Libros de Gerencia Resumidos
Gerencia estratégica de proyectos simplificada
Herramientas prácticas para líderes y equipos
por Terry Schmidt
RESUMEN EJECUTIVO
¿Alguna vez ha trabajado en un proyecto que no parece más
que un ejercicio académico sin mayores repercusiones en la
realidad? El mundo de los negocios es más exigente y com-
petitivo que nunca y, por tanto, el viejo método de gerencia
de proyectos ya no funciona.
Para llevar a cabo cualquier proyecto, debemos responder
cuatro interrogantes fundamentales:
1. ¿Qué estamos tratando de lograr y por qué?
2. ¿Cuáles son los criterios para medir su éxito?
3. ¿Qué otras condiciones deben darse?
4. ¿Cómo lo lograremos? (presupuestos, recursos, etc.)
El problema es que la mayoría de los métodos normalmente
utilizados se concentran prematuramente en el “cómo” sin
haberse ocupado bien de las primeras tres preguntas.
La aplicación del método presentado por Schmidt permite
que los proyectos le otorguen un valor estratégico a la com-
pañía. Asimismo, nos brinda una serie de instrumentos que
nos permitirán darle sentido al trabajo, diseñar lógicamente
los proyectos y organizar el trabajo en segmentos.
Más que cuadros
Independientemente de que nuestro proyecto sea grande o
pequeño, podemos usar ciertos enfoques y herramientas estra-
tégicas para gerenciarlo con eficacia. La tarea más importante
de la gerencia estratégica de proyectos es entender exactamen-
te qué es lo que estamos tratando de lograr, en qué consiste
tener éxito y cómo saber que lo hemos alcanzado. Debemos
evitar algunos errores muy comunes al planificar proyectos:
1. Objetivos poco claros: cuando empezamos un proyecto sin
un destino claro, terminamos haciendo una gran cantidad de
trabajo inútil.
2. Trabajar sin contexto: si no entendemos cómo encajan
nuestros esfuerzos en todo el panorama, es probable que este-
mos trabajando sin la posibilidad de aplicar los correctivos
necesarios a medida que se avanza.
3. No usar las herramientas indicadas: debemos usar las
herramientas indicadas, no las herramientas disponibles.
4. Creer que los accionistas no son importantes: ningún
proyecto existe aisladamente. Debemos asegurarnos de que
Resumido.com selecciona, traduce y resume los mejores libros de gerencia, para promocionar la lectura del tema en Ibero América.
En menos de 30 minutos nuestros clientes pueden captar las ideas principales de un libro y decidir si lo leen completo.
Para mas información visite: www.resumido.com
nuestro trabajo tenga sentido para quienes lo evaluarán.
5. Estar demasiado ocupado para planificar: si no nos
tomamos el tiempo necesario para planificar, nunca cumplire-
mos con las fechas de entrega y malgastaremos tanto tiempo
como recursos.
6. Desperdiciar el personal por falta de un plan: la gente feliz
trabaja bien; en cambio, la gente frustrada no trabaja bien. Si
carecemos de un plan, nuestro equipo se frustrará. No tendrán
idea de qué deben hacer.
Debemos iniciar nuestros proyectos correctamente con una
buena planificación. Debemos asegurarnos siempre de que los
líderes del proyecto entiendan el contexto estratégico de las
tareas que les hemos asignado. El gerente encargado del
proyecto debe entender lo ventajoso que es trabajar en un
proyecto bien diseñado.
Proyectos con estructuras fuertes
Si queremos reunir la información necesaria para estructurar
bien el proyecto, debemos formularnos cuatro preguntas
estratégicas:
1. ¿Qué queremos lograr y por qué?: quizá podamos pensar
que la respuesta es obvia, pero con frecuencia escucharemos
las más variadas respuestas de parte de los ejecutivos y los
miembros del equipo. Debemos saber el “qué” y el “por qué”
de nuestro proyecto. De lo contrario, nada sucederá.
2. ¿En qué consiste el éxito y cómo lo reconoceremos?:
algunos criterios evaluativos son sencillos pero irrelevantes.
Debemos evitarlos. La idea es ver cuál es el objetivo del
proyecto y establecer así los criterios evaluativos que nos
permitirán determinar si hemos triunfado o no.
3. ¿Qué elementos posibilitarán nuestro éxito?: no nos
debemos concentrar únicamente en los elementos sobre los
que tenemos control. Debemos ver el contexto general e
identificar los factores externos de los que dependemos. ¿Qué
otros elementos (entrenamiento, recursos disponibles, etc.)
podrían afectar el proyecto?
4. ¿Cómo iremos de un punto al otro?: una vez que hayamos
respondido las tres primeras preguntas, debemos empezar a
trabajar en los detalles del proyecto. Es importante que
determinemos todo lo que debemos hacer para llevar a cabo
nuestra tarea.

A veces necesitaremos un cuadro
Las respuestas a estas preguntas son fundamentales para plani-
ficar el proyecto. Podemos usarlas para llenar un cuadro que
llamaremos “marco lógico”. El marco lógico es una matriz de
cuatro por cuatro que muestra arriba los objetivos, indicadores,
fuentes de verificación y supuestos del proyecto, y abajo los
fines, propósitos, resultados y acciones del mismo. Una vez
que hayamos llenado este cuadro con la información obtenida
a partir de las cuatro preguntas, podremos comparar las casi-
llas adyacentes mediante el uso de un razonamiento condicio-
nal del tipo “si-entonces”, con el que lograremos asegurarnos
de que todos los elementos del proyecto están en sintonía.
El marco lógico tiene muchas aplicaciones, como ofrecer un
fundamento lógico y sólido para esquematizar los proyectos.
También permite estructurar las evaluaciones del proyecto,
establecer un programa para el aprendizaje y desarrollo del
equipo y crear estructuras y algoritmos estratégicos de TI. Sin
embargo, se trata simplemente de un resumen estratégico y de
alineamiento. Por tanto, no es un plan de acción detallado. El
marco lógico se debe usar al inicio del proyecto.
Proyectos y estrategia corporativa
Si nuestra compañía está trabajando en varios proyectos al
mismo tiempo, cada uno de estos debe estar en sintonía con la
estrategia general, pues los resultados finales de cada proyecto
se terminarán retroalimentando entre sí. No queremos que nos
pase como a los obreros que tras tratar de construir un túnel
desde lados opuestos terminan por no encontrarse en el centro
del mismo. Debemos seguir los siguientes pasos para hacer un
proyecto lógico:
1. Procurar que el contexto y los problemas ligados a la
planificación del proyecto sean claros.
2. Asegurarnos de que hemos incluido los principales actores
del proyecto.
3. Revisar el contexto del proyecto, incluyendo todas las
unidades de negocio que se vean afectadas.
4. Desarrollar una visión de equipo del objetivo y una misión
que indique cómo llevarlo a cabo.
5. Tratar de mejorar constantemente el valor que estamos
añadiendo y los criterios evaluativos.
6. Concentrar los objetivos en las estrategias fundamentales y
analizarlos con respecto a los criterios evaluativos.
7. Implementar las estrategias fundamentales para crear el
plan de ejecución del proyecto.
8. Actualizar los planes y hacerles seguimiento junto a los
accionistas. Se puede comenzar todo el ciclo de nuevo si
fuera necesario.
Identificar aquello que queremos lograr
Salir corriendo a resolver problemas no implica que el proyec-
El contenido de este Resumido es Copyright 2009 por Resumido.com, todos los derechos reservados
Los derechos intelectuales del libro y su contenido son propiedad del autor y las empresas que lo registraron originalmente.
http://www.resumido.com
Gerencia estratégica de proyectos simplificada 2
to tenga éxito. Debemos analizar cuidadosamente cada proble-
ma y convertirlo en un objetivo. Es importante que lleguemos
al meollo de cada problema. Evitemos los objetivos poco
claros. Debemos ser claros y concisos si queremos llevar a
cabo el proyecto. Asimismo, debemos crear objetivos para los
resultados y objetivos para los propósitos. Estas son dos cosas
diferentes. Los propósitos son las razones por las que
queremos llegar a ciertos resultados. Debemos hacer una lista
de los resultados que queremos alcanzar, hacerles seguimiento,
establecer fechas de entrega y determinar qué recursos
tenemos disponibles. Además, debemos analizar cuidadosa-
mente todos los supuestos y poner a prueba todas las premisas.
Para determinar si estamos alcanzando el propósito de nuestro
proyecto, así como cada uno de los objetivos, lo mejor es
determinar cómo calificaremos los resultados. Al establecer
criterios evaluativos, debemos escribirlos con claridad. Si care-
cemos de criterios evaluativos, nuestros esfuerzos no valdrán
la pena. Podemos dejar de lado este documento durante varios
días. Luego, podemos revisarlo de nuevo cuando estemos más
descansados. Lo más seguro es que revisemos ciertos puntos.
Nunca debemos establecer los criterios evaluativos a la ligera.
Son fundamentales a la hora de gerenciar un proyecto. Así
pues, les debemos dedicar el tiempo necesario.
Para entender el contexto del proyecto, primero debemos iden-
tificar los supuestos condicionales que establecimos al dise-
ñarlo. Determinemos qué probabilidad hay de que sucedan los
eventos previstos. ¿Qué influencia ejercerán en el proyecto?
¿Qué podemos hacer para evitar resultados negativos o para
fomentar resultados positivos? Una buena idea es hacer un
presupuesto de los costos necesarios para evitar los eventos
negativos. Una vez que hayamos sopesado los costos frente a
los beneficios, podremos empezar el proyecto.
El ciclo de acción estratégica
Podemos aplicar un ciclo de aprendizaje que incluya los
siguientes pasos: pensar, planificar, actuar y evaluar. Este ciclo
nos permitirá crear un método para gerenciar proyectos
parecidos. Debemos, además, establecer resultados parciales
que incluyan sus propios procesos de evaluación. Es importan-
te planificar de nuevo periódicamente y establecer sesiones de
evaluación que nos permitan asegurarnos de que todo va por
buen camino, que se cumplirá con las fechas, que se
alcanzarán los objetivos y que se cumplirá el propósito.
La segmentación
Podemos dividir el proyecto en segmentos desde un principio,
pero debemos hacerlo con cuidado. El método que sigamos
determinará el flujo del proyecto y les dará forma a los
resultados. Todo proyecto tiene que ver con el tiempo, la gente
y los activos. Debemos expresar estos elementos en términos
presupuestarios: esquema, responsabilidad y recursos. Cada
segmento debe tener un nombre lógico y descriptivo.
Por otra parte, podemos crear un “cuadro de responsabilidad”

con el fin de coordinar las partes del proyecto y asignarlas
como tareas específicas. Debemos describir las tareas finales
en forma narrativa y establecer el trabajo en niveles cada vez
más detallados. También debemos hacer descripciones detalla-
das del trabajo inmediato y hacer breves descripciones del
proyecto en general.
Debemos estar preparados para modificar la segmentación del
proyecto a medida que este avanza y a medida que reevalua-
mos los resultados. Si celebramos cada logro con el equipo, le
daremos un cariz más humano y positivo al proyecto.
Proyectos y personal
A menos que el proyecto sea muy pequeño, necesitaremos la
ayuda de otras personas. El gerente de proyectos debe conocer
a su equipo si quiere asignarle las tareas más adecuadas a cada
integrante. Todo será más fácil si procuramos que los
integrantes del equipo tengan éxito (y celebremos el mismo)
que si sólo nos ocupamos de corregir los errores. Si logramos
que todo el mundo esté alineado y pendiente de la estrategia,
lograremos que todo el equipo hable de las mismas cosas y en
el mismo idioma. Esto aumentará con creces la cohesión entre
los miembros del equipo.
Debemos seguir el proceso de planificación y, en caso de ser
necesario, modificar los documentos relacionados con el
seguimiento y la estrategia. Al final, el proceso de planifica-
ción del proyecto es más importante que los documentos como
tales. No debemos obsesionarnos con lo que está escrito. Esto
nos podría llevar a un callejón sin salida.
Debemos evaluar el apoyo que nos brindan las partes involu-
cradas, con el fin de determinar si debemos apagar algún
incendio. Procuremos que todo el mundo se sienta involucrado
en el éxito del proyecto.
Por otra parte, debemos ocuparnos de nosotros mismos. Es
importante que mantengamos un ojo en nuestra energía perso-
Este Resumido ha sido parcialmente patrocinado por:
.
Lo mejor de las revistas de negocios
Directorio y Buscador de Negocios
en Hispanoamérica
Título original: Strategic Project Management Made Simple
Editorial: Wiley
Publicado en: Febrero de 2009
¿Le gustó el Resumido? Compre el libro en:
http://www.resumido.com/es/libro.php/568
El contenido de este Resumido es Copyright 2009 por Resumido.com, todos los derechos reservados
Los derechos intelectuales del libro y su contenido son propiedad del autor y las empresas que lo registraron originalmente.
http://www.resumido.com
Gerencia estratégica de proyectos simplificada 3
nal y en nuestros cambios emocionales. Sigamos aguzando
nuestras habilidades interpersonales. La inteligencia emocional
es un importante indicador de qué tanto éxito tendrá el pro-
yecto. Si contamos con un alto índice de inteligencia emocio-
nal, seremos más capaces de formar equipos, gerenciar a los
demás, ganarnos el apoyo ajeno y de ayudar al equipo en los
malos tiempos. Además, sabremos cuándo hacer los ajustes
necesarios para mantener el equipo motivado y en pleno
funcionamiento. Independientemente del propósito del proyec-
to, debemos asegurarnos de que nuestro trabajo diario no se
vuelva pesado y de que el equipo mantenga el buen humor.
El mundo real antes que la teoría
Para que el proyecto nos rinda un buen retorno, debemos
asegurarnos de:
- Mantener el plan estratégico al día.
- Crear equipos multidisciplinarios para acabar con el
hermetismo.
- Reconfigurar los equipos cuando el rendimiento haya
decaído.
- Aprovechar el proyecto para apoyar el programa de ventas y
el marketing estratégico de la compañía.
- Mejorar constantemente cada proceso, de manera que haya
una mejor producción.
- Tomar en cuenta la estrategia y el propósito a la hora de
tomar decisiones.
- Si aparece una papa caliente en el proyecto, debemos
coserla del siguiente modo: definir el problema, transformarlo
en un objetivo y diseñar una solución.
- Hacer una tormenta de ideas si alguna parte del proyecto se
queda atascada.
- Asegurarnos de que cada integrante del equipo tenga a
donde ir cuando se termine el proyecto.
Recursos Humanos y Empleo
Resumido.com, respetando la propiedad intelectual y los respectivos derechos
de autor de las diferentes publicaciones citadas, no pretende reproducir el
contenido de las mismas ni parcial ni totalmente, ni el modo en el que su
contenido se presenta aquí. Por el contrario, ofrecemos la oportunidad de que
dichas obras no sólo sean conocidas sino adquiridas en beneficio de sus
respectivos creadores; motivo por el cual, Meltom Technologies se reserva el
derecho de excluir cualquier título, cuando se presuma la vulneración de
derechos subjetivos, particulares o directos del mismo.