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8
Analítico
Aplicable
Ejemplos concretos

El largo alcance
Pensar en el largo plazo es su mejor estrategia a corto plazo
(Go Long)
Dennis Carey, Brian Dumaine, Michael Useem y Rodney Zemmel | Wharton Digital Press © 2018

Un panel de autores expertos –el reclutador Dennis Carey, el premiado editor Brian Dumaine,
el profesor de administración Michael Useem y el socio director de McKinsey Rodney Zemmel–
afirma que demasiados directores ejecutivos le dan prioridad a las utilidades en el corto plazo
sobre las ganancias en el largo. Argumentan que este enfoque es miope e insostenible hacia el
futuro a largo plazo de cualquier negocio, y afirman que podría minar al capitalismo mismo. En
una prosa directa y sencilla, detallan y promueven los méritos del pensamiento de negocios, la
planeación y la creación de estrategias a largo plazo. Los autores explican cómo estructurar y
consumar su estrategia a largo plazo, y describen los pasos que los directores ejecutivos deben
priorizar para lograr un valor de largo alcance. getAbstract recomienda su manual innovador y
con sentido común para ejecutivos que quieren escapar del destructivo frenesí del pensamiento
a corto plazo para que puedan liderar a sus organizaciones y equipos hacia el crecimiento y las
utilidades sostenibles.

Ideas fundamentales
• Para confeccionar estrategias efectivas, los directores ejecutivos deben convertirse en
pensadores a largo plazo.
• Para adoptar este tipo de pensamiento, los directores ejecutivos deben satisfacer las
necesidades de todos sus grupos relacionados, no solo de los inversores.
• Los inversores de corto plazo presionan a los directores ejecutivos para buscar la ganancia
rápida: buenas utilidades trimestrales, mejores dividendos y demás.
• Con frecuencia los directores ejecutivos responden con reducciones a los presupuestos de I+D,
retrasos en lanzamientos de nuevos productos y despidos de empleados sénior valiosos, pero
costosos.

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 • McKinsey calcula que los inversores del tipo “comprar y retener” son dueños del 75% del
mercado estadounidense.
• La filosofía de negocios de largo plazo descansa en cuatro principios principales.
• Primero, establecer un propósito para su empresa que trascienda las utilidades.
• Segundo, desarrollar una estrategia a largo plazo que aprueben tanto el consejo como los
inversores.
• Tercero, organizar métricas para monitorear el éxito del negocio a largo plazo.
• Cuarto, fomentar una cultura que valore el crecimiento del negocio a largo plazo.

Resumen

El largo plazo por encima del corto plazo

La estrategia de negocios más inteligente y prudente es esmerarse por el éxito comercial a largo
plazo. De acuerdo con investigaciones del McKinsey Global Institute, las empresas con una
orientación a largo plazo que invierten sustancialmente en I+D –asignando generalmente 50%
más que otras– logran un crecimiento de alrededor del 47% por arriba de aquellas que invierten
menos, puesto que estas últimas consideran solo los beneficios en el corto plazo. En promedio,
las empresas que buscan metas a largo plazo crean 12 mil empleos más que aquellas enfocadas en
el corto. Las investigaciones de McKinsey indican que si todas las empresas públicas en Estados
Unidos hubieran creado empleos al mismo impresionante ritmo que muestran las empresas con
pensamiento a largo plazo, el PIB del país habría aumentado en un billón de dólares desde el
2008.

Resistirse a la ganancia rápida

Lamentablemente, muchos de los inversores institucionales y los fondos de cobertura de los

que dependen las corporaciones para obtener apoyo de capital constantemente presionan a los
directores ejecutivos para que obtengan las mayores ganancias en el corto plazo. Exigen que los
ejecutivos maximicen las ganancias y los dividendos trimestrales. Quieren que los directores
ejecutivos recompren las acciones. Siguiendo el ejemplo de las organizaciones que invierten a
corto plazo, muchos miembros del consejo y ejecutivos sénior también excesivamente presionan
a los directores ejecutivos para que vayan tras el ingreso fácil. Sin embargo, los directores que se
doblegan ante la fuerte presión y dirigen sus empresas sin considerar el escenario a largo plazo,
con el tiempo padecen consecuencias negativas.

“Uno de los mayores retos para cualquier director ejecutivo es mantenerse enfocado en la
estrategia a largo plazo al tener que lidiar con las distracciones del corto plazo”.

El mercado de valores es otra fuente importante de presión que lleva a los directores ejecutivos
a pensar solo en el corto plazo. Según la Bolsa de Nueva York, los accionistas retuvieron sus

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 acciones, en promedio, durante 5,1 años en la década de 1970. Ahora retienen esas inversiones un
promedio de 7,3 meses. Ese cambio en el comportamiento de los inversionistas genera una nueva
categoría de inversionistas que solo apuesta por el corto plazo. Para cumplir con sus demandas,
los directores ejecutivos bajan gastos al reducir los presupuestos de I+D, retrasar el lanzamiento
de nuevos productos y despedir a empleados sénior que, si bien son más expertos, también son
más caros. Los fondos de cobertura “activistas” –firmas de inversión dinámica con una orientación
ajustada y de corto plazo– representan cerca del 1% del mercado financiero. Sin embargo, estas
firmas tienen mayor influencia en el sector de inversiones debido a sus enormes fondos de
financiación, aunque McKinsey calcula que los inversores de compra-y-retención de largo plazo
representan la mayoría del mercado de EE.UU. Los miembros de los consejos y los ejecutivos que
se resisten a las exigencias de los cortoplacistas pueden desacelerar el tren del dinero rápido.

Los principios básicos del largo plazo

Las compañías que siguen una estrategia de largo plazo son más capaces de superar a sus
competidores con el paso del tiempo, en cinco, 10 o incluso 15 años. Cuando las empresas van
por la carrera larga, pueden crear nuevos empleos, mejorar sus comunidades, hacer felices a
sus clientes y enriquecer a sus accionistas. Para administrar bajo la filosofía del largo plazo, siga
cuatro principios básicos:

1. Establecer un propósito que trascienda las utilidades

Las utilidades son importantes, pero no son un factor que motive mucho a los empleados, y los
empleados desmotivados afectan negativamente las utilidades. Sus empleados y proveedores
quieren ser parte de algo más que sí mismos. Esto es particularmente cierto en cuanto a los
millennials, quienes desean trabajar para organizaciones que busquen un propósito elevado
y admirable, y sus reportes de desempeño financiero no los seducirán ni inspirarán. Además,
hacer que su director ejecutivo promueva el propósito elevado de su empresa no es suficiente. Los
líderes deben entretejer el propósito de la organización en sus operaciones y asegurarse de que las
condiciones de trabajo y las prácticas de rutina de la empresa apoyen su misión declarada.

“Enfocarse en una meta más amplia puede energizar a los empleados, ayudar a darle
forma a las decisiones a corto plazo e impulsar las ganancias”.

Por ejemplo, el director ejecutivo de Unilever Paul Polman organizó a la compañía entorno a
dos misiones esenciales: ayudar a terminar con la pobreza y establecer una huella de carbono
nula. Quiere que Unilever venda los productos empaquetados más accesibles económicamente
y saludables a mil millones de las personas en mayor desventaja del mundo. Para enfocarse en el
largo plazo, Polman dijo que Unilever dejaría de reportar las ganancias trimestrales. Sus acciones
perdieron 6% de su valor en un mes. Sin embargo, junto con –y no a pesar de– su enfoque en
metas significativas, los precios de las acciones de Unilever pronto eran mejores que los de sus
competidores. Los directores ejecutivos deben atender responsablemente las necesidades de

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 quienes forman parte de sus organizaciones, incluida su fuerza laboral, proveedores, clientes y su
comunidad. Esto significa enfocarse en temas medioambientales, sociales y de gobernanza como
parte integral de su cultura. Las compañías que incorporan un propósito noble a sus operaciones
motivan a sus empleados, afectan los resultados en el corto plazo de manera positiva, dan forma a
decisiones hacia el largo plazo más inteligentemente y aumentan las utilidades.

2. Desarrollar una estrategia a largo plazo

A menudo, los consejos y los financiadores no les dan ningún apoyo a los directores ejecutivos
para I+D, el desarrollo de talento y la mercadotecnia innovadora. En su lugar, ceden a las
exigencias de los inversores de recomprar acciones o dividendos adicionales en lugar de financiar
estos programas, los cuales serían gastos más inteligentes. En la carrera de distancia, los
directores ejecutivos necesitan del respaldo de miembros individuales del consejo e inversores de
largo plazo que compartan su visión de vanguardia. Los inversores con mentalidad de venta por
día nunca respaldan los planes de costos y ganancias de largo alcance de los directores ejecutivos.
Por lo tanto, estos deben convencer a otros inversores del valor del pensamiento estratégico de
largo plazo.

“Si hemos de preservar el capitalismo, este debe cambiar”.

Los fondos indexados, de retiro y de dotación de universidades deberían encontrarse entre los
mayores impulsores de la creación de estrategias de largo alcance. Estos inversores institucionales
constituyen alrededor del 75% de la capitalización del mercado de valores del mundo. Creen que
los negocios deben hacer más que maximizar el retorno a la inversión. Para que tales inversores
se comprometan con el pensamiento a largo plazo, los líderes corporativos deben desarrollar y
comunicar argumentos convincentes y basados en evidencias. El director ejecutivo de Verizon
Ivan Seidenberg, por ejemplo, convenció a su consejo e inversores de que Verizon debía invertir
US$150 mil millones en un plazo de 10 años para crear las mejores redes inalámbricas y de banda
ancha. Como resultado, Verizon goza de la más alta satisfacción del cliente entre los usuarios de
servicios de telefonía fija.

3. Establecer métricas para monitorear el éxito del negocio a largo plazo

Los directores ejecutivos necesitan medidas iluminadoras para lograr el crecimiento financiero y
del negocio a largo plazo. A falta de métricas de largo plazo adecuadas, las emergencias cotidianas
y los acontecimientos en el corto plazo desviarán su atención y trastocarán la planeación a largo
plazo. En Verizon, Seidenberg estableció una métrica clara: el crecimiento de la participación
del mercado. Esta demostró que su estrategia a largo plazo funcionaba, como se vería en un
aumento sostenido de ventas, trimestre tras trimestre, año tras año. Cuando el director ejecutivo
Alan Mulally quedó a cargo de Ford, empleó una métrica de largo plazo diferente: el crecimiento
rentable para todos. No confíe en métricas de largo plazo que se enfoquen en el crecimiento
financiero. Incluya métricas que midan el avance de su organización en la construcción de

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 satisfacción del cliente y el compromiso sólido de los empleados, así como el nivel de crecimiento a
partir de nuevos productos y el cumplimiento de su misión.

4. Promover una cultura comprometida con el crecimiento a largo plazo

Ejecutivos, gerentes y empleados necesitan el apoyo del consejo corporativo de directores para
cumplir los planes a largo plazo. Esto exige tener una cultura corporativa abierta en la que
ejecutivos y gerentes sean honestos acerca de qué funciona mejor en la empresa. Echar los
problemas bajo la alfombra no funciona. Empleados y líderes deben hablar francamente acerca de
los problemas conforme tratan de lograr sus metas; de lo contrario, los problemas se enconarán y
las operaciones sufrirán. Un ejemplo de cómo la cultura corporativa correcta funciona se presentó
en 3M bajo el liderazgo del director ejecutivo sir George Buckley, quien destinó cientos de millones
de dólares a I+D. El resultado fue la introducción de 3M de cientos de productos innovadores,
y la revitalización de la compañía. Al final, las innovaciones de 3M representaban el 34% de sus
ventas. El éxito de los productos nuevos de 3M se debió a su cultura corporativa innovadora y de
apoyo. Buckley promovió esa cultura con un mensaje claro para los ingenieros y científicos de I
+D de 3M: “Corran grandes riesgos”. Los alentó a no temer al fracaso. Cuando estos profesionales
comprendieron que podían experimentar con nuevas ideas sin temores, el beneficio fue enorme.

Un propósito adecuado

Las corporaciones deben hacer más que servir a sus accionistas. Deben servir a los intereses de sus
clientes, comunidades, empleados, proveedores y gobiernos. Pueden tener éxito al trabajar en pos
de estos aliados, así como de sus inversores. Como líder, procure que estos grupos experimenten
los beneficios de estar relacionados con su empresa. Esto requiere que los ejecutivos sénior
se enfoquen en la visión a largo plazo, ser maduros y visionarios. Ello significa financiar I+D,
invertir en capacitación y acoger actividades ambiental y socialmente aceptables. Las acciones
responsables optimizan los retornos a largo plazo de los accionistas. Las empresas deben adoptar
tales acciones positivas, y el tiempo no está de su lado. El Pew Research Center informa que cerca
de cuatro de cada 10 estadounidenses sienten antipatía por las corporaciones; solo uno de cada
cuatro se sentía así en el 2001. En años recientes, el avance del capitalismo se ha empezado a
ver como algo insidioso, especialmente conforme las máquinas cada vez más sustituyen a los
trabajadores humanos. “El problema fundamental (…) es que el capital está ocupando el lugar de
los seres humanos en nombre de la eficiencia”, dice Larry Fink, director ejecutivo de BlackRock.
Según McKinsey, las máquinas podrían llevar al desempleo de mil millones de personas para el
2030, lo que podría representar uno de cada tres trabajadores en EE.UU.

“Nuestro sistema existe para satisfacer a unas cuantas miles de millones de personas
en el mundo. No a unos cuantos multimillonarios”. ( – P. Polman, director ejecutivo de
Unilever)

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 Los millennials, nacidos entre 1982 y el 2000, se han vuelto muy activos en cuanto a trabajar con
cuestiones relacionadas con temas ambientales y sociales. Cerca del 80% de ellos afirma que se
inclinan más a adquirir productos y servicios de empresas que apoyen los temas que les importan
a ellos. Además, el 76% de los millennials considera que las compañías en las que invierten deben
compartir sus prioridades sociales, políticas y ambientales. “Los directores ejecutivos jamás
habían estado bajo tanta presión para demostrar que les importan la sustentabilidad y la sociedad.
Se ha convertido en algo verdaderamente esencial”, dice Abe Friedman, fundador y director
ejecutivo de CamberView Partners, una empresa que asesora sobre el comprometimiento de
inversores. Fink apoya este popular punto de vista: “Los directores ejecutivos deben ver cómo está
cambiando el mundo y preguntarse cómo sus compañías encajan entre estos enormes cambios
sociales”. Muchos inversores institucionales ahora preguntan a las empresas dónde ponen su
dinero en cuanto al desarrollo de los perfiles de ESG más sólidos. Quieren que las empresas creen
valor para el largo plazo. Entre las organizaciones que se especializan en inversiones idealistas
pero prácticas se encuentran:

• Investor Stewardship Group – Conformada por fondos de retiro y dotación de

universidades, esta organización promueve principios sólidos de gobernanza corporativa.
• Sustainability Accounting Standards Board – Esta organización espera que las
empresas rindan informes transparentes de ESG.
• Principles for Responsible Investing – Esta ONG trabaja con mil 900 inversores que
representan cerca de US$70 billones en activos financieros y busca que el capitalismo sea más
sustentable e incluyente.

Capitalismo saludable

El capitalismo padece un malestar del corto plazo. Para remediarlo, las corporaciones deben
empezar a operar de manera distinta. Deben ir por la distancia, expandir su calendarización para
desarrollar su máxima rentabilidad a largo plazo, crear nuevos empleos gratificantes y contribuir a
la sociedad, y todo como parte de la construcción de su legado a largo plazo.

Sobre los autores

Dennis Carey, vicepresidente de Korn Ferry, fundó la CEO Academy. Brian Dumaine fundó
High Water Press. Michael Useem dirige el McNulty Leadership Program en la escuela Wharton
de la Universidad de Pensilvania. Rodney Zemmel es socio director de McKinsey & Company.

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Este resumen solo puede ser leído por LUIS ANGEL MUÑOZ CORRALES (lamunoz@riopaila-castilla.com)
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