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19 de diciembre de 2018
K A R E N C AT E S Y G U I L H E R M E R I E D E R E R ’ 1 3
Daniel Oliveira se sentía en la cima del mundo. Estaba pasando una noche estupenda en la
festa del Retiro Anual de Clothes & Accessories 2006, en la que se celebraban los ascensos de los
gerentes de tienda. El ambiente bullía de emoción: veinte nuevos gerentes habían sido ascendidos
ese día, las ventas de la empresa estaban aumentando y las perspectivas eran brillantes.
Como parte del prestigioso programa de formación Oliveira fue destinado a una ciudad del
noreste de Brasil llamada Recife. La tienda de Recife era una de las más grandes de Clothes &
Accessories tanto en tamaño como en ingresos, con más de 350 empleados, una cultura saludable y
un gerente efcaz. Durante el año siguiente, Oliveira adquirió experiencia en todos los aspectos del
negocio: descargó camiones, trabajó de cajero, dirigió pequeños departamentos e hizo de supervisor
de la tienda. Incluso asumió temporalmente el papel de gerente durante el mes de vacaciones del
©2018 por la Kellogg School of Management en Northwestern University. Este caso ha sido elaborado por
Guilherme Riederer ’13, Nathan Tacha ’13, y Rodrigue Ulrich Nselel Awanda ’12, bajo la supervisión de la
profesora Karen Cates. Estos casos se elaboran exclusivamente para suscitar el debate en clase. No pretenden avalar
ninguna actuación, convertirse en fuente principal de información, ni ilustrar el grado de efcacia o inefcacia de una
determinada gestión empresarial. Para solicitar copias o permiso para reproducir los materiales, llame al 800-545-7685
(o 617-783-7600 si llama desde fuera de Estados Unidos o Canadá), o escriba a custserv@hbsp.harvard.edu. Queda
totalmente prohibido reproducir la presente publicación, almacenarla en un sistema informático, utilizarla en una hoja
de cálculo o transmitirla por medio alguno —ya sea electrónico, mecánico, de fotocopiado, de grabación o de cualquier
tipo— sin el consentimiento previo de Kellogg Case Publishing.
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LOS PELIGROS Y ESCOLLOS DE LIDERAR EL CAMBIO KE1105
gerente habitual de la tienda. Al trabajar codo a codo con los empleados en cada función, se ganó
el respeto y la amistad de los trabajadores de todos los niveles.
Gracias a su buen desempeño durante la formación, Oliveira fue ascendido a gerente de tienda
a tiempo completo y se le asignó una nueva tarea: liderar y administrar el cambio de rumbo de una
tienda cuyo rendimiento había estado descendiendo. Oliveira se sentía ilusionado y honrado de
que se le propusiera tal reto.
La convención anual tuvo lugar justo antes de que comenzara su nuevo trabajo; Oliveira pidió
una caipirinha1 en la barra libre y decidió ir a conocer a su futuro jefe, Francisco Prado. Lo encontró
tras un breve escaneo de la habitación y se le acercó para presentarse y expresar su gratitud por la
maravillosa oportunidad que se le brindaba. Prado era agudo y muy directo, y no tenía paciencia
para la conversación trivial. Sin desperdiciar palabras, aconsejó a Oliveira que hablara con Douglas
Fischer, uno de los anteriores gerentes de tienda a quien él había dirigido hacía algunos años.
Como Oliveira, Fischer había sido un gerente de tienda muy joven y sociable, con ganas de
afrontar retos. Después de una larga conversación sobre diferentes temas, Oliveira le pidió que le
aconsejara. Fischer respondió sin vacilación: “Lo primero y más importante que tienes que hacer
es conocer a tu gente. Acércate a tu equipo antes de intentar cambiar nada. ¡No caigas en la misma
trampa que yo!”
Oliveira refexionó un momento sobre las palabras de Fischer recordando su reciente éxito
con los empleados de la tienda de Recife durante su periodo de formación. La tienda había ido
muy bien durante el mes en el que él la había administrado, así que confaba en su capacidad para
gestionar personas, especialmente tratándose de una tienda más pequeña.
Las últimas dos décadas habían sido fantásticas para la industria minorista de la moda en Brasil.
El crecimiento de la clase media brasileña, tanto en tamaño como en poder adquisitivo, se había visto
favorecido por una economía estable y el acceso creciente al crédito tras las reformas económicas
de mediados los 90. Las clases más pobres, que antes gastaban todos sus ingresos en necesidades
básicas, ahora podían pasar a ser clase media, aumentando su consumo de productos y servicios
discrecionales. La industria de la indumentaria y la moda se había benefciado enormemente de
este cambio en los patrones de consumo.
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Entusiasmo inicial
A Oliveira se le asignó la administración de la tienda de Clothes & Accessories situada en el
corazón de Vitória. Esta era la novena tienda de la empresa en Brasil, construida en 1983, y contaba
con más de un centenar de empleados. Su rendimiento había disminuido de forma constante desde
fnales de la década de 1990, empeorando drásticamente en los últimos cinco años. La dirección de
Clothes & Accessories esperaba que Oliveira no sólo detuviera ese declive, sino que aumentara el
rendimiento a los niveles de otras tiendas con mejor ubicación.
Para Oliveira, que entonces sólo tenía veintidós años, parecía un sueño profesional y el camino
hacia el éxito dentro de la empresa. La confanza que tenía en sus propias habilidades se basaba en
los excelentes resultados que había obtenido en las evaluaciones de desempeño realizadas durante
su formación. Además, Prado era conocido por ser un gran mentor y catalizador del desarrollo
personal, y también se encontraba en primera línea para adquirir futuras responsabilidades en la
alta dirección.
Oliveira estaba muy ilusionado de mudarse a Vitória. Era un apasionado de los deportes
extremos, por lo que llegó unos días antes de su fecha de inicio con idea de conocer la ciudad, en la
que encontró un clima perfecto, playas increíbles y lugares naturales para explorar. Vitória ofrecía
increíbles oportunidades para lanzarse en paracaídas, bucear y hacer escalada.
La caja de Pandora
La mañana en que Oliveira llegó a su nuevo lugar de trabajo, fue recibido por una de sus
subordinadas directas, Roberta Santos, que le llevó a su nueva ofcina y le informó de que la gerente
saliente, Sara Carvalho, llegaría tarde debido a un retraso en su vuelo. Sin saber por dónde empezar,
Oliveira decidió esperar a Carvalho.
Carvalho llegó una hora más tarde, se disculpó por su retraso y delineó un plan de transición
de dos días. Había preparado un “paquete” de transición que incluía varios informes y documentos,
así como las entregas que vencían a corto plazo. El cronograma de transición comenzaba con una
“presentación del micro mercado”, es decir, dando un paseo por la zona donde estaba la tienda.
Mientras caminaban, Carvalho le dijo: “Como ves, el centro de Vitória está en declive: varias
instituciones y ofcinas gubernamentales se han mudado, el tránsito de personas se ha reducido,
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Durante el paseo, Oliveira vio edifcios vacíos que parecían sustentar las afrmaciones de
Carvalho. Decidió concentrarse en los factores internos de la tienda antes de preocuparse por los
problemas externos.
Después del paseo hablaron sobre los recursos humanos de la tienda. Con el organigrama
(Anexo 2) y las evaluaciones de desempeño de los supervisores por delante, Carvalho comenzó
a describir a las dos supervisoras. “Roberta Santos es la supervisora de ropa. Tiene diez años de
experiencia, todos aquí, en esta tienda. Sabe todo lo que hay que saber sobre cómo operar esta
tienda. Administra muy bien a su equipo y todos la quieren. Normalmente no me preocupo de su
equipo, es ella quien lo gestiona. También es muy agradable como persona.
“También considero que los dos jefes de departamento son activos cruciales de la tienda.
Tanto Mariana Rodrigues, del departamento de señoras, como Laura Lima, del departamento de
servicios, tienen mucha experiencia; ambas llevan más de diez años en Clothes & Accessories. Son
personas clave para las operaciones de la tienda. Mariana es una persona muy agradable y amable,
y Laura es muy agresiva pero efciente”.
La caída en picado
Iniciando el cambio
Después de los dos vertiginosos días de transición, Oliveira estaba por fn listo para su puesto.
De camino a la tienda recordó la conversación que había mantenido con Fischer, especialmente su
consejo de “conoce a tu gente primero”. Entendía la importancia de conectar con sus empleados
y pasó la primera semana reuniéndose con cada uno individualmente, pidiéndoles información
básica como el nombre, experiencia y función en la tienda.
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Después de varias semanas, se había reunido con todos sus empleados y sabía sus nombres de
memoria. Era hora de dar los siguientes pasos y decidió seguir adelante: Ya los conozco a todos y ellos
me conocen, así que puedo empezar a cambiar las cosas, ¿no?
Así pues, organizó una reunión con el equipo de administración, Santos, Almeida, Rodrigues
y Lima, para el lunes por la mañana con la fnalidad de hablar sobre su visión y estrategias para
cambiar la tienda y mejorar su rendimiento.
Tenía argumentos bien razonados sobre qué cambios eran necesarios y cómo implementarlos,
pero su entusiasmo se dio de bruces con miradas aburridas y una suerte de resignación a sus planes.
Aunque la reunión fue dura para Oliveira, estaba seguro de que todos estarían de acuerdo con
los cambios, incluso si aún no compartían su entusiasmo. Para mantenerlos en el buen camino,
Oliveira decidió establecer una reunión semanal con el equipo de gestión, si bien eso signifcaba
cambiar algunos horarios individuales.
Un círculo vicioso
Oliveira confaba en que los cambios que proponía generarían mejores resultados, por lo que
decidió verifcar personalmente los departamentos para ver cómo progresaba su implementación.
Al visitar los departamentos le sorprendió descubrir que ninguno de los cambios se había realizado.
Pensó que esto podía deberse a que el equipo de gestión estaba demasiado ocupado con otras cosas
como para guiar los cambios. En su afán de ayudar, se encargó de trabajar con los empleados de
cada departamento para garantizar que se implementaran las novedades. Después de unos días,
se sintió muy productivo y pensó que trabajar junto a los empleados era una buena forma de
relacionarse con ellos, igual que había hecho durante su año de formación.
Una semana después de su primera verifcación, volvió a hacer una ronda por los departamentos
para descubrir que las nuevas políticas habían dejado de ponerse en práctica. Cuando le preguntó a
cada jefe de departamento o supervisor qué había pasado, la respuesta fue siempre la misma: “¡Oh,
lo siento, lo haré ahora mismo!”
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Una vez al mes, Oliveira volaba a Belo Horizonte, la capital del estado vecino, para reunirse
con Francisco Prado y los otros gerentes de tienda de su región (Anexo 3). En esas reuniones, los
diez gerentes discutían sobre los principales retos y las mejores prácticas en toda la organización. El
gerente con los mejores resultados en cada indicador clave de rendimiento (KPI) compartía cómo
había logrado el éxito en su tienda. Oliveira no hablaba debido al bajo rendimiento continuado de
su tienda, pero las lecciones de los demás gerentes eran una fuente de nuevas ideas para propiciar
el cambio en su local.
Cuando Oliveira regresó de su viaje descubrió que casi todas las mejoras de la tienda habían
sido revertidas. Sintió que tenía demasiadas ideas y muy poca ayuda para asegurarse de que se
implementaran de forma adecuada y permanente. Se desanimó por la persistencia con la que el
personal volvía a los procedimientos anteriores en el momento en el que se daba la vuelta. La gente
parecía estar de acuerdo con los cambios propuestos durante las reuniones, pero luego no cumplía.
Trató de descubrir dónde radicaban los problemas hablando con los supervisores. Estos afrmaban
no saber por qué estaban fallando las mejoras e inventaban excusas. Oliveira se sentía atrapado en
un círculo vicioso: se discutían nuevas ideas, se implementaban bajo su estrecha supervisión y luego
se descartaban mientras él supervisaba otro departamento. ¿Era esto consecuencia de la ubicación
del local tal como se había quejado Carvalho durante la transición?
Los cambios, si es que los había, eran lentos, y el personal parecía no estar interesado. El
rendimiento de la tienda seguía disminuyendo de forma constante e incluso empeoró. Oliveira
decidió abordar el problema directamente con su gente.
Sin palabras, Oliveira le agradeció su franqueza y se fue a casa para refexionar, lleno de
decepción e inseguridad. Reconocía que tenía un problema, pero no veía una solución fácil.
Estaba a tan solo una semana de unas muy necesarias vacaciones, pero en lugar de tratar de
resolver el problema de motivación antes de irse, bajó el ritmo e intentó volver a concentrarse y
asegurarse de que se conseguía algún tipo de progreso durante el mes que duraría su ausencia.
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Justo cuando estaba colocando su equipaje sobre la cama, sonó su teléfono. Era Prado: “¿Tudo
bom, Daniel? Te llamo para decirte que estaré en tu ofcina mañana por la mañana. Tenemos que
hablar.”
“Daniel”, comenzó, “hace una semana recibí una llamada de una de las supervisoras de tu
tienda pidiéndome que viniera y diciendo que era una cuestión de suma importancia. Cuando
llegué aquí, la supervisora y otros dos jefes del equipo dieron su preaviso para irse a trabajar a
la competencia. Cuando les pregunté por qué, fueron directos y claros: ‘Porque no creemos en
nuestro gerente. ¿Cómo puede un joven sin ninguna experiencia decirme que lo que he estado
haciendo los últimos diez años estaba mal?’”
Sorprendentemente, su jefe continuó: “Ahora que has cometido un error, tienes que arreglarlo.
Confío en que puedes hacerlo sin apoyo o recursos de otras tiendas. Por difícil que sea, disfruta de
la recuperación. Todo ejecutivo tiene que pasar por una reestructuración tarde o temprano. Trata
de aprender de la experiencia y llámame siempre que necesites consejo”.
Sin decir una palabra más, Prado salió del despacho. Oliveira miró por la ventana contemplando
el día de nubes y claros y se preguntó qué hacer.
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Fuente: http://www.infoplease.com/atlas.
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