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Caso Antártida

Los protagonistas de esta historia son:


Roberto y Osvaldo Salgado: fundadores de Antártida.
Felipe Salgado: tío de Roberto y Osvaldo, socio de la empresa.
Juan Salgado: hijo de Felipe, estudiante de ciencias económicas, empleado de finanzas.
Roberto Salgado, hijo : hijo de Roberto, Gerente de Planta.
Pedro Salgado: hijo de Roberto, Gerente de Finanzas.
Jorge Lucero: Gerente de Marketing
Catalina Salgado: hija de Osvaldo, Gerente de RRHH

Sus comienzos:
La empresa, dedicada a la producción y comercialización de helados, fue fundada por los
hermanos Roberto y Osvaldo Salgado junto a su tío Felipe que conocía el oficio de la producción
de helado artesanal.

En un comienzo abrieron una heladería en el barrio donde vivían. Durante ese año tuvieron mucho
éxito ya que la calidad y el precio de sus productos eran igualables en comparación con los de sus
competidores.

Al año siguiente inauguraron un nuevo local en un barrio cercano y comenzaron a crecer hasta que
a mediados de los 50, favorecidos por algunas medidas económicas del gobierno, pudieron
organizar una cadena con quince locales.

Los empleados que se necesitaban para las nuevas heladerías eran reclutados por Osvaldo entre
conocidos y hasta familiares cercanos a las personas ya empleadas y de su familia.

Los hermanos junto con su tío habían promovido un clima de trabajo basado en la confianza y el
respeto por el esfuerzo que a diario realizaba todo el personal. No había sistemas de control
instaurados. Cada local fabricaba sus propios helados y se hacía responsable de su rentabilidad.
Los locales más pequeños permanecían cerrados durante el invierno.

Un cambio en el negocio.
Con las ganancias en ascenso, vendieron los quince locales con la condición de que siguieran
siendo heladerías para, de este modo, tenerlas como clientes e instalaron una Fábrica de Helados
Artesanales de venta al por mayor en Florencio Varela. El predio de la planta disponía de varias
oficinas y albergaba un centro de distribución con diez camiones propios. Llevaron a trabajar con
ellos a algunos de los empleados de los locales y adquirieron máquinas de producción industrial.

Felipe pasó a dirigir el área de Producción, Osvaldo la Comercial, y Roberto la de Finanzas. Los tres
integraron el directorio. En poco tiempo ganaron más mercado y se encontraron a fines de los 70
con más heladerías, bares y comercios como clientes. Las ganancias siguieron creciendo. No
obstante, se habían presentado algunos inconvenientes con varios empleados.
En 1978 el hijo mayor del tío Felipe se incorporó al negocio. Juan era estudiante de ciencias
económicas, tenía veinticinco años y debido a su futura profesión, entró en el área de Finanzas y
también pasó a formar parte del directorio.

Dos años después, las ganancias no eran las del comienzo. Si bien los pedidos se mantuvieron y
hasta aumentaron con el tiempo, los gastos ocasionados por el mantenimiento de la planta y por
algunos juicios de antiguos empleados que se habían despedido, parecían ser las razones por las
que el resultado anual de la empresa mermó.

Las ideas de reforma presentadas por Juan no eran bien recibidas por Osvaldo y Felipe. No veían el
valor agregado que les podía aportar.

En 1984, Osvaldo descubrió fugas de dinero ocasionadas por continuas estafas de su primo. Esto
produjo el retiro de Juan y el de Felipe, quien, avergonzado por la actitud de su hijo, vendió su
parte del negocio. Nunca más volvieron a verlo. Osvaldo cayó en un pozo depresivo y los hijos de
Roberto, (Roberto hijo y Pedro) decidieron ingresar al negocio para mantener a flote a la fábrica.

Roberto hijo y su hermano Pedro reforzaron el área comercial sin descuidar las finanzas y
ampliaron el mercado de clientes a kioscos, colegios, comedores municipales, clubes de fútbol y
supermercados. Ya eran 500 los empleados y la empresa continuó adelante gracias al esfuerzo de
la familia de Roberto y Osvaldo.

A fines de la década del 80, surgió la necesidad de incorporar un área de sistemas y de asignar a
algunos de los empleados a tareas de seguridad. Roberto (H) se hizo cargo de la gerencia de
planta, Pedro de la de administración y finanzas, y un antiguo vendedor pasó a ser encargado
comercial.

Debido al crecimiento de sus clientes y a la competitividad del mercado, decidieron un recambio


de tecnología mediante la incorporación de equipos de origen extranjero para elaborar mayor
cantidad de productos en menor tiempo y así lograr abastecer con mayor eficiencia y
productividad. Reemplazaron a varios empleados de producción por máquinas automatizadas,
quedándoles una dotación de doscientas sesenta personas.

Nuevas ideas.

En 1995 el directorio incorporó a Jorge Lucero, profesional conocido de Pedro, como Gerente de
Marketing. El encargado comercial, que hasta ese momento tenía a su cargo el análisis y dirección
de las ventas de la compañía, pasó a depender del especialista.

Luego de seis meses de trabajo, el nuevo gerente presentó un plan estratégico que incluyó la
realización de un estudio de mercado, el "monitoreo" de productos, la revisión de los costos de
producción, el cálculo de margen de ganancia por producto, y una reestructuración de los equipos
de venta y distribución.

Este plan generó una revolución en el equipo comercial, sobre todo en su encargado, quien
sintiendo que tenía pocos elementos para afrontar los cambios, negó su apoyo a la nueva figura
comercial.
El directorio era consistente de que debían llevar a la práctica el plan de Lucero para hacer resurgir
a la empresa. Se encontraban endeudados y comprometidos económicamente desde la estafa de
Juan y la introducción de la nueva tecnología

Pero no todos comparten la visión del directorio. Se presentaron nuevos problemas con el
personal. Sus dueños tenían dificultades para lograr una comunicación eficaz con sus empleados.
Las tareas de cada sector no se encontraban bien delimitadas, solamente estaban capacitados los
que tenían a cargo el manejo de la nueva maquinaria y se observaba una significativa falta de
compromiso y de colaboración

Las decisiones importantes de cada sector seguían estando centralizadas en el Directorio. Cada
responsable, con varios años de antigüedad en su puesto, estaba acostumbrado a proceder de
esta manera.

La oficina de Personal solamente se encargaba de la liquidación de sueldos, el control de


ausentismo, y la administración de sanciones. Catalina Salgado, hija de Osvaldo y psicóloga
orientada a la especialización en RRHH -aunque sin experiencia- convenció a su padre de la
necesidad de reorganizar el sector por lo que se incorporó al frente del área con dos
colaboradores, a los que intentó asignar tareas relacionadas con la administración, selección,
capacitación y desarrollo de su gestión. Con excepción de Jorge Lucero, los demás responsables
del área y empleados observaron con escepticismo el desarrollo de su gestión.

Ante sus dificultades para trabajar con los empleados, decidió solicitar la ayuda y el asesoramiento
de un consultor externo. Con la aprobación del directorio, Catalina contrató a un profesional
especialista en reorganizar empresas familiares.

El consultor en la empresa.

La gerente de RRHH convocó al especialista que le recomendaron por su trayectoria en el ámbito


empresarial y durante el encuentro que mantuvieron le reveló información de la empresa que
estimaba le sería de utilidad para conocer su situación comercial, los objetivos de corto plazo y , en
consecuencia, los cambios que se debían operar a nivel organizacional para acompañar al proceso
en el que deseaba involucrarse la compañía.

Catalina comentó en la reunión: “Nuestra facturación anual es de sesenta millones de pesos.


Formamos parte de un mercado altamente competitivo y entre los objetivos comerciales del
directorio se encuentra la exportación de nuestro producto al MERCOSUR”. Catalina le mostró el
organigrama de la organización y comentó: “Nuestros empleados hace muchos años que trabajan
para la empresa y las gerencias y jefaturas no cuentan con personal calificado para cubrirlas."

Entre otras alternativas, juntos comenzaron a pensar que sangre "nueva" ayudaría a "cambiar" la
organización y se preguntaron si un Plan de Jóvenes Profesionales podría llevarse a cabo. "Un
programa así se podría poner en marcha en tres meses", sugirió el especialista organizacional, "e
independientemente de otras acciones que se pudieran encarar, su efecto sería beneficioso para el
futuro".

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