E-171

Octubre de 2014

Olapic: migrando el modelo de negocio

A comienzos de 2013, Pau Sabriá, Luis Sanz y José de Cabo, los fundadores de Olapic,
experimentaban una gran satisfacción por lo que habían alcanzado hasta ese momento.
Al mismo tiempo, se encontraban frente al reto de iniciar una segunda e importante ronda de
financiación que podía conducir el proyecto hacia algo verdaderamente grande. La empresa
que habían creado tres años antes mientras cursaban el MBA en la Columbia Business School
ofrecía una plataforma comercial visual que permite a cualquier marca interactuar con sus
clientes a través de sus fotos. En el transcurso, habían modificado más de una vez su modelo
de negocio inicial y en poco menos de dos años habían sido capaces de captar 800.000 dólares
en una primera ronda de financiación. Estos recursos les habían permitido sentar las bases de
un crecimiento incipiente. En poco menos dos años, habían pasado de 5 a 20 personas, y a
diciembre de 2012 generaban unos ingresos mensuales recurrentes por encima de los
54.800 dólares, cuando doce meses antes apenas tenían ingresos. Para aprovechar este
potencial, los emprendedores sopesaban cuál sería el mejor momento para captar una inyección
de capital adicional. Todos estaban de acuerdo en que esta ronda era necesaria, aunque algunos
preferían hacerlo inmediatamente y otros, esperar seis meses.

Antecedentes
Pau
Pau nació en Barcelona en 1982. Su abuelo paterno había montado una editorial en Cataluña
durante la dictadura, en momentos difíciles, y su bisabuelo materno emigró muy joven de
Almería a Londres para trabajar en un banco donde llegó a ser CEO. De sus padres ha
aprendido los valores del trabajo duro y la perseverancia. Pau siempre ha admirado el
espíritu de superación de sus familiares. El círculo en el que creció le enseñó a aspirar a todo
lo que se propusiese y le apasionase. Estudió ingeniería de telecomunicaciones, donde
aprendió a ser racional y profundizar en sus planteamientos. En 2005, se incorporó a
The Boston Consulting Group (BCG), donde estuvo trabajando tres años. Durante este tiempo

Caso preparado por Joan Roure Parera, asistente de investigación, bajo la supervisión de Juan Luis Segurado, colaborador
científico, como base de discusión en clase y no como ilustración de la gestión, adecuada o inadecuada, de una situación
determinada. Octubre de 2014.

Copyright © 2014 IESE. Para pedir copias de este documento diríjase a IESE Publishing a través de www.iesep.com,
escriba a iesep@iesep.com, envíe un fax al +34 932 534 343 o llame al +34 932 536 558.
No está permitida la reproducción total o parcial de este documento, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de
ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro o por otros medios.

Última edición: 1/10/14

E-171 Olapic: migrando el modelo de negocio

adquirió una serie de hábitos de trabajo como la capacidad de análisis, la visión estratégica,
el trabajo en equipo o un alto nivel de exigencia, que más tarde le servirían de gran ayuda
para desarrollar su propia empresa. Pau recuerda una de las primeras frases que escuchó
cuando entró en BCG y que ahora se asemeja a la experiencia en Olapic: «Ésta es una
maratón hecha de sprints». Mientras trabajaba en BCG intentó poner en marcha tres start-ups
en Internet que nunca llegaron a cuajar. Su ilusión era hacer un MBA que le ayudase a
desarrollar su capacidad de liderazgo, adquirir conocimientos empresariales y hacer contactos
para facilitarle el emprendimiento.

Luis
Luis nació en Zaragoza en 1980. Interesado por la tecnología desde pequeño, también estudió
ingeniería de telecomunicaciones. En 2003, se incorporó a Accenture, donde estuvo
trabajando en la División de Telecomunicaciones y Alta Tecnología, diseñando software para
aviones de combate. Posteriormente, trabajó en Ericsson, donde le dieron la oportunidad de
dirigir equipos técnicos de Europa y África. De esta experiencia aprendió cómo cada uno se
adaptaba a su entorno para crear distintos tipos de empresas, lo que le animó a emprender
por sí mismo. Pensó que hacer un MBA podría ayudarle a convertir en realidad su meta de
emprender. En este sentido, comentaba: «Siempre admiré a mis padres por su capacidad
emprendedora y por ser los dueños de su propio futuro. Desde muy pequeño, me
transmitieron los valores del esfuerzo y el trabajo bien hecho».

José
José nació en Madrid en 1980. Siempre ha experimentado el mundo empresarial muy de
cerca. Su abuelo tenía una fábrica de embutidos que montó desde cero, donde su padre
trabajó posteriormente: «Cuando mi padre iba a trabajar las tardes de los fines de semana, yo
me pasaba el rato correteando por la fábrica, llena de chorizos», recuerda.

En su casa vivía con sus tres hermanos, que se criaron en un ambiente de trabajo y
colaboración constante. Se ayudaban entre sí, lo que les obligaba a cooperar en todo. A los
16 años ganó su primer sueldo en el campamento de verano en Estados Unidos donde había
ido desde pequeño. José decidió estudiar comercio internacional porque quería hacer algo
que le aportara experiencia en el mundo empresarial. La primera etapa la estudió en Dublín y
los últimos años, en Madrid. En 2002 empezó a trabajar en Venture Consulting. Más tarde
entró a trabajar en Roland Berger Strategy Consultants, donde se codeó con gente con
iniciativas propias y con ganas de emprender. Llegó un momento en el que se planteó seguir
formándose en el campo empresarial en Estados Unidos: «Quería hacer un MBA para tener
tiempo para encontrar una oportunidad, pero también para que, en caso de que emprendiese
y no funcionara, me sirviera de paracaídas», explica José. Por esa misma razón no quiso ir
patrocinado por la empresa de la que procedía.

En 2007, los tres solicitaron entrar en la Columbia University para cursar el MBA y fueron
aceptados. Cuatro meses antes de empezar, en mayo de 2008, Pau, Luis y José se conocieron
en Madrid. Después de hablar sobre sus aficiones y ambiciones, descubrieron que los tres
recientemente habían estado pensando en lo mismo: emprender en algún tema relacionado
con Internet ya que estaba siendo una fuente de grandes oportunidades.

2 IESE Business School-Universidad de Navarra

 Olapic: migrando el modelo de negocio E-171

El MBA y la oportunidad de emprender

En enero de 2009, durante el primer año del MBA, los tres juntos, aprovechando unas
vacaciones, organizaron un viaje a Las Vegas. Al regresar, junto con catorce amigos más,
quedaron en pasarse todas las fotos que habían hecho. Después de varios quebraderos de
cabeza, vieron que la única manera de compartirlas era ir a la biblioteca y usar un
dispositivo de almacenaje. Y así fue como unos amigos les animaron a que montaran un
servicio en el que se pudiera compartir en grupo fotos de un mismo evento y que todos las
consiguiesen ver. Unos meses más tarde, sus ganas de emprender y el hecho de que no
tuviesen ofertas de prácticas en empresas interesantes contribuyeron a que la idea que habían
estado madurando desde enero se convirtiera en su proyecto de verano. Inicialmente,
enfocaron el proyecto hacia el sector nupcial, ya que muchos amigos suyos se casaban por
esas fechas, e identificaron varias características fundamentales para monetizar la
plataforma. En primer lugar, a pesar de ser una plataforma grupal, los novios aparecían como
claros interesados en pagar por el servicio. En segundo lugar, estimaron que serían capaces
de cobrar un precio elevado debido al valor emocional implicado y a la baja «sensibilidad» al
precio de los novios. Finalmente, tras analizar el sector, los datos indicaban que en Estados
Unidos se celebraban 2,5 millones de bodas al año aproximadamente, lo que representaba un
mercado de más de 20.000 millones de dólares anuales.

El concepto inicial se basó en una plataforma online que permitía a los novios recopilar fotos
sacadas por los invitados a su boda. Los invitados recibían un correo con una invitación a
subir sus fotos del evento, para luego visitar un álbum online común donde las fotos podían
verse y descargarse tanto por los novios como por los invitados. El concepto era totalmente
revolucionario, ya que las soluciones disponibles carecían de ajustes de privacidad o de la
posibilidad de tener varios colaboradores. Además, Olapic detectó que sus clientes
demandaban elementos muy específicos del mercado de los eventos, como que los propios
novios tenían que poder gestionar las fotos o el disponer de un sistema de notificación por
correo electrónico que maximizara el número de fotos conseguidas.

La manera que encontraron para monetizar el proyecto fue crear dos versiones: una gratuita y
otra de pago. Con la cuenta gratuita, el usuario tenía acceso a las primeras cien fotos que se
hacían pero el resto no lo podía ver. La cuenta de pago costaba 80 dólares y daba acceso a todas
las fotos que se subían. Este pago se difería hasta después de la boda. El servicio era gratuito si
no se recopilaban más de cien fotos. Se ofrecía, además, la posibilidad de comprar unos
paquetes que incluían, entre otras cosas, un álbum para los novios con fotos escogidas por ellos
y un libro de instrucciones para la plataforma. El pago lo efectuaban los novios, mientras que
los invitados de la boda podían registrarse y subir las fotos en el álbum del evento de forma
gratuita. El proyecto les sirvió para probar el prototipo.

Para poder desarrollar la plataforma de una forma más rápida contrataron a una empresa
india. La plataforma se elaboró a partir de una tecnología relativamente sencilla y fácilmente
replicable. Por otro lado, en los inicios, fue muy difícil lograr que fuese estable y fiable.
Dedicaron toda su atención a buscar potenciales clientes. A finales de agosto de 2009,
lanzaron el primer prototipo. Y a partir de septiembre empezaron a tener algunos clientes, lo
que facilitó la puesta a punto de la plataforma. Esos primeros clientes fueron amigos que se
casaban durante ese periodo.

IESE Business School-Universidad de Navarra 3

E-171 Olapic: migrando el modelo de negocio

A principios de 2010, durante el segundo año del máster en Columbia, se interesaron por un
evento en la escuela denominado «Greenhouse Program» en el que los alumnos podían
participar. Se trataba de un programa limitado a unos pocos proyectos o iniciativas
emprendedoras, las cuales debían presentarse y defenderse. Se podía invitar a miembros del
equipo que no fueran de Columbia, y se ofrecía coaching y también la posibilidad de asistir a
una serie de sesiones donde se invitaba a inversores y a emprendedores contrastados. El
programa brindaba la oportunidad de participar en un concurso de iniciativas emprendedoras
cuyo primer premio otorgaba 25.000 dólares de financiación para el proyecto ganador. La
obtención del premio estaba ligada a dos condiciones: la primera era que debían obtener
15.000 dólares de un inversor externo a la universidad y la segunda, que el equipo tenía que
dedicarse al proyecto a tiempo completo. Finalmente, animados en gran medida por los buenos
comentarios recibidos de sus compañeros y profesores de la escuela, decidieron participar: «El
hecho de no recibir críticas por parte de nuestro entorno creó un estado inicial de
conformismo con el producto que hacía que no viésemos los grandes inconvenientes que
tenía», comentaba Pau.

Aun así, se prepararon y ganaron el concurso en junio, al mismo tiempo que se graduaban
del MBA: «Ganamos no porque la idea fuese buena, sino porque teníamos el producto
lanzado y los clientes pagando. Lo que demostraba que la ejecución era lo importante»,
destacaba José.

Cuando acabaron el MBA, se encontraron con que las economías de Estados Unidos y España
estaban atravesando una situación complicada, y el hecho de que Columbia creyera en ellos
les dio alas para continuar desarrollando el proyecto:

«El Greenhouse Program no nos ayudó mucho a nivel teórico, pero levantamos la primera
ronda y empezamos a trabajar. De hecho, teníamos muy buenas ofertas de trabajo, pero
decidimos seguir con el proyecto, lo que supuso rechazar ofertas muy atractivas»,
recordaba Pau.

Por otro lado, los contactos que obtuvieron durante el MBA les sirvieron para atraer clientes
y también para desarrollar la empresa en las etapas iniciales: «Quieras o no, el MBA te pone
en contacto con gente que ha montado cosas antes y que te puede ayudar más que un libro»,
destacaba Luis.

Y en esta misma línea, Pau comentaba sobre el programa MBA:

«El MBA te pone en sintonía con un grupo de personas en el mismo momento vital, lo que
te facilita montar algo. […] En la trayectoria profesional es fácil encontrar a otras personas
con circunstancias similares. En nuestro caso, el tiempo para pensar con una red de
seguridad eran el MBA y el ambiente de Nueva York».

Al finalizar el MBA, los tres se comprometieron con Olapic, y estaban muy ilusionados por
empezar la nueva etapa de desarrollo. Las ganas de emprender, el querer crear algo desde
cero, el ser los dueños de su propio futuro o el tener la oportunidad de trabajar con otros dos
compañeros que compartían los mismos valores fueron algunas de sus motivaciones más
importantes.

4 IESE Business School-Universidad de Navarra

 Olapic: migrando el modelo de negocio E-171

Lo primero que acordaron fue que no iban a cobrar nada durante el tiempo que fuese
necesario. Lo segundo fue alquilar una oficina muy pequeña, que no tenía ni ventanas. Pau y
José se mudaron a un apartamento minúsculo que estaba cerca de la oficina, al igual que
Luis. Por otra parte, dejar el MBA eliminaba la red de seguridad y la posibilidad de regresar a
sus empresas o de considerar otras ofertas más atractivas.

Durante el verano de 2010 se centraron en seguir buscando clientes e inversores. Se dieron

cuenta de que para captar nuevos clientes tenían que efectuar inversiones en marketing
online. Llegaron a pagar 450 dólares por publicitarse en algún blog. Aun así, crecían muy
lentamente y los ingresos no llegaban a los 1.000 dólares mensuales. Además, los usuarios
que atraían usaban el programa una sola vez, por lo que no tenían ingresos recurrentes, lo
que forzaba a buscar y captar clientes nuevos continuamente.

Decidieron aumentar la exposición de la plataforma y presentaron el proyecto en diversas

conferencias, lo que les proporcionó bastante visibilidad frente a futuros clientes. En agosto
contactaron con medios del sector nupcial, como The Knot, The Wedding Channel, Bodaclick
y El Corte Inglés, con la intención de asociarse y ganar acceso a miles de potenciales clientes
de la noche a la mañana. El riesgo principal de cerrar un contrato con un distribuidor era que
ponían en manos de otro la capacidad de ejecutar.

Simultáneamente, presentaron en España el proyecto dirigido al segmento de las bodas en la

Red de Inversores Privados y Family Offices del IESE, donde hicieron contactos con posibles
inversores. Durante la presentación, Pep Casas, uno de los futuros inversores de Olapic, pudo
valorar el proyecto que tenían entre manos en aquel momento: «La primera vez que les vi no
me atrajo nada el proyecto de las bodas; sin embargo, me impresionaron los tres por su
ilusión, sus ganas y su potencial», recordaba Pep.

También, se pusieron en contacto con conocidos, familiares y amigos, pensando que podrían
ayudar a financiar el proyecto y que creerían en ellos. Un mes después, cerraron la primera
ronda de financiación con una ampliación de capital de 110.000 dólares. Además de los
25.000 dólares que aportó Columbia, atrajeron cuatro inversores privados, familiares y
amigos que, en conjunto, aportaron los 85.000 dólares adicionales en deuda convertible a un
descuento que podía llegar al 50 de la valoración de la próxima ronda:

«Vimos que el objetivo de financiación que nos había marcado Columbia no era suficiente
y que necesitábamos una cantidad mayor para poder pagar todos los costes operativos
básicos. Las cosas siempre tardan más de lo previsto y son más caras de lo que uno se
piensa», comentaba Pau.

El sector de la prensa escrita como oportunidad

A finales de 2010, en San Francisco se ponía en marcha Instagram, una empresa que iba a
revolucionar el mundo de las redes sociales e influir significativamente en el desarrollo del
modelo de Olapic. Al mismo tiempo, First Round Capital, una firma de capital riesgo con base
en Nueva York, dio a conocer un programa para start-ups denominado «ABC (Always Be
Closing) Pitch Event». El programa ofrecía a los candidatos la oportunidad de reunirse con una
de las mayores empresas de comunicación de todo Estados Unidos seleccionada para la
ocasión. Ese año, la empresa escogida era el New York Daily News (NYDN), la mayor empresa

IESE Business School-Universidad de Navarra 5

E-171 Olapic: migrando el modelo de negocio

de venta de periódicos en Nueva York y el quinto periódico más leído en todo el país, con una
circulación de más de 14 millones de usuarios online. El equipo de Olapic vio la oportunidad de
presentarse al programa, lo cual facilitaría la identificación de empresas de comunicación y, a
su vez, el acceso a clientes de bodas. Al entrar en contacto con las empresas de comunicación,
notaron que éstas necesitaban atraer a los usuarios de las redes sociales hacia sus portales
online y que para conseguirlo precisaban contenido visual. Pensaron entonces que una
adaptación de la aplicación de Olapic podía satisfacer esta necesidad:

«Pensamos que podíamos ser la primera compañía proveedora de ese servicio a empresas.
Sabíamos que teníamos un producto enfocado a las bodas y que no se correspondía con lo
que el NYDN buscaba, pero creímos que el concepto que había detrás quizá les podía
interesar», comentaba Luis.

Adicionalmente, al tener tanto tráfico de usuarios, podrían tener una exposición mucho
mayor a posibles clientes de bodas. También había que tener en cuenta que, en comparación
con el sector nupcial, el mercado de los medios de comunicación era mucho más grande.
Representaba una oportunidad de alrededor de un billón de dólares, con los cincuenta
mayores grupos concentrados en Nueva York.

Se presentaron al programa y fueron los ganadores. Esto hizo que Olapic adaptara su
plataforma de recopilación de fotos para bodas a las necesidades del NYDN. El proyecto les
entusiasmó, ya que para el periódico era una forma fácil de innovar que no requería una
elevada inversión: «Vendimos un producto que aún no teníamos a nuestro primer gran cliente»,
recordaba José.

El cambio más significativo y radical era que Olapic pasaba de un modelo de negocio B2C
(business-to-consumer) a uno de B2B (business-to-business). Ello comportaba desarrollar una
plataforma de agregación de fotos mucho más genérica y robusta, con funcionalidades para
medios de comunicación que pudiesen soportar todo el tráfico de usuarios que albergaba el
portal online del NYDN.

Dado que los programadores indios que tenían contratados no habían conseguido eliminar los
problemas de estabilidad y fiabilidad de su plataforma, decidieron cambiar de programadores.
Las condiciones que acordaron con el NYDN fueron tener finalizada la plataforma para finales
de abril de 2011 y que el NYDN compraría la licencia de la plataforma por 13.000 dólares
anuales. Olapic aceptó estas condiciones, ya que podían revender la plataforma a otros clientes
y, además, podrían utilizar el NYDN para poder validar su producto.

Con la introducción en el sector de las comunicaciones, los tres socios empezaron a tener
dudas sobre la viabilidad del negocio nupcial. El esfuerzo que hacían para captar clientes uno
a uno no se correspondía con los retornos que estaban obteniendo. Desde el inicio, con un
mercado potencial de 2,5 millones de bodas al año en Estados Unidos, habían conseguido
300, de las cuales un 85 pasaron a ser clientes premium que pagaban 80 dólares por cuenta
y no repetían. Por otro lado, solamente en servidores, Olapic se gastó unos 6.000 dólares en
el mismo periodo:

«El modelo de negocio de las bodas no llegó a cuajar porque nos costaba mucho crecer. El
coste de adquisición de los clientes era muy alto a causa de que en el marketing online
había una elevada inflación debida a que los competidores de clientes en el mercado de

6 IESE Business School-Universidad de Navarra

 Olapic: migrando el modelo de negocio E-171

las bodas ofrecían servicios de mayor valor añadido, como el cátering, el vestuario o los
anillos. Por otra parte, teníamos competidores como Flickr, Picasa (Google), Facebook…,
que, en algunos casos, ofrecían soluciones gratuitas y tenían a sus clientes vinculados. En
el proceso de preparación de la propuesta para el NYDN nos empezamos a dar cuenta de
que era un camino de no retorno. Para sacarlo adelante, había que empezar prácticamente
desde cero y, casi con total seguridad, abandonar las bodas», recordaba Pau.

Este cambio de modelo de negocio no fue fácil: «Era ir en contra de la tendencia que marcaba
el gran éxito de Instagram. Por otra parte, comportaba llamar a los inversores que habían
invertido dos meses antes en el negocio de las bodas y decirles que prácticamente
abandonábamos este negocio», comentaba Pau.

Le animó que Pablo Fernández, uno de los inversores y excompañero suyo en BCG, le dijese:
«No te preocupes, Pau, yo invertí en ti y en vuestro equipo».

Pau, Luis y José comenzaron entonces a buscar a nuevos programadores que tuviesen
experiencia en desarrollar plataformas capaces de soportar un tráfico elevado de usuarios en
la red operando al mismo tiempo:

«Yo estaba desesperado buscando a gente, y un día, al llegar a casa, mi compañera de piso
me preguntó que qué me pasaba. Cuando acabé de contárselo, me dijo: “¡Anda! Mi amigo
Alex, que sabe mucho de informática, se acaba de conectar a Facebook. Voy a
comentárselo”. Al día siguiente le hicimos la entrevista y le fichamos», Pau recordaba
cómo conoció a Alex.

Alex Dantart era un programador español que estaba especializado justamente en el diseño
de plataformas informáticas con un tráfico elevado de usuarios. Se convirtió en el cuarto
socio de la empresa, aportando 10.000 dólares y con las mismas condiciones que el resto de
promotores: si permanecía durante un cierto tiempo podría alcanzar el 25 de la
participación. Más tarde, a través de Twitter, contrataron a Sebastián Álvarez, que en aquel
momento tenía 24 años. Era un programador de Argentina que ayudó a desarrollar la
plataforma con Alex.

En los meses siguientes se dedicaron a crear la plataforma que habían prometido al NYDN. En
mayo, el diario español Mundo Deportivo y la página web lainformacion.com les sirvieron
como prueba. Un mes después, lanzaron la plataforma con el NYDN, y pronto comenzaron a
obtener buenos resultados que contribuyeron a demostrar la viabilidad del producto que vendía
Olapic. El producto ofrecía a las empresas de medios de comunicación una vía para actualizar
las prestaciones de sus portales de Internet, dejando atrás el modelo clásico que llevaban
utilizando desde hacía años, mediante la incorporación de opciones que permitían a sus
usuarios compartir fotos, lo que generaba la adhesión y el compromiso de los clientes.

La manera que encontraron para captar nuevos clientes en este mercado fue dejar la rúbrica
«Powered by Olapic» en la web de todos los clientes que tenían indicados. Si un posible
interesado en adquirir el mismo producto clicaba en la firma, se le redirigía a la página de
inicio de Olapic. Se convirtió en la mayor fuente de entrada de nuevos clientes. También
desde Olapic contactaron directamente con clientes que les interesaban. Cuando empezaron a
tener un número elevado de clientes, estos mismos recomendaban a otras compañías el
producto que ofrecían.

IESE Business School-Universidad de Navarra 7

E-171 Olapic: migrando el modelo de negocio

Aunque progresivamente fueron atrayendo clientes, observaron que el tiempo que tardaban
en cerrar un contrato con un cliente del sector de la prensa era de, aproximadamente, tres o
cuatro meses, lo cual era un inconveniente. El precio que ponían a sus clientes por su
servicio estaba entre 500 y 3.500 dólares al mes en función de su tamaño. Si el cliente tenía
mucho tráfico en su portal, el precio aumentaba, ya que el impacto esperado del producto de
Olapic sobre sus usuarios iba a ser mayor. Por otro lado, monetizar el valor ofrecido a las
empresas era muy difícil, lo que comportaba un reto adicional significativo.
Consecuentemente, los precios que acababan negociando con sus clientes dependían del
grado de entusiasmo que tuviesen por su producto. Por otra parte, no tardaron en observar
que comenzaban a surgir competidores directos. «Tener competidores era bueno. Validaba el
trabajo que habíamos hecho y, además, nos retaba a ser mejores que ellos», comentaba Pau.

Existían otras empresas que habían vendido funcionalidades similares con éxito. Por ejemplo,
Disqus, otra start-up con base en Nueva York que proveía una plataforma para gestionar
comentarios para empresas de medios de comunicación, había cerrado una ronda de
financiación de 10 millones de dólares en mayo de 2011. «De alguna manera, Olapic era el
Disqus de imágenes o fotos. Una vez lanzado el producto con el NYDN, todo fue más fácil,
incluso conseguimos algunos clientes significativos», según Luis.

En paralelo al desarrollo de la plataforma para las empresas de medios de comunicación,

presentaron propuestas a varias incubadoras de prestigio con el fin de seguir perfeccionando su
modelo de negocio y obtener recursos de financiación adicionales. En junio de 2011,
consiguieron entrar en NYC Seed Start, una de las aceleradoras de start-ups más importantes
de Nueva York. Captaron 20.000 dólares, pudieron trabajar allí durante tres meses y tuvieron
acceso a compañías de medios de comunicación de primer nivel. Asimismo, en la incubadora
pudieron conocer a emprendedores con experiencia y a ejecutivos que les asesoraron sobre
cómo enfocar la empresa. Al término de los tres meses, el 16 de septiembre, concretamente,
tuvieron que presentar su proyecto a 150 potenciales inversores en el denominado «demo day».

Sin embargo, no todo fue según lo previsto. Cinco días antes de esta presentación, Alex decidió
irse de la empresa por diferencias irreconciliables con el resto de los socios en relación con la
visión de la compañía y la ejecución de la estrategia de Olapic. Los otros tres socios promotores
casi siempre estaban de acuerdo, ya que compartían unas experiencias y unos criterios de
decisión similares. En principio, esta situación generó un gran nerviosismo en el equipo. La parte
positiva era que recuperaban prácticamente el 25 de la empresa que le correspondía a Alex y
éste pasaba a ser inversor minoritario. Si Alex hubiese llegado a irse un mes más tarde, le hubiera
correspondido, liberado, un 6,25 de la empresa. «El vesting1 es fundamental para evaluar el
nivel de compromiso y compatibilidad de los socios», comentaba Luis.

En cualquier caso, esta situación no tuvo más repercusión, ya que los siguientes meses
transcurrieron con total normalidad. Como resultado, Sebastián asumió la responsabilidad del
producto y Luis se convirtió en el director de tecnología (CTO) de la empresa. La salida de
Alex y la presentación en el demo day obligaron a los tres promotores, por primera vez, a
reasignarse responsabilidades en el proyecto. José pasó a Desarrollo de Negocio (Business

1 El vesting o vesting schedule consiste en un plan de cesión de participaciones a los emprendedores, o de opciones de compras de
acciones, a lo largo de un periodo determinado (tres o cuatro años). En gran medida, el mecanismo permite disuadir a los emprendedores
de abandonar la compañía cuando surge una nueva oportunidad que les atrae más y de llevarse consigo todas sus acciones.

8 IESE Business School-Universidad de Navarra

 Olapic: migrando el modelo de negocio E-171

Development) y Pau permaneció como director general (CEO). Hasta ese momento, la
distribución de funciones había sido flexible y las responsabilidades se asignaban
dependiendo de la capacidad y las necesidades, así como de la dinámica del propio
desempeño en la posición de que se tratase.

Primera ronda de financiación (o seed round)

A lo largo de los meses siguientes se marcaron el objetivo de captar la cantidad de
800.000 dólares. Empezaron por ir «puerta a puerta» buscando posibles inversores. Llegaron a
hablar con treinta y cinco que rechazaron su proyecto, aunque mantuvieron el contacto.
Siguieron persistiendo y finalmente encontraron un inversor, Enzyme Ventures, que creyó en
el proyecto y se comprometió a invertir, aunque sin liderar la ronda de financiación. En
octubre de 2011, se pusieron en contacto con Great Oaks, otro grupo inversor que estuvo
dispuesto a liderar la ronda de financiación desde el principio. Los tres fundadores recuerdan
lo que el fondo Great Oaks les dijo cuando decidieron invertir en ellos:

«A pesar de que tenéis un fuerte acento “extranjero”, habéis sido capaces de convencer a
clientes que no estaban dispuestos a pagar por vuestros servicios, y es por eso que seréis
capaces de iterar el producto, encontrar vuestra posición en el mercado y,
consecuentemente, vender mucho más rápido».

Apenas pasaron unos días cuando les llegó otra oferta de otro fondo, ff Venture Capital, para
liderar la ronda de financiación. El equipo de Olapic finalmente se decantó por este fondo
porque tenía más prestigio que Great Oaks. No obstante, este último permaneció como socio
inversor a pesar de no liderar. El resto de inversores que habían apostado por Olapic hasta el
momento también lo siguieron haciendo. Como resultado, apoyándose en la enorme
inyección de confianza recibida, se marcaron el objetivo de aumentar la ronda de
financiación hasta 1,2 millones de dólares antes del 20 de diciembre de 2011.

Unas semanas más tarde, Pep Casas, el inversor privado que había visto la presentación de
OLAPIC en la Red de Inversores del IESE en el verano de 2010, viajó a Nueva York para
identificar oportunidades para invertir. Durante su estancia, aprovechó para ir a ver a los
fundadores de Olapic:

«Fueron tres puntos los que me ayudaron a tomar la decisión de invertir en Olapic. El
primero fue que confirmé que tenía ante mí a tres personas con mucho entusiasmo e
ilusión por sacar adelante un proyecto. Detecté que los tres eran capaces de construir un
equipo con un gran potencial. El segundo punto fue que la plataforma de Olapic podría
ser atractiva para otros sectores, como la moda online, y que la experiencia del grupo
inversor podría apoyar esa eventual expansión del producto. Por último, había un
coinversor con buena reputación, como lo era Great Oaks, que lideraba la ronda... Por otra
parte, pude identificar su inexperiencia comercial, o o también en el trato con los
inversores. Me sorprendió la seguridad que tenían a la hora de afirmar que ya tenían la
ronda cerrada sin tener aún el dinero en el banco. Pero, aun así, decidí invertir en ellos».

En tres meses captaron los 800.000 dólares que se habían propuesto para la seed round.
Obtener esta financiación les proporcionó un margen de confianza importante de cara al
futuro, y finalmente pudieron empezar a cobrar un sueldo. Sin embargo, a tres días del cierre

IESE Business School-Universidad de Navarra 9

E-171 Olapic: migrando el modelo de negocio

de la ronda de financiación, surgiría un contratiempo totalmente inesperado. El fondo ff

Venture Capital comunicó que retiraba su oferta debido a que una de las empresas de su
porfolio era competidora potencial de Olapic y que, por tanto, desestimaban la operación.
Esto significaba quedarse sin líder para la ronda de financiación, por lo que tuvieron que
acudir a Great Oaks y convencerles de que asumieran ese papel. Great Oaks aceptó, pero
exigieron modificar las condiciones del term sheet que habían negociado inicialmente. El
resto de los inversores permaneció en la operación.

Debido a este contratiempo de última hora, la ronda de financiación tuvo que ser postergada
hasta mediados de febrero de 2012, y las cuentas de la empresa sufrieron hasta el punto de
quedarse prácticamente vacías. Pau recordaba una de las anécdotas de este periodo: «Hubo
un momento, a principios de enero de 2012, en el que teníamos 3.000 dólares en el banco;
suerte que recibimos cheques de clientes y pudimos pagar a nuestros programadores»,

Durante este tiempo apareció en escena Mapamundi, un grupo de inversores españoles que
decidió invertir 225.000 dólares, lo que representaba el 5 en Olapic a cambio de incorporar
algunas condiciones adicionales además de las que Great Oaks había exigido en su momento.
En concreto, querían incorporar en el acuerdo un redemption right, o derecho de rescate o
desinversión. Era una decisión difícil. Si no aceptaban ese dinero, se iban a quedar 200.000
dólares por debajo del objetivo fijado, pero, si aceptaban, iban a tener que amoldarse a las
condiciones que exigía Mapamundi y convencer al resto de inversores de que aceptasen esa
cláusula poco convencional. La decisión final de ampliar sus condiciones fue adoptada entre
Olapic y Great Oaks: «Dejamos que uno de los inversores no se adecuase a las condiciones del
term sheet y esto acabó complicando la ronda siguiente, ya que los nuevos no aceptaban esos
derechos», recordaba Pau.

Finalmente, la primera ronda de financiación se cerró el 15 de febrero de 2012, sin la

participación de Mapamundi, que se incorporaría dos meses después.

Olapic: después de la primera ronda de financiación

A partir de ese momento, Olapic comenzó a ampliar fronteras y materializar sus ambiciones.
Empezaron a contratar profesionales tanto en Nueva York como en Argentina. Se unieron al
equipo sus actuales directores de Servicio a Clientes y de Ventas, Helaine Knapp y Zoe
Neuschatz, respectivamente. «Gracias a Zoe y Helaine levantamos el nivel de nuestro equipo
de colaboradores», comentaba José.

Helaine y Zoe venían de empresas muy bien posicionadas y con sueldos más que respetables.
Por otro lado, tuvieron que despedir a algún empleado. Pau comenta una de las lecciones que
ha aprendido desde la creación de Olapic: «Hay que ser muy estricto con la calidad del talento,
y, si tienes suficientes recursos, ir cortando todo aquello que no sea productivo. Por otro lado,
es duro romper promesas, ya que has de echar a alguien a quien le vendiste la gloria».

Uno de los acontecimientos externos que influyó notablemente en el desarrollo de Olapic fue la
adquisición de Instagram por Facebook por 1.000 millones de dólares en abril de 2012. De
repente, las marcas de gran consumo se vieron atraídas por la comunicación visual que ofrecía
Instagram y buscaron formas de lanzar campañas de marketing que girasen en torno a las fotos.

10 IESE Business School-Universidad de Navarra

 Olapic: migrando el modelo de negocio E-171

En mayo de 2012, Olapic lanzó al mercado su producto para agencias digitales y dos meses
después salió a la luz la primera versión (Early Adopter Program) del producto para comercio
electrónico, con Free People. El número de empleados creció de cinco personas, en enero, a
doce, en agosto, hasta alcanzar las diecinueve en octubre del mismo año. A partir de este
momento, comenzaron a llegar muchas empresas de comercio electrónico, principalmente
gracias a la rúbrica que dejaban en cada cliente que captaban («Powered by Olapic»). La gran
mayoría de estas empresas acudían a Olapic con el mismo problema: lo primero que hacían
los consumidores al entrar en sus portales era mirar la foto del producto que tenían pensado
adquirir y luego pasaban a observar los comentarios de los usuarios que habían comprado
ese mismo producto para verificar si la información que suministraba la empresa se
correspondía con la realidad. Estas empresas estaban convencidas que si contrataban a Olapic
para que mostrase fotos de usuarios en las páginas de productos, su tasa de conversión
subiría. El mercado del comercio electrónico es el único sector de más de un trillón de dólares
que crecía a un ritmo anual del 10-20 .

«Cuando vimos la oportunidad, tuvimos claro que podrían pasar tres cosas: una, que,
gracias a nosotros, nuestros clientes vendiesen más; dos, que el nivel de ingresos se
quedase igual que estaba; o tres, que las fotos de usuarios afectaran negativamente las
ventas. Había mucha incertidumbre», recordaba José.

Poco a poco comenzaron a dedicar más recursos para desarrollar el sector del comercio
electrónico. Además, tuvieron que retocar la plataforma: en lugar de tener únicamente una
para cada cliente, ahora debían disponer de una plataforma para cada uno de los productos
que vendía cada cliente. En consecuencia, tuvieron que ampliar su estabilidad y el código
para amoldarlo al sector del comercio electrónico. De esta forma, se fueron focalizando en
este sector progresivamente, ya que se iba demostrando que sus clientes aumentaban sus
ventas gracias a disponer de fotos de usuarios en sus páginas de productos. En el sector
existía el convencimiento de que el público se fiaba más de las fotos de los clientes que de
las fotos que ofrecía el catálogo oficial de la marca: «Al principio parecía demasiado bonito
para ser verdad y teníamos cierto escepticismo. Apostamos por ello dado el alto crecimiento
del comercio electrónico», comentaba Pau.

El nuevo modelo de negocio se basaba en el uso de las fotos de los productos sacadas por los
clientes con el objetivo de aumentar la información suministrada al consumidor potencial en
el punto de venta, y de esta forma aumentar la tasa de conversión. Asimismo, decidieron que
no iban a monetizar el nuevo enfoque por la cantidad de fotos que se subían, ya que
consideraban que iba a ser contraproducente para expandir el concepto que habían creado.
Dado que en los inicios no disponían de ninguna referencia de su impacto, decidieron aplicar
el mismo método que utilizaban con las empresas de medios de comunicación. El precio que
se fijaba representaba aproximadamente una décima parte de lo que creían que el servicio de
Olapic iba a generar en ganancias. El impacto lo calculaban utilizando una técnica llamada
«A/B testing». Cuando empezaron a recibir los resultados del impacto incremental generado
en las ventas de sus clientes, entendieron que tenían en sus manos un producto que podía
revolucionar el mundo del comercio electrónico. Los precios iban de un mínimo de
12.000 dólares anuales a contratos de más de 150.000 dólares al año. Fue a partir de este
momento cuando comenzaron a plantearse el aumento del precio de su producto. Por otro
lado, pronto se percataron también de que el tiempo que tardaban en cerrar un contrato con

IESE Business School-Universidad de Navarra 11

E-171 Olapic: migrando el modelo de negocio

una empresa de comercio electrónico era mucho menor que con las empresas de medios de
comunicación. Pasaron de un periodo de tres a cuatro meses de negociaciones con los grupos
de comunicación a sólo cinco semanas en comercio electrónico. «Pasamos de vender una
promesa difícil de monetizar a empresas en un sector en declive a cerrar contratos de impacto
medible inmediato en un sector en auge…», recordaba José.

En el proceso, algunos de los competidores que tenían en el sector de los medios de

comunicación siguieron los pasos de Olapic y empezaron a competir contra ellos de una
forma más directa. Olapic, además de la tecnología, contaba con un equipo fuerte y
consolidado, una atención al cliente sólida y una mayor experiencia que el resto de sus
competidores. La compañía se encontraba en una situación única: los buenos resultados que
estaban obteniendo con todos los clientes del comercio electrónico suponían una información
muy privilegiada que sus competidores desconocían.

Segunda ronda de financiación: ¿cuándo será necesaria?

Los resultados iniciales en términos de captación de nuevos clientes de comercio electrónico
conseguida y del valor generado para los mismos fueron mucho mayores de lo que los tres
fundadores esperaban. En diciembre de 2012, los emprendedores vieron claro que
necesitaban iniciar otra ronda de financiación. La duda era cuándo. ¿Cuáles eran los
inconvenientes de intentar captar capital inmediatamente? ¿Cómo se beneficiaría Olapic de
tener 3 o 4 millones en los próximos meses? ¿Qué valoración podrían esperar?

Financieramente, la cantidad de caja que tenían en aquel momento sólo alcanzaría para
cubrir dos o tres meses de gastos si se interrumpía el ritmo de ingresos, lo cual era poco
probable. Por tanto, su margen de maniobra era limitado si el mercado cambiaba
bruscamente. Si no atraían nuevos clientes durante los siguientes tres meses, llegarían a estar
en una situación financiera sumamente complicada. La posición de caja de Olapic limitaba el
ritmo de crecimiento futuro, así como su capacidad de inversión en el nuevo proyecto de
comercio electrónico.

Los tres fundadores se reunieron y reflexionaron sobre los pros y contras que podía suponer
ir a buscar financiación inmediatamente o bien esperar seis meses. Todos eran conscientes de
que llevar a cabo una ampliación de capital tenía sentido. Sin embargo, tenían puntos de
vista diferentes con respecto a cuándo iniciar la búsqueda de capital y a cuánto debían
captar. Los que estaban a favor de esperar argumentaban que intentar levantar una ronda de
financiación en un momento inoportuno requeriría mucho más tiempo, ya que a los
inversores les cuesta creer en la empresa y, por tanto, resulta más difícil atraer financiación.
Por otro lado, los ingresos del comercio electrónico sólo representaban en torno al 20 , por
lo que su potencial aún estaba por demostrarse. Además, el hecho de empezar a buscar
financiación era una decisión arriesgada, porque obligaba al CEO de la empresa a dedicar
prácticamente la totalidad del tiempo a esta actividad. Eran conscientes de que, si no
encontraban un inversor, perderían una gran cantidad de tiempo y recursos, lo que acabaría
por afectar la moral del equipo, y no podrían intentar llevar a cabo otra ronda hasta pasados
seis meses, como mínimo. Asimismo, los inversores de la ronda anterior esperaban obtener
cierta rentabilidad como resultado de crecer a un ritmo más rápido que el actual.

12 IESE Business School-Universidad de Navarra

 Olapic: migrando el modelo de negocio E-171

Independientemente de todos los éxitos conseguidos hasta aquel momento, se abrían nuevas
expectativas y nuevos retos para el equipo. Era como volver a poner el contador a cero.

Si comenzaban inmediatamente la captación de fondos y eran capaces de conseguirlo en los

siguientes tres meses, la empresa obtendría cierto reconocimiento por parte del mercado por
el valor generado desde la última ronda, y sentarían un precedente en caso de una posible
compra. Además, la nueva inyección de capital les aportaría mucho margen para contratar a
más profesionales y acelerar el proyecto de comercio electrónico. Esto obligaba a volver a
aumentar la valoración de la empresa en un corto periodo de tiempo. Adicionalmente, en el
sector de los medios de comunicación se estaba experimentando la presión de otros
competidores que estaban mejor capitalizados y con posicionamientos más agresivos.

IESE Business School-Universidad de Navarra 13

E-171 Ol apic: migrando el modelo de negocio

Anexo 1
Evolución de la cifra de negocios y del número de empleados
Figura 1
Evolución de la cifra de negocios entre 2011 y 2012 (en miles de dólares)

Fuente: Documento proporcionado por la empresa.

Figura 2
Evolución de la cifra de negocios en 2012 (ingresos mensuales ales recurrentes en miles
de dólares)

100
s 100
Miles de dólares

re
la 90
dó 12
80
de
s
70
Mile
60 10
5 6 9 43
50

40 4
32 31
33 38
2
30
27
20 21
33
16
6
6 21
10 3 11 19 17 16
3 10 11
0,35
5 8 3 7
0 0,682
ene-12 feb-12 mar-12 abr-12 may-12 jun-12 jul-12 ago-12 sep-12 oct-12 nov-12 dic-12

Pruebas y campañas
campañas Empresas de media Portales
Portalesde
decomercio
comercioelectrónico
electrónico

Fuente: Documento proporcionado por la empresa.

14 IESE Business School-Universidad de Navarra

 Olapic: migrando el modelo de negocio E-171

Anexo 1 (continuación)

Figura 3
Evolución de la plantilla

25

20 20

15

13
11
10 10
8 8
7
6 6
5
3 3

0
jun-09 sep-09 oct-09 feb-11 jul-11 sep-11 nov-11 mar-12 jul-12 ago-12 dic-12

Fuente: Documento proporcionado por la empresa.

IESE Business School-Universidad de Navarra 15

E-171 Olapic: migrando el modelo de negocio

Anexo 2
Cuenta de resultados y balance de situación (2011-2102)
Tabla 1

Cuenta de resultados 2011 2012

Ingresos
Portales de comercio electrónico 0 50.000
Empresas de media 15.000 260.000
Pruebas y campañas 35.000 150.000
Ingresos totales 50.000 460.000
Coste de los bienes vendidos 5.500 30.000
Beneficio bruto 44.500 430.000
Gastos
Gastos de administración y generales 30.000 210.000
Gastos de marketing no salariales 0 90.000
Salarios 65.000 550.000
Gastos totales 95.000 850.000
Beneficio de explotación -50.500 -420.000

Tabla 2

Balance de situación 2011 2012

ACTIVO
Tesorería 10.000 340.000
Deudores 20.000 340.000
Otros activos corrientes 0 0
Total activo corriente 30.000 680.000
Total inmovilizado 0 10.000
TOTAL ACTIVO 30.000 690.000

PASIVO
Pasivo exigible
Pasivo circulante 10.000 285.000
Obligaciones convertibles 120.000 0
Total pasivo exigible 130.000 285.000
Fondos propios
Capital suscrito 50.000 50.000
Deuda convertible premium 0 -130.000
Dividendos retenidos -60.000 -150.000
Obligaciones convertidas 0 250.000
Inversión seed 0 825.000
Acciones preferentes seed 0 1.075.000
Beneficio neto -90.000 -440.000
Total fondos propios -100.000 405.000
TOTAL PASIVO 30.000 690.000

Fuente: Documento proporcionado por la empresa.

16 IESE Business School-Universidad de Navarra

 Olapic: migrando el modelo de negocio E-171

Anexo 3
Organización
Figura 1
Organigrama de Olapic en 2012

Pau Sabrià (CEO)

En prácticas (3)

José de Cabo Luis Sanz

(Business Development) (CTO)

Egineering
(Argentina) (2)

Fuente: Documento proporcionado por la empresa.

IESE Business School-Universidad de Navarra 17

E-171 Ol apic: migrando el modelo de negocio

Anexo 4
Modelos de negocio
Figura 1
Modelo de negocio en el sector nupcial

Fuente: Documento proporcionado por la empresa.

Figura 2
Modelo de negocio en los medios de comunicación

Fuente: Documento proporcionado por la empresa.

18 IESE Business School-Universidad de Navarra

 Olapic: migrando el modelo de negocio E-171

Anexo 4 (continuación)

Figura 3
Modelo de negocio en el comercio electrónico

Fuente: Documento proporcionado por la empresa.

IESE Business School-Universidad de Navarra 19

E-171 Ol apic: migrando el modelo de negocio

Anexo 5
Entorno competitivo
Figura 1
Competidores en el sector nupcial

Fuente: Documento proporcionado por la empresa.

Figura 2
Competidores en el sector de los medios de comunicación

Fuente: Documento proporcionado por la empresa.

20 IESE Business School-Universidad de Navarra