Balanced Scorecard

La visión y la estrategia de negocios dictan el camino hacia el que deben

encaminarse los esfuerzos individuales y colectivos de una empresa. La definición de
estrategias por naturaleza es complicada, pero la implementación de la misma
representa el mayor obstáculo en la mayoría de las ocasiones. El reto corresponde
en identificar exactamente lo que debe monitorearse, para comunicar en todos los
niveles de la empresa, si se están alcanzando las estrategias a través de acciones muy
puntuales.

Balanced Scorecard es la principal herramienta metodológica que traduce

la estrategia en un conjunto de medidas de la actuación, las cuales proporcionan la
estructura necesaria para un sistema de gestión y medición.

El acceso a los principales almacenes de información brinda la posibilidad de

presentar los resultados de desempeño y entender por qué están dándose esos
resultados.

Orígenes del Balanced Scorecard (BSC)

El antecedente más reconocido del Balanced Scorecard es el Tableau de Bord

surgido en Francia, el cual presentaba indicadores financieros y no financieros para
controlar los diferentes procesos de negocios.

Desde la década de los sesenta existían diferentes acercamientos para el control

de los procesos de negocios. La idea siempre giraba en torno a seleccionar un
conjunto de indicadores que pudieran ser construidos para apoyar la gestión, sólo
que normalmente las áreas de negocio eran definidas y fijas. De hecho, los
acercamientos eran de compañías muy específicas, no como parte de una cultura
general que comenzara a extenderse.

General Electric y Citibank son de las empresas que fueron pioneras en la

construcción de modelos de seguimiento y control de objetivos basados en
indicadores. BSC indudablemente recoge la idea de usar indicadores para evaluar la
estrategia, pero agrega, además, otras características que lo hacen diferente y más
interesante, y le han permitido evolucionar desde su propia e inicial definición en
1992, cuando Kaplan y Norton de Harvard University revolucionaron la
administración de empresas, investigando como resolver la deficiente medición que
presentaban muchas empresas. La dinámica de los negocios estaba cambiando
rápidamente, la globalización, internet, consumidores muy informados y rol de los
activos intangibles.

Todos estos factores convergían para cambiar para siempre el mundo de los
negocios. La estrategia pasó a ser una importante arma para defenderse y adaptarse
al cambiante mundo, sin embargo las investigaciones evidenciaron que el 90 % de
las organizaciones eran incapaces de implementar sus estrategias. Los sistemas de
información resultaban deficientes para proveer los datos críticos a los ejecutivos y
tomadores de decisiones. En algunos casos esos sistemas habían permanecido sin
cambio desde los comienzos de la era industrial, la información se basaba solo en
los datos financieros y contables, concretamente las empresas no estaban preparadas
para el cambio que se avecinaba.

Kaplan y Norton sugirieron que las empresas deberían incluir información más
profunda que se balanceara con la de índole económica, introduciendo un concepto
bastante efectivo para alinear la empresa hacia la consecución de las estrategias del
negocio, a través de objetivos e indicadores tangibles. La principal innovación fue la
introducción de mediciones sobre los intangibles como requisitos indispensables
para alcanzar los objetivos financieros.
 Definiendo así al Balanced Scorecard como "un conjunto de indicadores que
proporcionan, a la alta dirección, una visión comprensiva del negocio", para "ser
una herramienta de gestión que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto
coherente de indicadores."

Ha sido incorporada a los procesos de gerencia estratégica de un 60% de las

grandes corporaciones en los Estados Unidos, extendiéndose su uso a varias
corporaciones europeas y asiáticas.

La diferencia importante del Tableau de Bord con respecto al BSC es que,

antes, se generaban una serie de indicadores financieros y no financieros, y éstos se
dejaban a cada directivo para que pudiera, en base a su experiencia, seleccionar
aquellos que consideraban más importantes para su trabajo. El BSC disminuye la
posibilidad de error de una persona, ya que los indicadores son definidos por un
conjunto multidisciplinario de sujetos que no da opción a seleccionar o no algunos
de ellos, simplemente si está dentro de los indicadores es porque es relevante en
algún punto para la implantación de la estrategia o el seguimiento de la misma.

Beneficios del Balanced Scorecard (BSC)

El Balanced Scorecard induce una serie de resultados que favorecen la
administración de la compañía, pero para lograrlo es necesario implementar la
metodología y la aplicación para monitorear, y analizar los indicadores obtenidos
del análisis. Entre otros podemos considerar las siguientes ventajas:

o Alineación de los empleados hacia la visión de la empresa.

o Comunicación hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento.
o Redefinición de la estrategia en base a resultados.
o Traducción de la visión y estrategias en acción.
o Favorece en el presente la creación de valor futuro.
 o Integración de información de diversas áreas de negocio.
o Capacidad de análisis.
o Mejoría en los indicadores financieros.
o Desarrollo laboral de los promotores del proyecto.

El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma

cómo se están encaminando las acciones para alcanzar la visión. A partir de la
visualización y el análisis de los indicadores balanceados, pueden tomarse acciones
preventivas o correctivas que afecten el desempeño global de la empresa.

Mapa Estratégico

Un mapa estratégico presenta de un modo sencillo y coherente la descripción

de la estrategia de una organización, con la finalidad de establecer los objetivos e
indicadores en las perspectivas financiera, cliente, procesos internos y aprendizaje y
crecimiento.

A este respecto Dávila (1999) menciona que las perspectivas contribuyen a

organizar el modelo de negocio y estructurar los indicadores y la información. BSC
sugiere que estas perspectivas abarcan todos los procesos necesarios para el correcto
funcionamiento de una empresa y deben ser considerados en la definición de los
indicadores. De acuerdo a las características propias de cada negocio pueden existir
incluso más, pero difícilmente habrá menos de las mencionadas.

Perspectiva financiera.
Históricamente los indicadores financieros han sido los más utilizados, pues son
el reflejo de lo que está ocurriendo con las inversiones y el valor añadido
económico, de hecho, todas las medidas que forman parte de la relación causa-
efecto, culminan en la mejor actuación financiera.
 Responde a la pregunta ¿Qué esperan de nosotros nuestros accionistas? Y
describe los resultados tangibles de la estrategia en términos financieros
tradicionales, indicadores tales como la rentabilidad de la inversión, valor para los
accionistas, crecimiento de los ingresos, costos unitarios, entre otros, midiendo así la
creación de valor para la organización.

Algunos indicadores típicos de esta perspectiva son: • Valor Económico

Agregado (EVA) • Retorno sobre Capital Empleado (ROCE) • Margen de
Operación • Ingresos, Rotación de Activos

Perspectiva del cliente.

Como parte de un modelo de negocios, se identifica el mercado y el cliente
hacia el cual se dirige el servicio o producto. La perspectiva del cliente es un reflejo
del mercado en el cual se está compitiendo.

Brinda información importante para generar, adquirir, retener y satisfacer a los

clientes, obtener cuota de mercado, rentabilidad, etc."La perspectiva del cliente
permite a los directivos de unidades de negocio articular la estrategia de cliente
basada en el mercado, que proporcionará unos rendimientos financieros futuros de
categoría superior."(Kaplan & Norton).

Responde a la pregunta ¿Qué aspectos de la relación con el cliente gobiernan

los resultados financieros? Si el cliente no está satisfecho, aún cuando las finanzas
estén marchando bien, es un fuerte indicativo de problemas en el futuro. Esta
perspectiva evalúa las necesidades de los clientes, como su satisfacción, lealtad,
adquisición y rentabilidad con el fin de alinear los productos y servicios con sus
preferencias.
Traduce la estrategia y visión en objetivos sobre clientes y segmentos y son
estos los que definen los procesos de marketing, operaciones, logística, productos y
servicios. La satisfacción de clientes estará supeditada a la propuesta de valor que la
organización o empresa les plantee. Esta propuesta de valor cubre básicamente, el
espectro de expectativas compuesto por: Precio, Calidad, Tiempo, Función, Imagen
y Relación.

Si los clientes valoran la calidad constante, la entrega puntual, la innovación

constante y el alto rendimiento de los productos y servicios ofrecidos por la
organización, es entonces que las habilidades, los sistemas y procesos que
intervienen la producción de productos y servicios adquieren mayor valor para la
organización (Altair, 2005).

Perspectiva procesos internos.

Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es necesario realizar con
excelencia ciertos procesos que dan vida a la empresa. Esos procesos en los que se
debe ser excelente son los que identifican los directivos y ponen especial atención
para que se lleven a cabo de una forma perfecta, y así influyan a conseguir los
objetivos de accionistas y clientes.

¿Cuáles son los procesos internos en los que debemos sobresalir para satisfacer
a nuestros clientes?

Rodiles y Fuentes (2004) mencionan que algunos indicadores de esta

perspectiva son: productividad, calidad e innovación de productos y servicios.
Dávila (1999) señala que esta perspectiva contribuye con la perspectiva del cliente,
en la medida que se cumple con los indicadores de satisfacción del cliente, cobertura
de mercado y como consecuencia se traducen en mayores ingresos, reducción de
costos e incremento en la rentabilidad financiera y social, contribuyendo así a los
objetivos estratégicos financieros.
 Perspectiva de formación y crecimiento.
Es la perspectiva donde más tiene que ponerse atención, sobre todo si piensan
obtenerse resultados constantes a largo plazo y reflejar su capacidad para adaptarse
a nuevas realidades, cambiar y mejorar. Aquí se identifica la infraestructura necesaria
para crear valor a largo plazo. Hay que lograr formación y crecimiento en 3 áreas:
personas, sistemas y clima organizacional. Normalmente son intangibles, pues son
identificadores relacionados con capacitación a personas, software o desarrollos,
máquinas e instalaciones, tecnología y todo lo que hay que potenciar para alcanzar
los objetivos de las perspectivas anteriores.

¿Qué debemos hacer para desarrollar los recursos internos necesarios para
lograr la excelencia en los procesos clave?

Las cuatro perspectivas mencionadas y definidas anteriormente son las básicas,

sin embargo se pueden modificar dependiendo de las circunstancias particulares de
cada organización. Santos C y Fidalgo C (2004). Para las organizaciones lucrativas,
los objetivos financieros así como el incremento de la rentabilidad no es su
prioridad, sino más bien un recurso que le permitirá alcanzar su misión. Dávila
(1999)

Para las organizaciones lucrativas, los objetivos financieros así como el

incremento de la rentabilidad no es su prioridad, sino más bien un recurso que le
permitirá alcanzar su misión. Dávila (1999)
 Figura 1. Relación existente entre la visión y misión como centro de la estrategia y las cuatro perspectivas
del BSC

Como realizar el Mapa estratégico

La filosofía principal para sugerir perspectivas de indicadores es que todos

ellos, en perfecto balance, abarcan casi la totalidad de los indicadores necesarios
para monitorear la empresa, pero la pregunta es como vincular las distintas
perspectivas.

Los objetivos estratégicos de las cuatro perspectivas están relacionados entre sí

por las relaciones causa-efecto, y de acuerdo a Altair (2005), el procedimiento para
elaborar el mapa estratégico es el siguiente:
1. Definir la visión y misión colegiadamente.
2. Definir los resultados financieros partiendo de la premisa de que los clientes
están satisfechos. Lo anterior se define en la perspectiva financiera.
 3. Definir la propuesta de valor para el cliente para contribuir a generar ventas
y fidelidad de los clientes. (perspectiva del cliente)
4. Los procesos internos crean y aportan la proposición de valor para el
cliente. (perspectiva interna)
5. Los activos intangibles tales como el capital humano, sistemas y el clima
organizacional, contribuye a los procesos internos que proporcionan los
fundamentos de la estrategia. (perspectiva de aprendizaje y crecimiento)

El texto a continuación refuerza lo anterior, lo coloque como adicional como

documentación para quien le corresponda este punto

Definición de Visión y Estrategias.

El punto inicial para poder diseñar un modelo de BSC es la definición de la

visión y estrategias, no es sencillo, sin embargo, normalmente la gente llega a
acuerdos en este sentido, pues son muy genéricos los objetivos de
crecimientos que se persiguen. Donde la mayoría tropieza es en la
interpretación de las estrategias. Por ejemplo, el crecimiento de la empresa
difícilmente sería cuestionable, pero para algunos, el crecimiento puede
significar aumento geográfico, para otros mayores ingresos o incremento de
empleados.
Llegar a consensos sobre las estrategias lleva a establecer tanto objetivos
como indicadores que midan los objetivos.

Definición de Indicadores.

Entendida la visión y estrategias de la empresa es posible determinar los

objetivos que hay que cumplir para lograr la estrategia y aterrizarlos en
indicadores. Es importante que los indicadores no controlen la actividad pasada
solamente, los indicadores deben reflejar los resultados muy puntuales de los
objetivos, pero también deberán informar sobre el avance para alcanzar esos
objetivos. Esto es, la mezcla balanceada entre indicadores de resultados e
indicadores de actuación es lo que permitirá comunicar la forma de conseguir
los resultados y, al mismo tiempo, el camino para lograrlo. Como resaltan
Kaplan y Norton: "Resultados son los indicadores históricos, indicadores de la
actuación son indicadores previsionales."
Otro aspecto que hay que resaltar es el número de indicadores que deberán
formar parte del escenario principal o maestro. Según Kaplan y Norton, un
número adecuado para esta labor es de 7 indicadores por perspectiva y si son
menos, mejor. Se parte de la idea de que un Tablero con más de 28
indicadores es difícil de evaluar cabalmente, además de que el mensaje que
comunica el BSC se puede difuminar y dispersar los esfuerzos en conseguir
varios objetivos. El ideal de 7 indicadores por perspectiva no significa que no
pueda haber más, simplemente pueden consultarse en caso de hacer una
análisis más a conciencia, pero los mencionados serán aquellos que se
consulten frecuentemente y puedan, verdaderamente, indicar el estado de
salud de la compañía o área de negocio.

Todo lo que pasa en cualquier empresa es un conjunto de hipótesis sobre la

causa y efecto entre indicadores. Cualquier acción que se ejecute, tendrá un impacto
directo sobre otra variable, es por eso que la perspectiva de Formación y
Crecimiento es la base que permite crear la infraestructura necesaria para crecer en
las otras perspectivas. Lo importante es saber que ninguna perspectiva funciona en
forma independiente, sino que puede iniciarse una acción con alguna de ellas y
repercutirá sobre todas las demás.

Un ejemplo simple puede ilustrar esta situación: Supongamos que los

empleados necesitan capacitación e instalaciones adecuadas para estar satisfechos y,
por extensión, realizar bien su trabajo; si realizan bien su trabajo de forma
individual estarán realizando procesos de negocio complejos que afectarán
directamente el producto o servicio ofrecido para que éste sea de mejor calidad; un
buen servicio provocará que el cliente esté satisfecho, recomiende y, por extensión,
incremente la cuota de mercado, lo cual a su vez repercutirá en mayores ingresos y
rentabilidad.

Pareciera un ejemplo muy trivial, pero de alguna forma es como afectan

ciertas perspectivas sobre todas las demás. Cada una de las medidas forma parte de
la cadena de relaciones causa-efecto que dan significado a la estrategia en la unidad
de negocio.

Esta relación de causa y efecto de las cuatro perspectivas, es la estructura de un

mapa estratégico. Establecer los objetivos estratégicos es la clave para que el BSC sea
una herramienta de gestión enfocada a la implementación de la estrategia. Santos y
Fidalgo (2004)

Figura 2 Elementos relacionados con el BSC Fuente: Santos C y Fidalgo C (2004)

Implementación del BSC.

Una vez definido el modelo de negocio y los indicadores de acción y

resultados, es posible implementar el BSC de dos formas distintas: como un sistema
de control tradicional, o bien, como sistema de gestión estratégica, es decir, como
una herramienta de aprendizaje organizacional.

Modelo de control y seguimiento. En caso de que la visión, estrategias e

indicadores estén perfectamente definidos y acordados, el BSC puede implementarse
como un tradicional modelo de análisis por excepción. Se da un seguimiento
puntual sobre los avances en el logro de las estrategias con respecto a lo planteado
y el BSC libera una cantidad de trabajo importante al directivo, al realizar análisis
por excepción de aquellos procesos conocidos que, eventualmente, requieren de
más tiempo para su análisis; un análisis que sólo se da cuando no corresponden los
datos con el objetivo.

Modelo de aprendizaje organizativo y comunicación. En empresas donde no

existe un acuerdo unánime, que están en crecimiento o se quiere aprovechar el
potencial de los empleados sin perder el control de la empresa, el BSC no debe
utilizarse como un modelo de control, sino como un modelo de aprendizaje, un
modelo proactivo que enriquezca las definiciones originales. En este caso, los
valores de los indicadores pueden aprovecharse para adecuar la estrategia planteada
originalmente y, por extensión, los rumbos de la empresa. A diferencia del modelo
de control, el estratega necesita constantemente analizar los indicadores y tomar
decisiones que reorienten los esfuerzos para obtener máximos beneficios.

Santos y Fidalgo (2004) mencionan que el éxito en el diseño e implantación

del BSC estriba principalmente en cuatro aspectos fundamentales: 1) definición de la
estrategia, 2) selección de indicadores, 3) proceso de creación y 4) filosofía que se
trata de comunicar a través del BSC. Estos factores, si no se adecuan a las
características de la organización y a la cultura empresarial se convertirán en
limitaciones o debilidades del modelo y no será posible consolidar al BSC como un
modelo de gestión estratégico.

Al respecto Oliver y Requena (2004), mencionan que el aspecto central del

mapa estratégico no es describir de forma completa el modelo de negocio de la
empresa, sino enfocarse en los factores clave de la estrategia y en los objetivos
estratégicos que tienen mayor relevancia.

Feedback y aprendizaje estratégico.

En uno de los aspectos más innovadores, BSC no termina en el análisis de los
indicadores. Es un proceso permanente en el que puede haber feedback de un ciclo,
que consiste en corregir las desviaciones para alcanzar los objetivos fijos definidos y
feedback de doble ciclo, donde los estrategas cuestionan y reflexionan sobre la
vigencia y actualidad de la teoría planteada en un inicio, y su posible adecuación. El
feedback sugiere aprendizaje estratégico, que es la capacidad de formación de la
organización a nivel ejecutivo, es el poder "aprender la forma de utilizar el Balanced
Scorecard como un sistema de gestión estratégica."

Figura 3 Feedback y formación estratégicos. Propiedad intelectual de Robert Kaplan y

David Norton

Caso de estudio: Supermercados Wong - BSC - Modelo

Sistémico

La historia de la cadena de supermercados más emblemática del país comenzó

cuando Don Erasmo y su esposa fundaron una pequeña bodega en un barrio
residencial de Lima y se dedicaron a hacer de su tienda una de las mejores bodegas
de Lima.

Los hijos, desde muy pequeños apoyaban en el negocio familiar. Años

después, en 1983, Erasmo Wong Hijo, fundó el primer supermercado Wong en el
Óvalo Gutiérrez, seguido en los siguientes dos años por las tiendas de la
urbanización Aurora y la avenida Benavides, en Miraflores. Desde entonces, el
Grupo de Supermercados Wong implementó sus principios de orientación a la
entrega de un servicio personalizado y de excelencia.

ADJUNTO EN OTRO ARCHIO WORD SE ENCUENTRA EL DESARROLLO DE

ESTE CASO DE ESTUDI. DEL MISMO MODO ESTA ADJUNTO OTRO CASO DE
ESTUDIO EN PDF DE MOVISTAR, COMO OPCIONAL

Conclusión

El diseño e implementación del BSC utilizando el mapa estratégico permite a la

organización el establecimiento de la visión y misión, y la descripción de objetivos
estratégicos alineados a la misma, en cuatro perspectivas base, financiera, clientes,
procesos internos, aprendizaje y crecimiento, así como la definición de metas e
indicadores y las iniciativas necesarias para lograr los objetivos. Es una herramienta
de gestión y evaluación estratégica que involucra personas de los diferentes niveles
de la organización.

Fuentes:

KAPLAN y NORTON, (1992). “The Balanced Scorecard: Measures that drive

performance”. Enero-Febrero, Harvard Business School Pres.

ALTAIR CONSULTORES, S.R.L., (2005), “La elaboración del Plan Estratégico”.

España, Revista Economía No. 3, número 150, España.

ALVAREZ M. Y MORENO S. EL BALANCED SCORECARD, UNA

HERRAMIENTA PARA LA PLANEACIÓN ESTRATATEGICA . Disponible en línea
http://www.itson.mx/publicaciones/pacioli/Documents/no66/17a-
el_bsc_una_herramienta_para_la_planeacion_estrategicax.pdf
 Qué es el Balanced Scorecard. Disponible en
http://www.degerencia.com/tema/balanced_scorecard

Concepto de Balanced ScoreCard. Disponible en línea

http://www.infoviews.com.mx/Bitam/ScoreCard/