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Rev. 12/2013

PolyPanel. Financiar el crecimiento

Documento de consulta gratuito para el uso exclusivo del/a Prof. Ricardo Natera Ramírez, 2015-06-01

Introducción
A principios de 2008, PolyPanel estaba en negociaciones con su banco para solicitar una
línea de crédito de 500.000 euros, destinada a financiar clientes y existencias. PolyPanel
había sido fundada en 2003 y había experimentado un rápido crecimiento, de modo que en
su tercer año de operaciones ya había dado beneficios. Las perspectivas para los años
siguientes eran buenas. La compañía había enviado al banco sus estados financieros (véanse
los Anexos 1 y 2). El gestor de cuentas del banco visitó la empresa y se entrevistó con el
director general, Sr. Lichstein. Los siguientes comentarios son un resumen de sus respuestas.

El negocio
PolyPanel es un distribuidor minorista de paneles sándwich1 empleados en la construcción o
reforma de naves industriales, locales y casas. Se usan para techos y mamparos, debido a su
fácil instalación, resistencia y poco peso, aunque son más caros que el material tradicional
(ladrillo). PolyPanel vende también otros tipos de panel, como son los de policarbonato,
metacrilato, etc. Para cada producto existe variedad de colores, grosor, etc. PolyPanel vende
también los accesorios necesarios para la instalación. En total son unas 200 referencias
(productos distintos).

El cliente típico es un instalador que trabaja tanto en obra nueva como en pequeñas reformas
de edificaciones. También vende a clientes finales que se hacen su propia instalación en su
casa o taller. En la actualidad, PolyPanel cuenta con 2.000 clientes registrados. Un 55% de
las ventas se concentran en los 6 meses alrededor del verano.

1 Dos placas de metal (habitualmente aluminio) rellenas de poliuretano, que funciona muy bien como aislante.

Caso preparado por el profesor Eduardo Martínez Abascal como base de discusión en clase y no como ilustración de la
gestión, adecuada o inadecuada, de una situación determinada. Septiembre de 2012. Revisado en diciembre de 2013.

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Última edición: 4/12/13

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PolyPanel está ubicado en un polígono industrial en crecimiento, en el área metropolitana de

Múnich. Preguntado sobre la competencia, el Sr. Lichstein contesta:

«El único competidor importante es mi anterior empresa, pero tienen peor servicio y sus
precios son ligeramente más altos. En el área metropolitana existen unos 20 distribuidores
de material de construcción y suelen tener entre sus productos un pequeño surtido de
paneles; quizá tienen 10 referencias, mientras que nosotros tenemos 200. Nosotros
tenemos muchas más referencias, mejor servicio al cliente, entrega más rápida y a un
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precio muy ajustado. En teoría, una fórmula ganadora, pero hay que asumir que cada
competidor, por pequeño o malo que sea, te quita algún cliente potencial.

Como en cualquier empresa de distribución, la gestión de compras y existencias es crucial.

Solemos comprar un camión grande (1.000 metros cuadrados de panel) tres veces por
semana, contra factura a 60 días. Nuestro proveedor principal representa el 80% de las
compras y es uno de los líderes mundiales en fabricación de paneles.

Cortamos los paneles según las medidas solicitadas por el cliente. El pedido promedio
ronda los 20-40 metros cuadrados. Un buen proceso de corte es crucial, ya que se
pueden perder hasta cinco puntos de margen en desperdicios, si el corte no se planifica
bien. Otro punto clave es tener muchas referencias disponibles para rápida entrega al
cliente (en 2-3 días). En la actualidad, PolyPanel tiene en stock unos 20.000 metros
cuadrados de panel (aproximadamente, unos 400.000 euros).»

Las personas
Lichstein, ingeniero industrial de 41 años, es el gerente y fundador de la empresa. Había
trabajado durante 10 años con el competidor principal, 4 años como director general, hasta
que con 36 años montó su nueva empresa, en 2003. En PolyPanel se encarga de las compras
y finanzas.

Un director comercial y un representante de ventas visitan a los posibles clientes con

regularidad. Completan la plantilla el encargado de almacén ayudado por tres empleados y
un conductor de camión. En total, un director general, dos gerentes y cinco empelados. Los
empleados tienen una participación del 20% en el accionariado de PolyPanel. El restante 80%
está en manos de Lichstein y su padre.

Balances y cuenta de pérdidas y ganancias

Según Lichstein:

«Los tres primeros años, de 2003 a 2005, fueron muy, muy duros. Tuvimos que reformar la
nave, invertir en existencias, contratar personas, entrenarlas, definir el catálogo de
productos, la sistemática de ventas… En fin, ¡todo! ¡Fue un agobio! Y, para colmo, no tienes
clientes suficientes como para dar beneficios. Pero estoy muy satisfecho: hemos crecido
mucho y bien, triplicando las ventas en solo tres años; tenemos un buen equipo de gente
comprometida con la empresa, buena satisfacción del cliente y un producto que es de fiar.

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En 2007 hemos tenido ventas de casi 3 millones de euros con un beneficio razonable de
50.000 euros. Veo mucho potencial de ventas. Por ejemplo, en Milán, un distribuidor
medio de paneles vende unos 5 millones. En Múnich tenemos más actividad industrial y
crecimiento con menos distribuidores de paneles. No veo por qué no podríamos llegar a
unas ventas de 5 o 7 millones en pocos años. De hecho, mi objetivo es crecer un 25%
durante los próximos 3 años. Si mantenemos nuestro coste de mercancías vendidas (CMV)
alrededor del 70%, con esos niveles de ventas, estoy convencido de que tendremos un
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buen beneficio.

Con respecto al balance, nuestra inversión principal es en existencias (solemos tener unos
60 días de venta) y clientes por cobrar. Facturamos en su mayoría a 60 días, aunque hay
algunos a los que se les factura a 90. Pagamos a proveedores a 60 días. Nos ofrecen un
2% de descuento por pronto pago, pero raramente lo hemos utilizado. La inversión en
activo no corriente es la mínima imprescindible. La nave de 900 metros cuadrados y las
oficinas (200 metros cuadrados) son alquiladas, así como la mayoría de la maquinaria y
los vehículos.

Con mucho, el principal problema durante estos primeros años ha sido la falta de
financiación. Empecé con 60.000 euros que puede reunir entre mis ahorros y la ayuda de
mi padre. Sabía que tendríamos pérdidas los primeros años y que no habría dinero para
cubrirlas. Pero si esperas hasta reunir todo el dinero que necesitas, nunca empezarás tu
nueva empresa. Pensé: «A por ello, y ya veremos cómo sobrevivir».

He intentado obtener financiación de todas partes. Después de dos años, en 2005,

aumentamos capital. Hasta ahora he invertido 300.000 euros de mi propio bolsillo, que
conseguí hipotecando mi casa. En el segundo año, 2004, tuve que pedir prestado a varios
amigos.2 He negociado con muchos bancos y cajas de ahorro para conseguir líneas de
crédito. En la actualidad tenemos 7, de alrededor de 50.000 euros cada una. Ahora quiero
sustituirlos por una sola línea de unos 500.000 euros y con una sola caja que entienda
bien nuestro negocio. Con ello nos habremos librado del permanente estrés de caja que
sufrimos.»

La perspectiva del banco

El director de la sucursal de la caja de ahorros conocía a Lichstein desde el comienzo de las
actividades de PolyPanel. Ya en 2004 le había concedido una línea de crédito de 50.000 euros.
Ahora, en 2008, la caja de ahorros buscaba oportunidades de crecimiento, sobre todo apoyando
a nuevas y prometedoras empresas del área local. PolyPanel podría ser claramente una de estas.
Después de cuatro años de lento crecimiento (2002-2005), el clima económico en Alemania
estaba mejorando claramente, con un crecimiento de casi el 4% en los años 2006 y 2007 y
buenas perspectivas para los años siguientes, especialmente en la industria.

2 En el balance, «Otras deudas no comerciales».

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Como parte de su análisis de crédito, la caja de ahorros había contactado al principal

proveedor de PolyPanel, que dio una opinión positiva acerca de Lichstein:

«Tenemos relaciones comerciales con Lichstein desde hace cuatro años. Es nuestro
principal distribuidor en Baviera. Sabíamos que tendría los típicos problemas de una
empresa joven, pero apostamos por él. Es prudente, trabajador, controla los costes y las
finanzas y tiene sentido común y sentido de negocio.»
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Anexo 1
PolyPanel. Cuenta de pérdidas y ganancias

Previsión
PyG (miles de euros) 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Ventas 977 1.500 2.200 2.936 3.650
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CMV 684 1.035 1.540 2.052

Gastos comerciales y de transporte 69 108 145 208
Margen bruto 224 357 515 676
Gastos personal 166 203 253 336 − − −
Gastos generales 120 153 181 221 − − −
Opex, gastos operativos 286 356 434 557
EBITDA -62 1 81 119
Amortización inmovilizado 20 33 31 31 30 30 30
EBIT. Resultado de explotación -83 -32 50 88
Resultados financieros -8 -15 -22 -30
Beneficio antes de impuestos -91 -47 28 58
Impuestos (25%) 23 12 -7 -15
Resultado ejercicio -68 -35 21 44

Pro memoria:
Compras 775 1.052 1.656 2.179
Coste salarial Mr. Lichstein 60 90 90 100
Inversión bruta en activo fijo 1 117 9 8

Ratios de PyG Media Hipótesis

Crecimiento de ventas 170% 24% 25% 25%
CMV/Ventas 70% 70% 70%
Transporte/Ventas 7% 7% 7%
Margen bruto/Ventas
Crecimiento gasto personal 46% − − −
Crecimiento gastos generales 20% − − −
Crecimiento opex 34% − − −
Opex/Ventas 19% 19% 19%
EBITDA/Ventas
ROS (Benf. neto/Ventas)
RONA (EBIT/Activo neto)
ROE (Benef. neto/Pat .neto)
Tipo interés promedio 6% 6% 6%

Directrices
1. Completar las casillas de ratios PyG. Una vez que tengas los datos, haz tu análisis y escribe tus opiniones.
2. Para la previsión de cuentas de resultados y balances utiliza las hipótesis que aparecen en verde y negrita.

Fuente: elaboración propia.

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Anexo 2
PolyPanel. Balances
COAF Previsión
Balance (en miles euros) 2004 2005 2006 2007 2004-07 2008 2009 2010
Tesorería 1 8 6 6 0 0 0
Clientes 188 305 473 649
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Otros acreedores 42 56 38 18 0 0 0
Existencias 192 209 325 452
Activo corriente 423 578 842 1.125
Activo no corriente (activo fijo) 60 144 123 100 100 100 100
TOTAL ACTIVO 483 722 965 1.225

Proveedores 131 210 390 400

Pagarés con proveedores 162
Otras deudas no comerciales 151 74 35 22 0 0 0
Líneas de crédito bancos 100 122 202 310 Dejarlo en blanco. Ver línea 68.
Acreedores a corto plazo 382 406 627 894
Deudas a largo plazo banco 100 200 200 150 120 90 60
Capital social suscrito 150 300 300 300
Reservas (ejercicios anteriores) -81 -149 -184 -163
Resultado del ejercicio -68 -35 21 44
Patrimonio neto 1 116 137 181
PATRIMONIO NETO Y PASIVO 483 722 964 1.225
Crédito necesario

COAF Previsión
Balance resumido 2004 2005 2006 2007 2004-2007 2008 2009 2010
NOF 140 286 411 535
ANC, activo no corriente 60 144 123 100
AN, activo neto 200 430 534 635

D, deuda bancaria 200 322 402 460

PN, patrimonio neto 1 116 137 181
Pasivo + Patrimonio neto 201 438 539 641
Caja excedente (+) o crédito (-) 1 8 6 6

NOF vs FM
NOF 140 286 411 535
FM, fondo de maniobra 41 172 215 231
Caja (+) o crédito (-) netos -99 -114 -196 -304

Ratios de balance
Días de clientes 80 80 80
Días de existencias 80 80 80
Días de proveedores 90 90 90
NOF/Ventas

Fuente: elaboración propia.

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