Libros de Gerencia Resumidos
Lo que importa ahora
Cómo triunfar en un mundo en constante cambio,
ferozmente competitivo y persistentemente innovador
Gary Hamel
RESUMEN EJECUTIVO
Los líderes de hoy se enfrentan a un mundo donde lo inaudito
se ha vuelto la norma: las publicaciones de negocio se quejan
del estado actual del capitalismo; las compañías que una vez
fueron innovadoras están tratando de no morir; los empleados
prefieren trabajar en compañías sociales que en compañías
más tradicionales; los modelos de negocio de siempre se han
vuelto obsoletos, etc.
Obviamente, hay muchas cosas que son importantes hoy en
día. Pero, en un mundo lleno de incertidumbre y descon-
fianza, hay algunas cosas que importan más que otras.
Por tal motivo, debemos tener claro qué es lo que realmente
importa hoy en día. ¿Cuáles son los asuntos fundamentales
que determinarán si nuestra organización tendrá éxito o se
hundirá en los años venideros? Importan los valores, la
innovación, la adaptabilidad, la pasión y la ideología.
Por qué importan los valores
Los líderes deberían encargarse de guiar y cuidar del personal,
proteger y promover los valores de la organización, y conser-
var los recursos organizacionales. Un encargado es leal, justo,
obsequioso, responsable y prudente.
A medida que la economía del mundo se va entretejiendo, las
acciones en un área afectan las demás áreas. Si nuestra com-
pañía funciona a una escala global, debemos asumir están-
dares éticos más elevados. Dada la velocidad con la que corren
los rumores en la Red, es fundamental actuar moralmente y
tomar decisiones correctas.
Los movimientos de las firmas ya no son privados; afectan la
esfera pública. Los pensadores capitalistas, desde Adam Smith
hasta Ayn Rand, han sostenido que el capitalismo crea un
"bien común" mayor, pues permite que los individuos satisfa-
gan sus propios intereses. Pero dicho individualismo sólo
funciona dentro de un marco de principios éticos. Podemos
hacer lo que queramos, pero siempre dentro de ciertos límites
morales.
El capitalismo y la gerencia de negocios generan una paradoja.
Los capitalistas creen que el capitalismo produce la mejor
economía posible y beneficios para todos. Sin embargo, la
gente espera que las compañías no se comporten de la mejor
manera. De hecho, algunas corporaciones no se comportan de
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la mejor manera y se salen con la suya. Si bien es cierto que
queremos que el sistema sea más ético y que el capitalismo sea
más compasivo, todos queremos que los CEO maximicen las
ganancias a costa del público. Además, solemos responsabi-
lizar a los gerentes por los resultados financieros, pero no por
las implicaciones de sus acciones. La mayoría de las personas
se comportan de manera cínica cuando se trata de los valores y
las acciones de los negocios. Consideran que todo esto es
retórica pura.
Pero al expresar ideas que motiven al personal, los gerentes
están en la capacidad de cambiar la firma. No sólo deben
hablar sobre amor, placer o significado sino, además, incre-
mentar el nivel de lealtad de los trabajadores. Es preciso que
les hablen a "los buenos, los justos y los bellos".
Por qué importa la innovación
La gran cantidad de productos que inundan constantemente el
mercado son prueba de que la innovación es el motor del éxito
económico en esta era. Los gerentes saben de innovación y
saben que las personas son más felices cuando realizan trabajo
creativo.
La humanidad está enfrentando una serie de grandes desafíos,
desde el calentamiento del clima hasta el terrorismo. Sólo una
innovación con sentido podría ocuparse de estos problemas.
Sin embargo, la mayoría de los negocios rechazan la innova-
ción y asumen prácticas conservadoras cuando la economía
está en mala situación.
Debemos aprender de los métodos de las compañías más
innovadoras y adoptar aquellos que le sirvan a nuestra firma.
Debemos buscar un modelo de entre los diferentes tipos de
compañías innovadoras.
- "Cohete" son aquellas que incluyen la innovación como
parte de su estrategia.
- "Laureadas" son empresas fiables (ej. Microsoft o General
Electric) que lanzan nuevos productos con regularidad. Se
concentran en campos tecnológicos muy especializa-dos y
mantienen sus esfuerzos de innovación gracias a departa-
mentos de investigación y desarrollo.
- "Artísticas" tales como la firma de diseño IDEO, son crea-
tivas y permiten que las demás desarrollen su creatividad.
- “Androide”, como Google, Amazon y Apple están dedica-
das a la innovación "sobrehumana".

- "Que volvieron a nacer para innovar" (por ejemplo, Ford y
Procter & Gamble) son compañías que antes eran conserva-
doras y que ahora están dedicadas a la innovación.
Un buen diseño permite que nuestro producto se destaque y
genere así una reacción visceral, pues un buen diseño es
estéticamente exquisito, conspicuamente concienzudo, absolu-
tamente inesperado e increíblemente efectivo. Para mejorar
nuestro diseño, debemos estudiar qué funciona y qué no. Cada
negocio tiene un conjunto de mejores prácticas. Los innova-
dores ponen a prueba estas creencias con la intención de
satisfacer necesidades. Examinan cómo se enteran los consu-
midores de la existencia de un producto, qué los hace
comprarlo, cómo lo usan y qué aspectos de sus vidas se
relacionan con el mismo. Los innovadores estudian cuál es la
vivencia de los clientes ante el producto para poder mejorarla.
Por qué importa la adaptabilidad
Las generaciones futuras definirán esta época como una época
en la que el cambio mismo cambiaba; en la que el mundo
comenzó a cambiar a un ritmo exponencial. Nuestra organiza-
ción debe ser adaptable a pesar de las fuerzas que nos obligan
a ser inflexibles.
Cuando un negocio se vuelve exitoso, tiende, por una parte, a
dejar de explorar nuevas posibilidades y, por la otra, a aprove-
char sus triunfos. Una vez que las firmas llegan al tope de sus
mercados, tratan de mantenerse en la cima. No crean sino que
se defienden. Cuando se aplican durante muchos años, las
prácticas (por muy correctas que sean) se solidifican y se
convierten en credos. Las firmas que tienen éxito ven
multiplicar sus recursos y terminan por agotarlos. En vez de
cambiar para satisfacer las necesidades de los consumidores,
gastan más dinero que la competencia. Una vez que se han
pasado un buen tiempo en la cima, sienten que tienen el
derecho de permanecer ahí.
Cuando no cambia internamente con el fin de encajar en su
entorno, la organización pierde relevancia. Esto quiere decir
que los clientes quedan a la deriva, pues la organización ha
perdido contacto con la "realidad". Las compañías grandes no
siempre logran crecer tan rápido como antes. Si tienen éxito
tras aplicar una nueva estrategia, la competencia se copiará y
tratará de tomar la delantera. La Red (un factor externo)
repercute en este ciclo. Antes de la Internet, era posible retener
a los clientes porque no tenían la posibilidad de conocer otras
alternativas. Pero ahora los clientes pueden encontrar opciones
más baratas, más rápidas y mejores, y esto genera una continua
presión en las organizaciones.
Si queremos sobrevivir, debemos adaptarnos. Esto implica
anticipar los cambios y lograr así que la compañía sea "a
prueba de futuro".
Para ello debemos:
- Seguirles la pista a las tendencias y competidores que ya
estén haciendo las cosas de otra manera o incluso de manera
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extraña.
- Figurarnos escenarios futuros.
- Cultivar la flexibilidad intelectual.
- Identificar los supuestos de la compañía y ponerlos a
prueba.
- Contratar una fuerza laboral diversa y fomentar el debate
interno y escuchar varios puntos de vista.
La firma debe estar abierta a las nuevas ideas y debe desman-
telar las jerarquías. Las compañías pequeñas son más ágiles,
así que debemos dividir la compañía y otorgarles el control de
cada división a personas diferentes. Asimismo, debemos poner
a prueba pequeños proyectos para que la experimentación sea
más barata. No debemos definir la compañía en términos de un
único producto o tipo de cliente.
Por qué importa la pasión
En todo el mundo, sólo una fracción de los trabajadores (cerca
de uno de cada cinco) señala que les gusta su trabajo. Esto
quiere decir que los gerentes (responsables de sacar lo mejor
de sus empleados) no están haciendo lo que les corresponde.
En el mercado laboral global se pueden conseguir trabajadores
calificados capaces de seguir ciertos procedimientos. Pero esto
nunca es suficiente. Si queremos tener éxito, debemos cultivar
la creatividad y la iniciativa de nuestros trabajadores. Y esto
significa encender sus pasiones. De hecho, la pasión debe
formar parte de la cultura.
La firma no debería ser un fin en sí mismo sino un canal a
través del cual los individuos puedan influir en el mundo. La
manera de lograr todo esto es descentralizar la compañía. Se
deben acentuar los aspectos comunitarios y disminuir la
jerarquía. También son importantes la transparencia y la
inclusión. Todo el mundo debe estar involucrado.
W. L. Gore & Associates, fabricante de tejidos, está entre las
compañías más innovadoras del mundo y carece de jerarquía
formal. La compañía está estructurada como un entramado o
red. Quien quiera liderar en Gore, debe hacerse una reputación
y persuadir a los demás para que participen en un proyecto.
Este tipo de organización puede ser a veces caótico, aparte de
que los proyectos suelen durar un poco más de lo normal. Pero
una vez que alguien se gana la aceptación de los demás
trabajadores, los equipos son más productivos que en una
organización vertical.
Por qué importa la ideología
La mayor parte de las compañías no hablan de ideologías. Tal
vez nunca haya escuchado esta palabra en su trabajo. Si
queremos liberar nuestra organización de viejas ideas, debe-
mos preguntarnos si tal vez las creencias de la "ideología
gerencial" están bloqueando la innovación, la adaptación y la
inspiración.

La historia del mundo es la historia de ideologías que chocan
entre sí. Una parte tiene una cierta posición (por ejemplo,
independencia y democracia), mientras la otra cree en otras
cosas (digamos, en un sistema monárquico). Ambas partes
luchan entre sí. La verdad casi nunca reside en un lado u otro.
Por tanto, debemos buscar la manera de movernos entre las
posiciones en conflicto. Por ejemplo, los padres deben cons-
tantemente lograr un equilibrio entre amor y disciplina. De
nada sirve que siempre nos rindamos ante nuestros hijos. Pero
tampoco vale la pena hacerlos obedecer todo el tiempo reglas
rígidas. Un buen padre pasa de una táctica a la otra.
Debemos ir más allá de simplemente poner a prueba las reglas
o decisiones. Debemos poner a prueba la mismísima ideología
de la burocracia, pues esta se opone siempre a la creatividad y
termina ahogando las energías de la organización. Por otra
parte, las jerarquías clásicas son muy costosas y suelen aislar
de la realidad a quienes toman decisiones.
Un enfoque alternativo es otorgarles la autoridad a los
trabajadores. Esto significa que los empleados pueden tomar
decisiones por su propia cuenta. Pero a la vez significa confiar
en ellos y permitirles que experimenten.
Si esto suena poco viable, veamos el ejemplo de Morning Star,
responsable de 30% de los tomates que se procesan anual-
mente en Estados Unidos. Sería de esperar que una compañía
que trabaja en la intersección entre industria y agricultura
aplicara procesos mecanismos y estandarizados. Sin embargo,
esto no es así. Morning Star aplicar una especie de "auto-
gerencia". Cada colega pertenece a una unidad de negocio y
debe presentar una "carta de entendimiento" que detalle su
misión personal y cómo lo logrará.
Cada empleado es responsable de sus actos y hace compras
para la firma; pero deben consultarse unos a otros, sobre todo
cuando se trata de precios. Si dos colegas no están de acuerdo
en algo, deben buscar ayuda de un mediador. La jerarquía
resultante de todo esto depende de la experiencia de cada
trabajador. Estas prácticas generan iniciativa, conocimientos,
buen juicio y flexibilidad. El personal de Morning Star es leal
y se siente parte del equipo. Pero todo esto tiene un precio. No
todo el mundo calza en esta estructura que fomenta la
responsabilidad y la creatividad. Los nuevos empleados se
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tardan más o menos un año en acostumbrarse por completo.
Grandes hazañas gerenciales
Con mucha frecuencia, los gerentes se conforman con muy
poco. Aceptan políticas, jerarquías, burocracia y una constante
falta de interés. La gerencia podría convertirse en algo más,
pero sólo si adopta una visión.
El sueño de colocar un hombre en la Luna galvanizó a Estados
Unidos. De igual modo, la mejor manera de revigorizar una
compañía es imponerse una gran hazaña. Los objetivos ambi-
ciosos permiten que los subordinados asuman sus funciones
con un mayor compromiso y entusiasmo. Si queremos que los
demás apunten a un cierto objetivo, debemos utilizar un
lenguaje más humano y hacer énfasis en la comunidad. Si
confiamos en los demás, lograremos que todos triunfen.
También debemos buscar una nueva manera de controlar y
evaluar el trabajo.
Adicionalmente, debemos:
- Fomentar el juego y la imaginación.
- Buscar la diversidad por sí misma.
- Probar varios experimentos.
- En vez de dejar que unos pocos ejecutivos aprueben los
nuevos productos, debemos dejar que decidan todos los
empleados.
- Practicar la innovación en los "mercados internos".
- Excluir la política de los asuntos internos y tratar de que
cada vez más personas tomen decisiones.
El personal debe gozar de mayor autonomía. La jerarquía debe
formarse "naturalmente"; es decir, se les debe prestar más
atención a las personas que saben más y trabajan mejor deben.
Debemos compartir información. Quienes disienten deben
tener tiempo para hablar. Debemos alargar el tiempo que
tienen los gerentes para evaluar los proyectos. Asimismo,
debemos reconocer que las prácticas gerenciales actuales
surgieron a partir de una economía del pasado. Si quieren
inventar la gerencia de un mundo más abierto, los gerentes
deben ser reflexivos e incluso filosóficos al examinar las
ideologías.
Recursos Humanos y Empleo
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