Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral: Todo lo que debe saber

1. ¿Qué es el Balanced Scorecard (BSC) - Cuadro de Mando Integral (CMI)?

El Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral es una metodología utilizada para definir y
hacer seguimiento a la estrategia de una organización.
El BSC se basa en un correcto equilibrio y alineación entre los elementos de la estrategia global y los
elementos operativos de la misma. Los elementos globales son: la misión (nuestro propósito), la visión
(a qué aspiramos), los valores centrales (en qué creemos), las perspectivas y los objetivos. Por su parte,
los elementos operativos son: los indicadores clave o KPI (ya sean indicadores inductores o de
resultado) e iniciativas estratégicas (proyectos que lo ayudan a alcanzar sus objetivos).
Los propósitos con los que se construye un Balanced Scorecard son:

 Describir y comunicar su estrategia

 Medir su estrategia.
 Hacer un seguimiento de las acciones que se están tomando para mejorar sus resultados.

El Cuadro de Mando Integral introduce cuatro perspectivas distintas para evaluar el desempeño de la
estrategia de una organización: La perspectiva financiera, la perspectiva del cliente, la perspectiva
de procesos y la perspectiva de aprendizaje y crecimiento.
La introducción de estas nuevas perspectivas de gestión fue revolucionaria para el mundo de la gestión
empresarial. Como se muestra en detalle en la siguiente sección, durante el siglo pasado, las
organizaciones sólo tenían en cuenta la perspectiva financiera para la evaluación de su desempeño,
eso quiere decir que basaban el análisis de su rendimiento según cómo se comportara
presupuestalmente y financieramente la compañía. La introducción de nuevas perspectivas amplió
el espectro de análisis.
El Balanced Scorecard, como su nombre lo indica, propone un balance entre los indicadores de cada
una de estas perspectivas. Es decir, en la metodología BSC estas cuatro perspectivas y sus
componentes deben estar alineadas y trabajar como un engranaje para lograr un funcionamiento
óptimo de la organización. Esto soluciona, en gran medida, el conflicto en el que se encontraban las
organizaciones en el siglo XX, en tanto no prioriza ninguna perspectiva sobre otra.
Esta metodología permite tener control del estado de la organización en términos de la manera en
que las acciones que se están ejecutando están en búsqueda de alcanzar la visión de la organización.
El Balanced Scorecard permite tener una visualización de todo lo que sucede en la organización en
términos estratégicos, logísticos, presupuestales, etc.

2. Historia y antecedentes del Balanced Scorecard (BSC) - Cuadro de Mando Integral (CMI)

Para la década de los 80, Robert Kaplan, profesor emérito de Desarrollo de Liderazgo en la Escuela de
Negocios de Harvard, inició una investigación sobre el desempeño de las compañías. Descubrió que
las mediciones basadas únicamente en una perspectiva financiera eran insuficientes a la hora de hacer
un análisis del estado real de las compañías y por lo tanto eran insuficientes a la hora de buscar
herramientas que permitieran una optimización del desempeño.
¿Por qué eran insuficientes las mediciones financieras? Porque se centraban específicamente en
cifras del estado pasado y presente de las compañías sin hacer proyecciones a futuro. Sin mediciones
que permitieran proyectar a las compañías hacia el comportamiento futuro, no había forma alguna de
conocer las posibilidades reales de creación de valor por lo que eso se traducía en un estancamiento
a la hora de optimizar procesos.
Todo este contexto finalmente estaba deviniendo en que las compañías no tenían un método que
condujera todos los esfuerzos organizacionales hacia la consecución de las metas planteadas
inicialmente. Las compañías no contaban con una visión del panorama integral del modo de
organización de la compañía y, por lo tanto, no había claridad de la manera en que cada miembro
debía actuar con el fin de cumplir los objetivos que llevarían al éxito.

Fuente: https://pensemos.com/balanced-scorecard/ 1/7

 Bajo estos presupuestos, en el año 1992 el profesor Robert S. Kaplan junto a su colega, el profesor
David P. Norton crean la metodología que hoy se conoce como el Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro
de Mando Integral (CMI) en su traducción al español. El método BSC se presentó ese mismo año en la
edición de enero/febrero de la revista Harvard Business Review basándose en un trabajo hecho para
una empresa de semiconductores. Posteriormente, para el año 1996, Kaplan y Norton publican el libro
“The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action” en el que desarrollan a profundidad el
método Balanced Scorecard y su funcionamiento.
Si bien la aparición de la metodología Balanced Scorecard está fechada en el año 1992, hay un
antecedente de esta metodología en la década de 1930 en Francia. El Tableau de Bord, en español
Cuadro de A Bordo o Panel de Administración, es un sistema de gestión estratégica que tomó fuerza
en Francia y fue el primero en proponer un análisis de indicadores tanto financieros, como no
financieros para medir el desempeño de una organización.

3. ¿Cuáles son las perspectivas que introduce el BSC - CMI?

Según el método estratégico del Cuadro de Mando Integral, la planeación estratégica de una
organización debe construirse teniendo en cuenta cuatro perspectivas. Estas cuatro perspectivas
pueden adaptarse para el análisis de diferentes organizaciones.

 Perspectiva financiera

La perspectiva financiera ha sido históricamente la más usada para medir el desempeño de las
compañías. Esta perspectiva consiste en conocer los ingresos reales de la organización y su
capacidad presupuestal. Los indicadores de la perspectiva financiera permiten hacer un
análisis real del comportamiento económico de la organización. Los aspectos financieros de
una organización son fundamentales, no obstante, esta perspectiva no es suficiente para
comprender su desempeño. Un análisis sobre otras perspectivas permitirá entender, por
ejemplo, en qué áreas debería invertirse más presupuesto. En este sentido, todas las acciones
que se tomen dentro de la organización deberán tener impacto en la perspectiva financiera.

 Perspectiva del cliente

Uno de los aspectos más importantes a la hora de medir el éxito de una organización es
conocer el nivel de satisfacción que están teniendo los clientes con el servicio o producto que
la organización ofrece. La perspectiva del cliente evalúa varios factores que influyen en la
experiencia del cliente. Por ejemplo, los indicadores de esta perspectiva estarán en función
de medir tiempos de respuesta, calidad del servicio o producto, reclamos que se efectúen, etc.
Además de este tipo de indicadores la perspectiva del cliente debe tener en cuenta también
el mercado. Es decir, esta perspectiva permite analizar el mercado en el que se incrusta la
organización y así comprender qué ajustes debe efectuar para adquirir nuevos clientes,
retenerlos y satisfacerlos. Finalmente, esto impactará en un mejor desempeño financiero de
la organización.

 Perspectiva de los procesos

El buen desempeño de los procesos internos de una organización es crucial para su éxito. El
análisis de esta perspectiva permite optimizar el funcionamiento en internos para garantizar
agilidad y eficacia. Del mismo modo este análisis permitirá comprender qué procesos si están
en función del cumplimiento de los objetivos estratégicos y que otros procesos podrían
obviarse por esta misma razón. Para hacer un análisis de esta perspectiva se puede usar
Business Intelligence con el objetivo de obtener datos sobre la ejecución de los procesos
internos de la organización.

Fuente: https://pensemos.com/balanced-scorecard/ 2/7

  Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Esta perspectiva permite analizar la manera de crear una estructura sólida que garantice
resultados a largo plazo. La perspectiva de aprendizaje y crecimiento permite analizar la
infraestructura de la organización y así crear valor futuro. Aquí se analizan tres áreas
fundamentales de la organización: El clima organizacional, las personas y los sistemas. Cuando
se habla de clima organizacional se hace referencia a la satisfacción de los empleados, su
rendimiento y su retención. La perspectiva permite analizar de qué manera las acciones y
comportamiento de los miembros de la organización están optimizando el desempeño con
miras al cumplimiento de metas.El área de personas analiza los niveles de capacitación de los
empleados y las capacidades de la organización para lograr esa capacitación en términos de
inversión en programas de capacitación, costo de capacitación para cada empleado,
presupuesto disponible, etc. El análisis de los sistemas hace referencia a al desempeño en
términos tecnológicos. Es decir, qué inversiones u optimizaciones en términos de TI deben
realizarse con el fin de alcanzar las metas de la organización.

4. Beneficios de implementar el Balanced Scorecard – Cuadro de Mando Integral

La metodología Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral) introduce varios beneficios para la gestión
de una organización, entre ellos están:

 Transformar la visión de la organización en acciones reales que se podrán medir y seguir.

 Ayudar a alinear todas las áreas y las actividades de la organización en función de los objetivos
estratégicos y el cumplimiento de la visión.
 Mejorar la comunicación interna de las organizaciones con el fin de que todos los miembros
tengan conocimiento de su función con miras al cumplimiento de las metas.
 Estimula la transformación organizacional a partir de la estrategia
 Ayuda a dar una estructura lógica a la estrategia.
 Mantiene la estrategia visible y como foco de la generación de estadísticas.
 Produce una mejora en los procesos organizacionales de gestión de la información.
5. Desventajas del Balanced Scorecard - Cuadro de Mando Integral
 No existe una plantilla única para aplicar el BSC, cada organización debe crear el suyo.
 Requiere un fuerte patrocinio por parte de los líderes para tener éxito.
 Puede parecer una metodología muy rígida por la estructura lógica que propone.
6. Glosario del Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral

Plan estratégico o Estrategia: Como una organización intenta lograr su visión; es un enfoque, o “plan
de juego”.
Misión: Una declaración de misión define por qué existe una organización; es el propósito de la
organización.
Visión: Una declaración de visión es una imagen del éxito futuro de la organización; es donde quiere
estar en el futuro.
Perspectivas: Una perspectiva es una vista de la organización observando un aspecto específico.
Cuatro perspectivas básicas se utilizan tradicionalmente para abarcar las actividades de una
organización. El modelo de negocio de la organización, que abarca la misión, la visión y la estrategia,
determina las perspectivas apropiadas.
Mapa estratégico: Un mapa estratégico muestra las relaciones de causa y efecto entre los objetivos
que conforman una estrategia. Un buen mapa estratégico cuenta una historia de cómo se crea el valor
para el negocio.
Objetivos estratégicos: Los objetivos son componentes de la estrategia; actividades continuas de
mejora que deben hacerse para tener éxito. Los objetivos son los pilares de la estrategia y definen la
intención estratégica de la organización. Los buenos objetivos son declaraciones orientadas a la

Fuente: https://pensemos.com/balanced-scorecard/ 3/7

 acción, son fáciles de entender, representan un potencial de mejora continua y generalmente no son
proyectos opcionales o actividades.
Indicadores de desempeño: Los indicadores de desempeño son utilizados para proporcionar una base
analítica para la toma de decisiones y para centrar la atención en lo importante. Los indicadores de
desempeño responden a la pregunta: ¿en qué medida estamos logrando los objetivos estratégicos
propuestos? Podemos clasificarlos en: indicadores de resultado o históricos, son aquellos que
muestran cuán exitosa fue la organización para lograr los resultados deseados con las acciones que ya
hizo en el pasado. Vistos de otra forma los indicadores de resultado miden la obtención de los
objetivos en sí mismos. Por otra parte, los indicadores inductores o de proceso, son los que permiten
predecir el éxito futuro, ellos miden qué se están realizando las acciones necesarias para lograr los
objetivos.
Iniciativas estratégicas: Las Iniciativas Estratégicas son programas o proyectos que convierten la
estrategia en términos operativos y elementos procesables, proporcionan una base analítica para las
decisiones y proporcionan una forma estructurada de priorizar los proyectos de acuerdo con el
impacto estratégico. Las iniciativas estratégicas responden a la pregunta: “¿Qué proyectos
estratégicos debe implementar la organización para cumplir sus Objetivos estratégicos?

7. ¿Cómo se configura una planeación estratégica?

La implementación de una metodología BSC parte de la configuración de una planeación estratégica.

La planeación estratégica es el proceso mediante el cual una organización define su misión y su
visión con el fin de establecer sus objetivos y estrategias generales. Este proceso trabaja con la
situación global de la organización para que los objetivos y estrategias que se establezcan involucren
a todas las actividades que se desarrollan. Así, se pretende que todos los esfuerzos de una
organización estén dirigidos al cumplimiento de las metas establecidas. En otros términos, esto
significa que el proceso de planeación estratégica será fundamental para el establecimiento de
objetivos claros que definan el funcionamiento óptimo de una entidad. Por este motivo, es de vital
importancia hacer una correcta planeación estratégica.
En general, los pasos fundamentales que debe incluir un proceso de planeación estratégica son:

A. Establecimiento de la visión y la misión de la organización: Establecer la visión y la misión de

la organización será el paso principal para un proceso de planeación estratégica correcto. La
visión indica la meta principal de la organización, el camino a largo plazo que se propone. Para
definir la visión, la entidad deberá responder a una pregunta básica: ¿Qué queremos ser? La
misión, hace referencia al propósito de la organización y responde a la pregunta ¿Cuál es
nuestra razón de ser?
B. Análisis externo de la organización: La planeación estratégica requiere un diagnóstico de la
entidad. Es necesario evaluar el entorno de la organización para detectar oportunidades y
amenazas. Los factores externos son específicos de cada organización y algunos de ellos son:
 Fuerzas económicas
 Fuerzas gubernamentales
 Competencia de la organización
 Proveedores de la organización
 Tendencias
C. Análisis interno de la organización: Así como se deben evaluar los factores externos que
afectan a una organización, será necesario también hacer un análisis de los factores internos.
El análisis interno hace referencia a un examen de los elementos que den cuenta de las
capacidades, fortalezas y debilidades de una organización. En este análisis se tienen en cuenta
algunos factores como:
 Recursos financieros
 Recursos humanos
 Recursos tecnológicos

Fuente: https://pensemos.com/balanced-scorecard/ 4/7

 D. Identificación de objetivos generales: Con el establecimiento de la visión y la misión, se
tendrá un espectro claro de las búsquedas principales de la organización. Con base en esto se
deberán identificar los objetivos generales que se tendrán a largo plazo y que definirán toda
la planeación estratégica. Para identificar estos objetivos es necesario tener en contexto el
análisis externo e interno, con el fin de que estos objetivos contemplen los recursos, fortalezas
y debilidades de la entidad, al mismo tiempo que tengan en cuenta la situación externa de la
organización.
E. Diseño de estrategias: Una vez se identifiquen los objetivos generales, se hace necesario
diseñar las estrategias pertinentes que permitan alcanzar las metas propuestas. Para este fin
se deben contemplar una serie de estrategias factibles. Una vez se cuente con estas
estrategias factibles, se debe proceder a evaluarlas según los criterios establecidos
anteriormente y determinar cuál es la mejor. Es decir, a la hora de elegir una estrategia
específica, se deben tener en cuenta los costos y beneficios de cada una, los recursos y
capacidad de la entidad para ejecutarlas y la situación del entorno en la que se desarrollarán.
F. Creación de planes estratégicos: Cuando se han establecido las estrategias que se
implementarán, será necesario determinar cómo se ejecutarán. En primer lugar, el plan
estratégico deberá determinar los objetivos específicos que permitirán alcanzar los objetivos
generales de la organización. Luego, se deberán establecer elementos propios de la ejecución
de las estrategias como la manera en que se distribuirá el capital humano, el dinero y el
tiempo. En otras palabras, los planes estratégicos contemplarán el modo de implementación
o ejecución de las estrategias (quiénes, cuándo, cómo, cuánto). Todos estos planes
estratégicos deberán desarrollar iniciativas estratégicas, que serán los planes específicos que
se ejecutarán para el cumplimiento de las metas.
8. Iniciativas estratégicas del Balanced Scorecard – Cuadro de Mando Integral

Dentro de la planeación estratégica es fundamental establecer cómo se llevará a cabo la ejecución.

En la mayoría de casos, una organización no logra cumplir sus objetivos, no porque la planeación
esté mal planteada sino porque la ejecución no se está desarrollando como debería. En resumen, las
iniciativas estratégicas son los planes de acción que ponen en marcha la planeación. Las iniciativas
estratégicas deben estar relacionadas con al menos un objetivo estratégico, deben tener un alcance
definido, un tiempo de ejecución determinado, un presupuesto asignado y un responsable. La
metodología BSC permite hacer un seguimiento periódico del desempeño de estas iniciativas con el
fin de garantizar el avance hacia el cumplimiento de los objetivos trazados.

9. Indicadores de desempeño del Balanced Scorecard – Cuadro de Mando Integral

La metodología Balanced Scorecard permite traducir toda la planeación estratégica en acciones

reales que permitan un cumplimiento efectivo de los objetivos de la organización. Una vez se ha
establecido la planeación estratégica, el Balanced Scorecard permite definir los indicadores más
adecuados para medir el desempeño desde cada una de las perspectivas que evalúan la gestión. Los
indicadores se pueden clasificar en: inductores y de resultado. En general, los indicadores inductores
miden qué se estén realizando las acciones necesarias para lograr los objetivos, por su parte, los
indicadores de resultado miden la obtención de los objetivos en sí mismos. Es importante tener en
cuenta que, la metodología BSC sugiere que no existan más de 7 indicadores para cada perspectiva. A
continuación, un ejemplo:

 Indicador de resultados: Ventas en negocios ganados.

 Indicador inductor: Número de llamadas en frío realizadas por cada vendedor.

Fuente: https://pensemos.com/balanced-scorecard/ 5/7

 10. ¿Cómo implementar el Balanced Scorecard – Cuadro de Mando Integral?

La implementación de la metodología Balanced Scorecard tiene unas etapas definidas:

A. El primer paso será necesariamente establecer una planeación estratégica que defina
claramente la visión y la misión de la organización de modo que toda la estrategia esté
proyectada al cumplimiento de las metas.
B. Una vez se determinan los objetivos estratégicos y las iniciativas estratégicas, se debe asignar
de qué área de operaciones dependerá cada uno. Es decir, esta etapa pretende alinear los
objetivos estratégicos con el capital humano.
C. Luego será necesario implementar sistemas confiables para generar indicadores como: CRMs,
BPMs, ERPs.
D. Seleccionar los indicadores de desempeño (KPIs) adecuados para la medición de la gestión
desde cada perspectiva.
E. Generar representaciones visuales de toda la estrategia, por medio de un software de
Balanced Scorecard que permita administrar de un modo más ágil y eficiente toda la gestión.
11. ¿Quién usa el Balanced Scorecard (BSC) - Cuadro de Mando Integral?

El BSC o Cuadro de Mando Integral se usa en empresas, gobiernos y organizaciones sin fines de lucro
a nivel mundial. En el estudio de uso del Balanced Scorecard de 2017 realizado por 2GC, se encontró
que el BSC es principalmente usado al nivel ejecutivo (74%) y por los gerentes funcionales (53%). En
términos de localización, los resultados indican que América del Norte y del Sur (32%) conforman el
territorio donde el BSC es más usado, a continuación se encuentran India (18%) y Europa (15%).
Finalmente, en relación con el tamaño de las empresas que usan el Cuadro de Mando Integral, la
mayoría de las empresas que lo usan cuentan con menos de 500 empleados (61%).

12. Software para Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI)

Existen todo tipo de alternativas para hacerle seguimiento al Balanced Scorecard o Cuadro de Mando
Integral, desde lápiz y papel hasta diferente software específico de Balanced Scorecard para realizar un
seguimiento efectivo al BSC. Aparte de lápiz y papel (que no recomendamos por razones obvias), a
continuación, dejamos un listado de las opciones para hacer el seguimiento al Balanced Scorecard:

 Una hoja de cálculo o presentación de Microsoft Office (Excel o PowerPoint)

Esta opción tiene la ventaja de que puede ser administrada fácilmente por cada individuo y que se
puede personalizar completamente dada la versatilidad de Excel y PowerPoint. Sin embargo, estas
ventajas se deben contrastar con la creciente dificultad que implica gestionar varios periodos de
información en un solo lugar, el control de versiones y el no contar con una única versión del
estado actual de los indicadores. ¿Alguna vez le ha ocurrido que realiza cálculos en su hoja de Excel
y cuando compara con los cálculos de otros, los resultados no coinciden?

Fuente: https://pensemos.com/balanced-scorecard/ 6/7

  Un software específico de Balanced Scorecard

El software Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral tiene la ventaja de que está
especialmente diseñado para gestionar el BSC, por lo que puede esperar que utilice los mismos
términos que usted ya conoce. Adicionalmente, está diseñado para mantener la información
histórica a lo largo de diferentes periodos y para gestionar la evolución del Cuadro de Mando
Integral. Otra ventaja de este tipo de software es que ya cuenta con la capacidad de vincularse con
otros sistemas de información. Sin embargo, se debe tener en cuenta que se requiere superar la
curva de aprendizaje del sistema para que todos los líderes y miembros del equipo hagan correcto
uso del mismo.

 Una solución de Business Intelligence (BI) o Inteligencia de Negocios

La ventaja de estas soluciones es que están directamente conectadas a sus bodegas de datos o a
sus sistemas de análisis de información. Adicionalmente, permite procesar una gran cantidad de
sus datos e información en un solo lugar. Sin embargo, puede resultar difícil para los usuarios
finales, y es probable que se requiera de un equipo de IT para realizar la integración de
información. La solución ideal, suponiendo que cuente con el presupuesto para ello, es un
software de Balanced Scorecard que integre una solución de Inteligencia de Negocios. No somos
objetivos en este último respecto, pero puede resultar útil para usted conocer nuestra solución de
Inteligencia de Negocios que está plenamente integrada con nuestro software de Balanced
Scorecard, la Suite Visión Empresarial.

Fuente: https://pensemos.com/balanced-scorecard/ 7/7