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SUNIL GUPTA MARGARET L. RODRÍGUE Z 515-S06 REV: 5 DE JULIO, 201 7 Amazon en

SUNIL GUPTA

MARGARET L. RODRÍGUE Z

515-S06

REV: 5 DE JULIO, 201 7

Amazon en 2017

En junio de 2017, Amazon conmocionó el sector de la venta minorista con la compra de Whole Foods, una cadena estadounidense de tiendas de comestibles de gama alta, por 13.400 millones de dólares, un 27 % de prima sobre su valor bursátil. Las tiendas de comestibles, un gran mercado con unos ingresos anuales estimados que rondaban los 800.000 millones de dólares en los Estados Unidos, no eran una actividad nueva para Amazon. Casi una década antes, Amazon había lanzado AmazonFresh, pero hasta ese momento había tenido un éxito muy limitado. ¿Ayudaría Whole Foods a Amazon a conseguir el éxito en el mercado minorista de los comestibles, o era otra jugada arriesgada de Jeff Bezos?

Aunque Amazon había registrado tasas récord de crecimiento de ventas desde su creación hacía 20 años (Anexo 1), su rentabilidad había sido irregular (Anexo 2). Un margen operativo del 2,8 % y un beneficio neto del 2,0 % en el primer trimestre de 2017 reflejaban la filosofía de Bezos de invertir en el largo plazo. Hasta ese momento los mercados habían recompensado Amazon por su visión a largo plazo y sus movimientos atrevidos – las acciones de Amazon habían subido más de un 56.000 % desde que la compañía salió a bolsa. Esto permitió a Bezos diversificarse hacia negocios que algunos veían como algo inconexos y arriesgados. ¿Estaba Amazon intentando abarcar demasiado o, por el contrario, estas inversiones posicionaban a la compañía para el futuro?

La evolución de Amazon

Amazon lanzó su sitio web en julio de 1995 para vender libros online. La idea de Bezos era ofrecer precios bajos, amplia selección y gran conveniencia a los clientes mediante la creación de una tienda virtual con un inventario ilimitado y bajos costos fijos. Luego amplió su línea de productos a la música, cine, electrónica y productos en general. En noviembre de 2000, Amazon lanzó un mercado para permitir a comerciantes terceros utilizar su plataforma para vender sus productos. En Al finalizar el primer trimestre de 2017, estos comerciantes suponían un 50 % de las ventas unitarias de Amazon 1 . Amazon había empezado también a establecer su sistema de empaque y distribución en el interior de las bodegas de un número de sus proveedores más importantes como P&G y Kimberly Clark 2 .

El caso de LACC número 515-S06 es la versión en español del caso de HBS número 9-514-025. El profesor Sunil Gupta y la investigadora asociada Margaret L. Rodriguez prepararon este caso. Este caso fue desarrollado utilizando fuentes públicas y reemplaza el caso anterior "Amazon en 2016". Financiación para el desarrollo de este caso fue proporcionada por Harvard Business School y no por la compañía. El profesor Gupta tenía un importante participación financiera en Amazon en el momento de publicarse este caso. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente.

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Amazon en 2017

El 2002, la compañía lanzó Amazon Web Services (AWS) para proporcionar servicios de computación en nube a un gran número de empresas, no solo a terceros minoristas de Amazon. AWS proporcionaba a las empresas una infraestructura de tecnología de información elástica que podía ampliarse a un bajo costo en base a la necesidad. Bezos seguía invirtiendo fuertemente en AWS, que en el primer trimestre de 2016 generó ingresos de 2.600 millones de dólares y un beneficio operativo de 604 millones. El mercado de la computación en nube crecía rápidamente y era altamente competitivo, con grandes jugadores de tecnología como IBM compitiendo por una parte dominante.

El 2005, Amazon lanzó Prime, que ofrecía envío gratis durante dos días por una cuota de suscripción anual de 79 dólares. En 2014, Amazon lanzó Prime Music, un servicio de música fluida gratuita a los suscriptores Prime. Ese mismo año, Amazon elevó el Precio de Prime por primera vez de 79 a 99 dólares. A pesar del incremento, las suscripciones a Prime crecieron un 53 % en 2014 y un 35 % en 2015 3, 4. Para el año 2017, Amazon tenía un estimado de 80 millones de suscriptores Prime en todo el mundo 5 , que gastaron cuatro veces lo que gastaron clientes no Prime, y que representaron casi la mitad de todo lo que se gastó en Amazon 6 .

En 2006, Amazon lanzó Unbox, más tarde llamado Video-on-Demand, que permitía a los consumidores transmitir videos instantáneamente en sus computadoras portátiles y tablets. Para 2013, Amazon Instant Video ofrecía una amplia selección de películas y programas de televisión a los consumidores, y estaba alcanzando a servicios de la competencia de Netflix y Apple. En el 2011, en asociación con Warner Brothers, Amazon lanzó Amazon Studios para producir contenidos originales para películas y programas. Más tarde, cerró acuerdos de licencias de miles de millones de dólares por una multiplicidad de años con Viacom para traer a su servicio, Instant Video, cientos de programas de televisión. En el 2014, Amazon pagó a HBO más de 200 millones de dólares para que algunos de sus programas estuvieran disponibles en Prime Instant Video. También pagó casi 1.000 millones de dólares para comprar Twitch, un sitio web de vídeo en directo para aficionados a los videojuegos 7 . Un año después, Amazon anunció que su estudio empezaría a producir películas cinematográficas.

En 2007, Amazon presentó a Kindle y otras tablets. Kindle tenía un precio significativamente más bajo que el iPad y otras tablets en competencia, y proporcionaba un conveniente dispositivo para que los consumidores pudieran comprar y descargar libros digitales y películas desde la tienda de Amazon. En julio de 2012, Amazon adquirió UpNext, una empresa de mapas 3D 8 , y puso a la empresa en curso de colisión con Apple y Google Maps. Amazon ya había construido una AppStore que estaba disponible para millones de consumidores en más de 200 países y que rivalizaba con los AppStores de Google y Apple para bajar aplicaciones y juegos. En julio de 2014, Amazon lanzó su teléfono Fire, que incluía imágenes en casi-3D y un botón “Firefly” que detectaba objetos en la cercanía que podían ser comprados en Amazon. Solo tres meses después, las decepcionantes cifras de ventas llevaron a Amazon a anunciar que el teléfono Fire conllevaría unas pérdidas de 170 millones de dólares 9 .

En noviembre de 2014, Amazon lanzó el Echo, un dispositivo con un asistente virtual activado por voz que respondía a preguntas y realizaba compras en Amazon. Pocos meses después, Amazon introdujo el Dash Replenishment Service que permitía a los dispositivos conectados a él realizar pedidos de artículos cuando las reservas eran bajas, p.e. una cafetera podía automáticamente hacer un pedido de más granos de café. El mismo trimestre, la empresa también lanzó el Dash Button – un pequeño botón que los clientes Prime podían situar en sus casas para realizar pedidos de artículos de uso frecuente. Los clientes podían escoger entre 18 marcas populares, y Amazon estaba trabajando de forma agresiva para incrementar el número de marcas disponibles. En varias ciudades estadounidenses, Amazon también introdujo el Prime Now, un sistema de envíos gratuitos que permitía a los suscriptores Prime escoger entre decenas de miles de artículos

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de uso diario a través de una aplicación móvil, y recibirlos al cabo de dos horas. En marzo de 2015 la US Federal Aviation Administration permitió a Amazon empezar las pruebas en exteriores de envío de mercancías mediante drones 10 .

En sus primeros días de comercio electrónico, Amazon había sido pionero en el sistema de recomendación que le permitía sugerir libros, música y videos a sus clientes basados en las compras de otros clientes con preferencias y patrones de compra similares. En 2011, Amazon lanzó su propia red de publicidad para publicar anuncios dirigidos a los clientes. Un cliente que visitaba Amazon para, por ejemplo, una cámara, pero no la compraba, podía ser etiquetado y ofrecérsele cámaras más tarde, cuando ese cliente visitara un sitio relacionado con cámaras fotográficas. En 2015, Amazon generó 1.260 millones de dólares en ingresos por publicidad de su red de anuncios 11 .

En 2012, Amazon entró al mercado de venta al por mayor y de distribución, estimado en 7,2 billones de dólares 12 con AmazonSupply, que ofrecía productos para clientes de negocios (incluyendo suministros de limpieza, suministros médicos y piezas mecánicas). El sitio web fácil de usar de Amazon, con entrega en 24 horas y de bajos precios, era relativamente único en el negocio al por mayor, que se componía principalmente de empresas regionales, de gestión familiar, que presumían de tener una relación superior con el cliente a través de la venta personal. Para el año 2014, el catálogo de AmazonSupply había aumentado a 2,2 millones de artículos —que era impresionante cuando se comparaba con el catálogo del líder del mercado, WW Grainger (6 % de participación y 9,400 millones de dólares en ventas), que contenía 1,2 millones de productos 13 .

En marzo de 2015, Amazon anunció su nueva oferta Home Services para que clientes de Amazon pudiesen seleccionar profesionales probados y asegurados para que realizasen servicios de fontanería, reparaciones eléctricas, cuidado de animales, y otros servicios del hogar. Los clientes de Amazon podían ver información sobre precios y horarios para estos servicios durante el proceso normal de confirmación de la compra 14 .

En junio de 2016, Amazon lanzó Amazon Inspire, un mercado online con planes de lecciones gratuitos, hojas de trabajo y otros materiales educativos para profesores de escuela. Rohit Agarwal, director general de educación para menores de 12 años de Amazon dijo, “Cada profesor debería ser capaz de usar la plataforma sin ningún tipo de formación previa. Estamos dando un gran paso para ayudar a la comunidad educativa a hacer del aula digital una realidad” 15 .

En junio de 2017, Amazon acaparó los titulares con su compra de Whole Foods. Con esta compra, Amazon tendría acceso a las 460 tiendas Whole Foods y a sus clientes de elevado poder adquisitivo. Muchos expertos creían esto ayudaría a Amazon a penetrar en el mercado de comestibles, valorado en 800.000 millones de dólares, donde hasta ahora su éxito había sido muy limitado. De todas formas, Whole Foods tenía únicamente un 1,2 % de este mercado, que dominaba Wal-Mart con un 14,5 % de participación. El sector minorista de comestibles era altamente competitivo, e incluso Amazon no había podido obtener más de un 0,2 % en los diez años anteriores 16 . Lidl, la cadena alemana de supermercados de descuento, también planeaba entrar en el mercado estadounidense en 2017. Como resultado de esta intensa competencia y unos márgenes muy estrechos, la mayoría de minoristas de comestibles incluyendo Whole Foods estaban pasando por dificultades. ¿Tenía sentido para una compañía tecnológica con un precio de la acción estratosférico el entrar en este sector de márgenes estrechos?

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Amazon en 2017

Impacto en los minoristas

Amazon se había convertido en el gigante digital, con casi 136.000 millones de dólares en ingresos, más de 300 millones de cuentas de clientes activos y una plantilla de más de 314.400 empleados a tiempo completo y parcial 17 . Los minoristas de establecimientos de ladrillos y cemento continuaron perdiendo negocios gracias a Amazon y luchaban por sobrevivir. Las librerías tradicionales como Barnes & Noble o cadenas de electrónicos como Best Buy se estaban convirtiendo en las “vitrinas” de Amazon, de manera que los clientes iban a ver, por ejemplo, un televisor en Best Buy, obtenían toda la información y asesoramiento del vendedor de Best Buy, pero más tarde lo compraban a un precio más barato en Amazon. A fines de 2010, Amazon lanzó la aplicación Price Check para teléfonos inteligentes con la que los clientes podían escanear el código de barras de un producto en una tienda, ver y comparar inmediatamente el mismo producto en Amazon. En 2014, Amazon incluso abrió su primera tienda física en Manhattan durante las vacaciones de Navidad, que servía también como mini-almacén para las entregas locales, aceptaba devoluciones, y permitía la recogida de compras efectuadas online 18 . ¿Era esto el final de los minoristas tradicionales, o podrían encontrar una estrategia para sobrevivir?

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Amazon en 2017

Anexo 1

Ingresos de Amazon 1995 – 2016 (millones de dólares)

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140,000 140.000 120,000 120.000 100,000 100.000 80,000 80.000 60.000 60,000 40,000 40.000 20.000 20,000 0
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0
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80.000 60.000 60,000 40,000 40.000 20.000 20,000 0 0 Fuente: Recopilado de los informes anuales de

Fuente:

Recopilado de los informes anuales de la compañía, acceso en julio de 2017.

Anexo 2

Beneficios Netos de Amazon 1997-2016 (millones de dólares)

2.500

2,500

2,000 2.000

1,500 1.500

1,000 1.000

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500

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-1,500

1.000 500 500 0 0 -500 -500 -1.000 -1,000 -1.500 -1,500 Fuente: Recopilado de los informes

Fuente:

Recopilado de los informes anuales de la compañía, acceso en julio de 2017.

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Notas finales

Amazon en 2017

2 Serena Ng, “Soap Opera: Amazon Moves in with P&G,” The Wall Street Journal, 14 de octubre, 2013, B1.

3 Jason del Ray, “Amazon Crushes Q4 Earnings on Back of Huge Prime Membership Growth,” Recode, 29 de enero, 2015, http://recode.net/2015/01/29/amazon-crushes-q4-earnings-on-back-of-huge-prime-membership-growth/, acceso en abril de

2015.

2017.

6 “Relentless.com,” The Economist, 21 de junio, 2014, págs 23-26.

7 Sonali Basak, “Twitch CEO Sees Game Tournaments Vying with Major Leagues,” Bloomberg, 4 de septiembre, 2014, http://www.bloomberg.com/news/2014-09-03/twitch-ceo-sees-game-tournaments-vying-with-major-leagues.html, acceso en abril de 2015.

8 Ki Mae Heussner, “Amazon buys 3D mapping startup UpNext,” http://gigaom.com/2012/07/02/exclusive-amazon-buys- 3d-mapping-startup-upnext/, 2 de juliol, 2012, acceso en agosto de 2013.

9 Farhad Manjoo, “Amazon's Grand Design for Devices,” The New York Times, 30 de octubre, 2014, http://www.nytimes.com/2014/10/30/technology/personaltech/looking-for-a-design-behind-amazons-devices.html, acceso en abril de 2015.

10 Nick Wingfield, Amazon Wins Approval to Test Delivery Drones Outdoors,” The New York Times, 20 de marzo, 2015 http://www.nytimes.com/2015/03/20/technology/amazon-wins-approval-to-test-delivery-drones-outdoors.html, acceso en abril de 2015.

12 Clare O’Connor, “Amazon’s Whole Slaughter: Jeff Bezos’ $8 trillion B2B Bet,” Forbes, 7 de mayo, 2014, http://www.forbes.com/sites/clareoconnor/2014/05/07/amazons-wholesale-slaughter-jeff-bezos-8-trillion-b2b-bet/, acceso en julio de 2014.

13 O’Connor, “Amazon’s Whole Slaughter.”

14 Hilary Stout, “Buying a Faucet From Amazon? Add a Handyman,” The New York Times, 13 de abril, 2015,

market.html?_r=0, acceso en abril 2015.

acceso en julio de 2016.

acceso en julio de 2017.

18 Greg Bensinger and Keiko Morris, “Amazon Experiments With First Physical Store,” The Wall Street Journal, 10 de octubre , 2014, http://www.wsj.com/articles/amazon-to-open-first-store-1412879124, acceso en abril de 2015.

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