introducir de mediciones sobre los intangibles como requisitos indispensables
para alcanzar los objetivos de la empresa.
Puede entenderse al BSC como una herramienta o metodologa, lo importante es que
convierte la visin en accin mediante un conjunto coherente de indicadores agrupados en
4 categoras de negocio.
El Balanced Scorecard (BSC / Cuadro de Mando Integral) es una herramienta que permite
enlazar estrategias y objetivos claves con desempeo y resultados a travs de cuatro reas
crticas en cualquier empresa

desempeo financiero
conocimiento del cliente
procesos internos de negocio
aprendizaje y crecimiento.

Explican que se trata de una estructura creada para integrar indicadores derivados de la
estrategia. Aunque sigue reteniendo los indicadores financieros de la actuacin pasada, el
Cuadro de Mando Integral introduce los inductores de la actuacin financiera futura.
El equilibrio entre los indicadores es lo que da nombre a la metodologa, pues se presenta
un balance entre los externos relacionados con accionistas y clientes, y los internos de los
procesos, capacitacin, innovacin y crecimiento; tambin existe un equilibrio entre
indicadores de resultados, los cuales ven los esfuerzos (principalmente econmicos)
pasados e indicadores que impulsan la accin futura (capacitacin, innovacin, aprendizaje,
etc.).

Un buen Sistema de Gestin Estratgica, explica Kaplan, debe incorporar los siguientes
elementos:

Misin, visin y valores: su aplicacin comienza con la definicin de la misin

visin y valores de la organizacin. Si est definida la estrategia ser el punto de
partida para el desarrollo de los elementos de la herramienta
Perspectivas, mapas estratgicos y objetivos: las perspectivas recuerdan la
importancia que es tener objetivos estratgicos en todas las dimensiones de la
organizacin. Los mapas estratgicos son el aporte conceptual ms importante del
CMI ya que ayudan a entender la coherencia entre los objetivos y permiten
visualizar, de manera sencilla y muy grfica la estrategia de la organizacin
Indicadores y sus metas: son las medidas para conocer si se estn cumpliendo los
objetivos
Iniciativas estratgicas: los proyectos que permiten alcanzar los objetivos
estratgicos. Tambin deben utilizarse indicadores para medir su cumplimiento
Recursos: los medios para llevar a cabo las iniciativas estratgicas. Los elementos
previos son los que nos permiten realizar una correcta asignacin de los recursos,
habitualmente escasos
Responsables: cada objetivo e iniciativa debe ser asignado a un responsable que
debe velar por su cumplimiento
Evaluacin subjetiva: es necesario establecer los procedimientos para una
evaluacin subjetiva de los diferentes elementos, complementario al cumplimiento
de los indicadores especficos que se utilizan para la medicin

Sin embargo, es algo ms que un nuevo sistema de medicin. Las empresas innovadoras
utilizan el Cuadro de Mando integral como el marco y estructura central y organizativa para
sus procesos.
El verdadero poder del Cuadro de mando Integral aparece cuando se transforma de un
sistema de indicadores en un sistema de gestin. A medida que ms y ms empresas
trabajan con el Cuadro de Mando Integral, se dan cuenta de que puede utilizarse para:

Clarificar la estrategia y conseguir el consenso sobre ella.

Comunicar la estrategia a toda la organizacin.
Alinear los objetivos personales y departamentales con la estrategia.
Vincular los objetivos estratgicos con los objetivos a largo plazo y los presupuestos
anuales.
Identificar y alinear las iniciativas estratgicas.
Realizar revisiones estratgicas peridicas y sistemticas
Obtener feedback para aprender sobre la estrategia y mejorarla.

En la siguiente figura se presentan las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral, se
puede apreciar que es un sistema que considera todos los procesos estratgicos de la
organizacin:

Correa, Van Hoof y Nez (p.30) lo ven como un elemento facilitador de la

implementacin de estrategias empresariales y permite hacer evidentes las relaciones
causales entre actividades financieras y no financieras, e identificar el impacto de las
actividades soft (aquellas que no tienen relacin directa con los resultados financieros) en el
logro de objetivos estratgicos. Por esta razn es una herramienta til para integrar asuntos
sociales y ambientales en la empresa y mostrar las relaciones causales entre desempeo
social, ambiental y financiero.

III.LAS PERSPECTIVAS FINANCIERAS

Los indicadores financieros, generalmente relacionados con la rentabilidad del capital
invertido, son valiosos para resumir las consecuencias econmicas; stos adems son
fciles de mensurar sobre las acciones que ya se han realizados.
El cuadro de mando busca que los objetivos financieros sean explcitos, y que se adapten a
las necesidades de las unidades de negocio, en sus diferentes fases de crecimiento y ciclo de
vida (Crecimiento, Sostenimiento y Recoleccin).
Los objetivos financieros de la compaa constituyen el norte para la construccin del CMI,
ya que ellos representan el objetivo a largo plazo de las organizaciones.
En funcin de ellos deberan pautarse los objetivos e indicadores de todas las dems
perspectivas del CMI, de manera que cada una de las medidas seleccionadas sea un eslabn
de relaciones causaefecto formando una cadena que finaliza en los objetivos financieros.
Esta vinculacin implica que todas las estrategias se orienten para que la unidad de negocio
alcance sus objetivos financieros (objetivo final).
Las medidas y objetivos estratgicos juegan as un doble papel, definen la actuacin
financiera que se espera de la estrategia y sirven como objetivos y medidas finales de todas
las dems perspectivas del CMI.
Es importante destacar que los objetivos financieros pueden no ser los mismos para todas
las unidades de negocios. Del mismo modo difieren considerablemente de acuerdo a cada
fase del ciclo de vida de un negocio: crecimiento, sostenimiento y cosecha.
a) Los negocios en crecimiento estn en la fase ms temprana de su ciclo de vida. En esta
etapa los objetivos financieros apuntan fundamentalmente al crecimiento de las ventas (a
travs de nuevos mercados, nuevos clientes, nuevos productos y servicios), manteniendo
niveles de gastos adecuados para el desarrollo de los productos y los procesos, los sistemas,
la capacitacin de sus empleados, el establecimiento de nuevos canales de marketing,
ventas y distribucin.
b) En los negocios que se encuentran en la etapa de sostenimiento, en cambio, los objetivos
financieros pondrn el nfasis en la rentabilidad del capital invertido, por lo que los
indicadores tradicionales tales como rendimientos sobre las inversiones, rendimientos sobre
capital empleado y valor aadido econmico son representativos en esta etapa de las
unidades de negocio.
c) Finalmente, en su etapa madura, las empresas desean recolectar o cosechar el producto
de sus inversiones, por lo que los objetivos financieros consisten en aumentar al mximo el
retorno del cash flow a la corporacin, reducindose las necesidades de capital circulante.

En esta etapa probablemente no haya gastos en investigacin y desarrollo o ampliacin de

capacidades, dada la corta vida econmica que le queda a la empresa en esta fase de su
ciclo de vida. No obstante, hay que considerar que los posicionamientos en los distintos
momentos no son inmutables, as por ejemplo un repentino cambio tecnolgico puede
transformar un producto maduro en uno de gran potencial de crecimiento. Esto hace
menester que los objetivos financieros sean revisados peridicamente a fin de reafirmar o
cambiar la estrategia financiera de la unidad.

Bibliografa

Correa, Maria Emilia; Van Hoof , Bernhardus y Nez, Georgina. Cambio y

Oportunidad: La Responsabilidad Social Corporativa Como Fuente de
Competitividad en Pequeas y Medianas Empresas en Amrica Latina y el Caribe.
United Nations Publications, 2010.

Kaplan, Robert S. y Norton, David P. El Cuadro de Mando Integral, Gestin 2000,

2009.