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Liderar equipos

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¿Qué haría usted?

Matthew ha trabajado arduamente en la contratación de personal talentoso para la Cuenta


Kinzo. Como incentivos, ofrece buenos salarios y un atractivo paquete de beneficios.
Redecoró las oficinas y realizó una costosa reunión de lanzamiento para que todos se
conocieran. Hoy, a un mes de iniciado el proyecto, Matthew se siente frustrado porque, a
pesar de todos sus esfuerzos, el grupo no está funcionando como un equipo cohesionado. En
las reuniones no hay colaboración, él no siente la emoción, la camaradería o el intercambio
de ideas que ha experimentado en otros equipos. Él sabe que tiene los ingredientes perfectos
para forjar un equipo exitoso, todo lo que necesita es una receta para saber cómo mezclarlos.

¿Qué haría usted?

Afortunadamente, Matthew tiene muchas opciones para llevar al equipo de vuelta al buen
camino. Estas opciones se aplican a todo tipo de equipos. Él podría dirigir una discusión que
vuelva a revisar el propósito y los objetivos del equipo. Como líder del equipo, su trabajo es
fijar la dirección, establecer expectativas claras y dar feedback. Él podría crear una meta a
corto plazo para que el equipo se concentre en inspirar la colaboración entre el grupo.
También podría invitar a colegas de diferentes partes de la organización a compartir sus
perspectivas sobre el proyecto con el equipo. Si todo esto falla, podría cambiar la
composición del equipo atrayendo nuevos miembros con una fuerte capacidad de
colaboración.

En este tema, usted aprenderá a crear un equipo, a convertirse en un líder eficaz, a manejar
los problemas del equipo y a evaluar el desempeño.

¿Cómo puede usted mantener a su equipo inspirado y en el buen camino? Usted tiene muchas
opciones para fomentar la creatividad en su equipo.

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Objetivos del tema

Este tema le ayuda a:


• Evaluar si debe crear un equipo
• Formar un equipo productivo
• Poner en marcha eficazmente un trabajo de equipo
• Dirigir a su equipo con habilidad
• Evaluar el desempeño de su equipo

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Acerca del mentor
Donna D. Conlin, M.Ed.

Donna D. Conlin, M.Ed., es Estratega Senior de Eficacia de la Organización de Bose


Corporation. Tiene 20 años de experiencia en desarrollo de recursos humanos en diversos
ambientes de negocios, desde start-ups hasta corporaciones establecidas, y en todas
experimentando un cambio significativo en sus mercados y tecnologías. Ha trabajado
extensamente en el desarrollo de ingeniería y de equipos de manufactura de alto desempeño.
Uno de sus últimos proyectos produjo el diseño e implementación de una estructura de red
de expertos team-on-team para marketing de producto. Su experiencia docente incluye el
diseño y ejecución de seminarios sobre liderazgo de equipos en operaciones en todo el
mundo.

Linda A. Hill

Gracias a sus más de 20 años de extenso trabajo de campo, la profesora Linda A. Hill ha
ayudado a los ejecutivos a crear las condiciones para una gestión eficaz en las organizaciones
cada vez más "planas" y diversas de hoy. Profesora y directora de la Leadership Initiative en
Harvard Business School, también es autora del best-seller Becoming a Manager (Harvard
Business School Press), ahora en edición de bolsillo. Linda sirvió como experta en contenido
de Coaching for Results y Managing Direct Reports, dos galardonados programas
interactivos de la Harvard Business School Publishing, y también sirvió como mentora para
muchos temas de Harvard ManageMentor.

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Aprendizaje
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¿Qué es un equipo?
Grupos de trabajo versus equipos

Un equipo es más que un grupo de trabajo o una colección de individuos que trabajan juntos.
En un grupo de trabajo, cada miembro está dirigido por un ejecutivo o supervisor común al
que le reportan, pero los miembros no necesariamente colaboran entre sí para completar sus
tareas. El jefe de un grupo de trabajo por lo general tiene autoridad para tomar decisiones. El
siguiente diagrama capta la esencia de un grupo de trabajo.

Un equipo, por el contrario, está compuesto por individuos con habilidades complementarias
y dirigidas a un propósito común, objetivos comunes de desempeño y un enfoque para el que
ellos mismos se perciben como colectivamente responsables. Los miembros interactúan entre
sí y con el líder del equipo para lograr su objetivo común.

En un equipo, los miembros dependen de la aportación de unos y otros para llevar a cabo su
propio trabajo y piden a su líder identificar y proporcionar los recursos, el coaching y la
conexión necesarios con el resto de la organización. Un equipo toma decisiones que reflejan
el conocimiento y la experiencia de muchas personas, no sólo del líder. El siguiente diagrama
describe la naturaleza de un equipo.
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Tipos de equipos

Las organizaciones forman diversos tipos de equipos para diferentes propósitos.

Tipos de equipos
Tipo de Propósito Ejemplo
equipo
Equipo de Se reúne de forma continua En una fábrica de acero, un equipo de ocho
trabajo y diaria para llevar a cabo personas es responsable por asegurarse de que
autodirigido un proceso de trabajo las materias primas se compran correctamente
completo de acuerdo con las directrices de la empresa.
Equipo de Se reúne para abordar un Varios líderes de unidad en una empresa de
proyecto problema u oportunidad servicios médicos exploran los posibles
específica y luego se beneficios de la adopción de una tecnología
disuelve radicalmente nueva de imagen, presentan sus
conclusiones a los ejecutivos y disuelven el
equipo.
Equipos Junta a personas Un ejecutivo de proyecto para una empresa de
virtuales geográficamente separadas ingeniería contrata a consultores de todo el
en torno a tareas específicas mundo para trabajar con los ingenieros en un
importante proyecto de su principal cliente.
Círculo de Trabaja en problemas Los empleados y gerentes de servicio al cliente
calidad específicos de calidad, de un fabricante de bienes de consumo generan
productividad y servicio e implementan ideas para mejorar el servicio a
los principales clientes de la empresa.
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Patrocinadores del equipo

Muchos equipos están respaldados por un patrocinador del equipo, un gerente o ejecutivo
que es el "líder" del proyecto. Esta persona hace suyas las metas del proyecto y se
compromete con que el proyecto sea entregado a tiempo, dentro del presupuesto y en el nivel
óptimo de calidad a la vez que satisface las especificaciones del proyecto. Un patrocinador
del equipo:

• Tiene interés en el resultado y es responsable por el desempeño del equipo


• Tiene la autoridad para definir el ámbito del proyecto, proporcionar los recursos
necesarios, y aprobar o rechazar los aportes o resultados del equipo
• Está comprometido con el éxito del equipo
• Actúa como patrocinador del equipo, proporciona recursos, protege al equipo de los
saboteadores internos, alienta al equipo y promueve el valor del esfuerzo del equipo
a la alta dirección

Considere este ejemplo de un patrocinador de equipo:

Como director de una organización de desarrollo comunitario, a Mel le preocupa la calidad


y la coherencia de los comunicados e informes de prensa que describen las actividades y
puntos de vista de la organización. Él sabía que la organización necesitaba una estrategia
coherente y unificada de comunicaciones. A instancias de Mel, varias personas se ofrecieron
para formar un equipo de comunicaciones. Eligieron un jefe de equipo y elaboraron y
ejecutaron una estrategia de comunicación.

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Líderes de equipo

¿Cuál es el papel de un líder de equipo? ¿Y cómo esa función difiere de la de un ejecutivo?

Idea clave

Un líder de equipo comunica la condición del equipo y participa en las actividades de


administración de proyectos con los miembros del equipo. A diferencia de un patrocinador
de equipo, el líder fomenta el desarrollo del equipo. En muchos aspectos, el papel de un líder
se asemeja al de un ejecutivo. Los dos hacen lo siguiente:

• Mantienen la visión clara


• Proporcionan un marco para las actividades del equipo
• Coordinan las actividades
• Representan al equipo ante los demás
• Negocian con el patrocinador del equipo
• Identifican los recursos necesarios
• Definen los hitos
• Actúan como mediadores en conflictos
• Se aseguran de que todo el mundo contribuye y se beneficia del esfuerzo de equipo
• Mantienen el trabajo por el buen camino
Pero es aquí donde termina la similitud entre el líder del equipo y el ejecutivo. A diferencia
de los ejecutivos, los líderes de equipo no asumen el papel de directores finales ni programan
el trabajo de otros. El líder de equipo no puede actuar como el "jefe" y al mismo tiempo
obtener los beneficios de estar en un equipo.

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Tres funciones de los líderes de equipo

En lugar de funcionar como un "jefe", el líder del equipo adopta tres funciones:

• Iniciador de procesos que promuevan el desarrollo y el desempeño del equipo


• Modelo de los comportamientos deseados
• Coach que ayuda a mejorar el desempeño miembros del equipo

El líder también debe hacer aportaciones en su calidad de miembro del equipo de trabajo.

¿Qué clase de persona puede hacer la mayoría de estas cosas, o todas ellas? Un líder de
equipo necesita las siguientes cualidades y talentos:

• La capacidad para establecer una dirección que otros sigan


• Buenas habilidades de comunicación
• Una capacidad de dar y aceptar feedback
• Alto nivel de desempeño
• Una actitud positiva hacia el trabajo en equipo
• Experiencia con el trabajo en equipo

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Beneficios y costos

Cuando los equipos funcionan bien, generan beneficios valiosos para sus empresas. Estos
incluyen:

• Soluciones creativas a los problemas


• Mejora de la comunicación y la colaboración en toda la empresa
• Un ambiente de trabajo motivador y lleno de compañerismo
• Mayor desempeño de la organización
• Intercambio eficaz de información a través de la empresa

Pero los equipos también tienen costos. Por ejemplo:

• La creación de un equipo con los componentes adecuados de liderazgo, recursos y


personal lleva tiempo y requiere cuidado y habilidad.
• El esfuerzo de equipo y la colaboración requieren atención continua.
• Hay un riesgo de que los miembros del equipo no se unan en torno a un objetivo
común, o que las diferencias personales o de interés propio pongan en peligro la
colaboración necesaria para el éxito.

Es evidente que un esfuerzo de equipo es siempre (en cierta medida) un experimento, el éxito
no está asegurado.

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Razones para crear un equipo

¿Está usted pensando en liderar un equipo? ¿O un ejecutivo o gerente de su empresa le


pregunta si cree que su organización se beneficiaría de la creación de un equipo en particular?
Para determinar si un equipo es la manera apropiada de actuar, hágase estas tres preguntas:

1. ¿Cuán compleja es la tarea en cuestión? Una tarea de alta complejidad con


frecuencia se presta para el trabajo basado en equipos. ¿Por qué? Debido a que
ninguna persona tiene exactamente la combinación correcta de conocimiento,
experiencia y perspectiva necesarias para manejar todo el trabajo. La complejidad se
deriva de varias cosas, entre ellas:
o La necesidad de procesar grandes volúmenes de información
o Alta incertidumbre
o Numerosas subtareas, cada una requiriendo habilidades o conocimientos
especializados
o La ausencia de un procedimiento estándar para completar la tarea
2. ¿Cuán interdependientes son los distintos componentes de la tarea? Cuanto
mayor es la interdependencia de los componentes de las tareas, mayor será la
probabilidad de que un equipo sea la mejor manera de trabajar. Eso es así porque, con
una tarea interdependiente, el trabajo pueda llevarse a cabo sólo si los individuos
pueden colaborar juntos.

Considere este ejemplo de interdependencia de tareas:

El desarrollo del interior de un vehículo nuevo es un trabajo altamente


interdependiente. Los ingenieros eléctricos se deben coordinar con expertos en
ergonomía para identificar las mejores ubicaciones para la iluminación y las
funcionalidades características. Y los diseñadores de asientos necesitan basarse en la
experiencia de los especialistas en materiales para garantizar su durabilidad,
seguridad y confort.

3. ¿Cuán único es el reto que nos ocupa? Si usted ha identificado una tarea no rutinaria
de duración limitada, un equipo de proyecto puede ser la mejor manera de abordar el
desafío. El equipo se concentra en el desafío para el período de tiempo especificado,
entonces se disuelve. (Pero tenga en cuenta que los desafíos únicos no son el único
criterio para el establecimiento de un equipo: los equipos de trabajo autodirigidos son
útiles en el manejo de problemas recurrentes, tales como la satisfacción de las cuotas
de producción.)

Piense en una tarea o desafío que enfrenta su empresa. ¿Cómo respondería a las tres preguntas
anteriores? ¿Es la tarea compleja, interdependiente y única? Si es así, un equipo puede ser el
enfoque apropiado, siempre y cuando usted consiga el equipo adecuado para el reto por
abordar.

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Ver También
Hoja de trabajo para decidir si se debe formar un equipo

Siete pasos para un equipo eficaz


Pasos en breve

Su negocio se basa en la creatividad y el desempeño de sus equipos. ¿Cómo puede usted estar
seguro de que alcancen sus metas?

Idea clave

Para asegurarse de que su equipo lleva a cabo su misión con eficacia, productividad y
creatividad, dé los siguientes siete pasos:

• Reclute miembros del equipo con las habilidades que necesita


• Defina un objetivo claro y asegúrese de que los miembros del equipo lo comparten
con usted
• Defina el éxito mediante la descripción de la meta en términos de indicadores de
desempeño
• Fomente el compromiso con alcanzar el nivel de desempeño necesario
• Asegúrese de que todos los miembros del equipo contribuyen y se benefician del
esfuerzo de equipo
• Fomente un entorno que apoye a la gente
• Asegúrese de alinear el comportamiento de los miembros del equipo a través de
beneficios tales como buenas compensaciones

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Reclute a los miembros del equipo

En los equipos eficaces, los miembros poseen el talento, el conocimiento y la experiencia


necesarios para realizar el trabajo. Si los miembros del equipo no tienen una habilidad en
particular, o si una o más personas tienen debilidades que podrían poner en peligro el
desempeño del equipo, contrate las habilidades que faltan o identifique formas de fortalecer
esas debilidades.
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Defina un objetivo claro y común

Los miembros de un equipo exitoso pueden articular concisamente un propósito claro y


compartido. Haga una prueba de la claridad del objetivo común con la "prueba del ascensor".
Aparte a cada miembro del equipo y pregúntele: "Si usted estuviera en el ascensor con nuestra
CEO y ella le preguntase en qué está trabajando su equipo, ¿qué le respondería?". Aquí hay
dos ejemplos de metas con que el equipo pasaría la prueba del ascensor:

• "Estamos rediseñando nuestro sitio Web con tres objetivos en mente: que sea capaz
de almacenar cada uno de nuestros grupos de productos, que haga más rápida y menos
costosa la actualización y la expansión del sitio y que mejore la experiencia del
cliente."
• "Nuestro equipo está rediseñando completamente la ingeniería del proceso de
servicio al cliente. Si tenemos éxito, 95% de las llamadas entrantes de los clientes
serán atendidas por el mismo representante de servicio, y 80% de todas las llamadas
serán resueltas en tres minutos o menos."

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Ver También
Consejos para definir las metas del equipo
Lista de verificación para evaluar los objetivos de su equipo

Defina indicadores para el objetivo

Ayude a su equipo a especificar su objetivo en términos de indicadores de desempeño. Un


buen indicador de desempeño expresa cómo los miembros del equipo sabrán si han alcanzado
la meta del equipo y el plazo en que cada objetivo será alcanzado.

La frase "80% de todas las llamadas serán resueltas en tres minutos o menos" es un sistema
eficaz de medición.

He aquí otro ejemplo. Supongamos que el objetivo de su equipo es "Desarrollar un sitio web
capaz de proporcionar información rápida, precisa y eficaz en costos sobre el producto y
satisfacción de los clientes". Eso es un objetivo ambicioso, pero ¿qué significa "rápido"
exactamente? ¿Y cómo debería definirse exactitud? Para asegurarse de que su equipo sepa
cuándo ha cumplido con su objetivo, su equipo podría cambiar su objetivo a "Desarrollar un
sitio web capaz de proporcionar sin gran costo información sobre el producto y satisfacción
a los clientes con una tasa de precisión de 1 error por cada 1.000 transacciones."

También considere el establecimiento de indicadores de desempeño para hitos intermedios


que los miembros del equipo pueden esforzarse en lograr en su camino hacia el objetivo
mayor.

Por ejemplo:

• "Dentro de 6 meses, 50% de las llamadas entrantes de los clientes serán manejadas
por un solo representante."
• "Dentro de 9 meses, 75% de las llamadas entrantes serán manejadas por un solo
representante."
• Dentro de 12 meses, 95% de las llamadas entrantes serán manejadas por un solo
representante."

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Fomente el compromiso para el éxito

En los equipos exitosos, los miembros están comprometidos con el objetivo. Se sienten
motivados para hacer el trabajo necesario y seguir adelante incluso cuando las cosas se ponen
difíciles. ¿Cómo puede saber si los miembros de su equipo están comprometidos con la meta
final? ¿Utilizan el lenguaje haciendo hincapié en el esfuerzo común, tales como: "Estamos
avanzando bastante, pero cada uno de nosotros debe acelerar el ritmo?" o "¿dónde nos
encontramos con respecto a nuestro calendario?".

El compromiso con un objetivo común se produce más fácilmente en equipos pequeños.


Algunos expertos de equipo, por lo tanto, recomendamos que los equipos no tengan más de
diez miembros, e incluso menos si los miembros demuestran todas las competencias
requeridas.

Usted también puede mejorar el compromiso a través de recompensas. Si los miembros del
equipo entienden que recibirán ascensos, bonos u otras recompensas por su éxito en el logro
de la meta del equipo, su compromiso se intensificará.

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Asegúrese de que todos los miembros aportan y se benefician

Para que un equipo tenga éxito, todos sus miembros (incluido el líder) deben apoyar y
contribuir al logro del objetivo. Los miembros del equipo que simplemente aparecen en las
reuniones para dar sus opiniones, pero que no harán ningún trabajo sustancial, perjudican el
desempeño del equipo y desmoralizan a los demás participantes.

Y así como cada miembro debe contribuir al esfuerzo de equipo, cada uno también debe
recibir beneficios claros. Éstos pueden incluir:

• La satisfacción emocional o psicológica de hacer trabajo un interesante, estimulante


y significativo
• Una experiencia de aprendizaje que pagará dividendos profesionales a futuro
• Un bono o aumento de sueldo
• Un cambio de título a través de un ascenso
• El reconocimiento público y el crédito que posicione al miembro del equipo para un
trabajo más interesante y provechoso en el futuro

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Fomente un entorno favorable

Todos los equipos dependen de grandes grupos, departamentos, divisiones y toda su


organización para obtener recursos, información y asistencia. Si estas entidades circundantes
dan apoyo, el equipo tiene una mejor oportunidad de éxito. Si son indiferentes u hostiles al
equipo y sus objetivos, la eficacia del equipo puede verse dañada.

Aquí le indicamos cómo crear un entorno favorable para su equipo:

• Proporcione protección al equipo: Proteja a su equipo de los ejecutivos y los


departamentos poderosos que, por cualquier razón, no apoyen el esfuerzo del equipo.
• Mantenga una estructura no jerárquica: Resista la tentación de forzar a sus
miembros de equipo a adaptarse a una estructura jerárquica rígida. Ellos estarán más
dispuestos a compartir información y colaborar a través de la empresa y también se
sentirán con más poder si no se ven limitados por estructuras rígidas subordinación.
• Fomente la experiencia de trabajo en equipo: Facilite el trabajo en equipo siempre
que sea posible en su organización. La experiencia con este trabajo genera ideas sobre
lo que funciona, sobre la mejor manera de organizarse en torno a una meta y sobre
cómo colaborar. Sugiera que su empresa también proporcione capacitación en
habilidades de equipo, tales como escuchar, comunicarse con diferentes tipos de
personas y mantenerse enfocado en objetivos comunes.

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Alinee el comportamiento a través de recompensas

En una organización alineada, todo el mundo entiende los objetivos de la empresa y la forma
en que su unidad operativa propia o equipo apoyan el objetivo de alto nivel. Todo el mundo
trabaja en la misma dirección, hacia el mismo fin.
En un equipo alineado, las metas del equipo apoyan los objetivos de la organización, y los
objetivos de cada miembro se alinean a través del equipo con los objetivos de alto nivel.
Igualmente importante, las recompensas apoyan esta alineación.

Por ejemplo, como el patrocinador del equipo es responsable de su éxito, al menos parte de
su compensación debe estar asociada con el desempeño.

Las compensaciones del líder del equipo y de los demás miembros también deben ser
influenciadas por los resultados del equipo.

La siguiente figura ilustra la alineación en términos gráficos.

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La formación de un equipo
Considere diferentes métodos de selección
El corazón de todo equipo son sus miembros. Si bien un buen patrocinador puede despejar el
camino y asegurar recursos, y usted, como líder, puede motivar el desempeño y mantener a
la gente enfocada, son los miembros del equipo quienes harán la mayor parte del trabajo. Por
esta razón, usted debe reunir a las personas adecuadas con las aptitudes adecuadas.

Un equipo puede reunir a sus miembros en una o más de estas maneras:

• Designación: El patrocinador o líder elige a los miembros y les invita a participar.


• Voluntarios: Las personas que se sienten altamente interesadas en el trabajo se
ofrecen a participar.
• Nominación: Las personas con un interés en el proyecto nominan a individuos que
posean los conocimientos adecuados y en quienes confían.

Ninguno de estos métodos de selección es inherentemente mejor que los demás. Cada uno es
un enfoque válido para la identificación de las personas adecuadas para un equipo. Y cada
método también puede dar lugar a malas selecciones, especialmente si en su empresa hay
mucha politiquería.

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Examine las motivaciones para la selección

Para determinar si un miembro del equipo realmente aporta, busque las motivaciones de las
personas involucradas en la selección.

En los tres ejemplos siguientes, las motivaciones incorrectas impiden el desempeño del
equipo:

• Usted dirige un nuevo equipo de diseño de un sitio web, y el patrocinador del equipo
ha designado a la mayor parte de los miembros. Entre ellos se encuentra Hugh, la
mano derecha del patrocinador. Hugh tiene poco conocimiento de diseño de sitios
web, pero el patrocinador le ha pedido que informe sobre los otros dos miembros, en
los que el patrocinador no confía. Una vez que los otros miembros del equipo
descubren el papel de Hugh como informante, la moral del equipo se resiente.
• Usted está formando un equipo cuya misión es llevar a cabo una reingeniería del
equipo de cumplimiento de pedidos de su empresa. Sally se ofrece como voluntaria
porque cree que su estatus en la organización se verá afectada si el equipo cambia
radicalmente ese proceso. Su motivación es la autoprotección, no el éxito del equipo.
Ella probablemente tendrá poco que aportar al equipo.
• A medida que usted comienza a formar un equipo diseñado para analizar las
tendencias de compra de los clientes, Ralph nomina a Muriel, una subordinada
directa. "Ésta será una buena experiencia de aprendizaje para ella", se dice a sí mismo.
La participación de Muriel en el equipo podría avanzar en su desarrollo profesional,
pero usted tendrá que preguntarse si ella es un buen aporte para el equipo.
Por todas estas razones, asegúrese de seleccionar a los miembros de su equipo basándose en
un criterio: conseguir los objetivos del equipo. Eso significa elegir las personas que aportan
la combinación adecuada de habilidades para el equipo.

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Busque las habilidades correctas de equipo

La fuerza reside en las diferencias, no en las similitudes.


—Stephen Covey

Para seleccionar a los miembros del equipo con las habilidades correctas, siga estos pasos:

1. Determine las habilidades necesarias.

Observe objetivamente la tarea en cuestión y pregúntese exactamente qué habilidades


se necesitan para realizarla. ¿Qué resultados espera usted de la labor de equipo? ¿Qué
actividades producen esos resultados? ¿Y qué habilidades se requieren para realizar
esas actividades? Las habilidades vienen en numerosas formas, incluyendo las
siguientes:

o Habilidades técnicas: experiencia en áreas específicas, tales como estudios


de mercado, finanzas y programación de software
o Resolución de problemas: la capacidad de analizar situaciones difíciles y
elaborar soluciones que los demás pueden no ver
o Habilidades interpersonales: la capacidad de trabajar eficazmente con los
demás
o La capacidad de organización: entender el panorama político y logístico de
la empresa, y formar redes de contactos a través de la organización
o Habilidad para el desarrollo: la capacidad de dominar nuevas habilidades a
medida que sea necesario
o Habilidades de comunicación: la capacidad de intercambiar información de
manera eficaz y eficiente y de escuchar a los demás
2. Identificar a las personas con las habilidades requeridas.

Observe y analice la organización. Identifique a las personas que tengan las aptitudes
necesarias que haya identificado. Resista la tendencia a concentrarse demasiado en
habilidades técnicas, un error común en las organizaciones. Las otras capacidades,
aparentemente más "blandas", son igualmente importantes.

Tenga en cuenta que probablemente no consiga todas las habilidades que necesita
para su equipo. Siempre faltará algo, porque es casi imposible anticipar todas las
habilidades que serán necesarias. De hecho, la mayoría de los equipos descubren las
habilidades que necesitarán después de que se forman. Por esta razón, los miembros
del equipo que pueden aprender nuevas habilidades rápidamente pueden desempeñar
una función crucial.
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Actividad
Elija las habilidades que necesita
Perspectiva Personal
La diversidad en los equipos
Ver También
Hoja de trabajo para evaluar las habilidades de los miembros del equipo

La formación de un equipo
Busque las habilidades correctas de equipo

La diversidad en los equipos

Perspectiva personal

En el mundo moderno, creo que usted necesita diferentes perspectivas hoy más que nunca.
Es demasiado fácil trabajar con personas que usted reconoce como parecidas a usted mismo
y ven las cosas de la misma manera que usted. Es muy reconfortante poder tener esa gente a
su alrededor, pero creo que, con el fin de ver las cosas de manera diferente y poder anticiparse
a las amenazas y riesgos diferentes, usted tiene que tener personas diferentes en esos equipos.

Robert Swan, la primera persona que viajó a pie hacia los Polos Norte y Sur, tiene una historia
fantástica que contar acerca de un viajehasta el Polo Norte con un grupo de personas de países
de todo el mundo. Se trataba de personas muy diferentes y de orígenes diversos, con formas
diversas y diferentes de enfocar los problemas. Ya habían hecho la mayor parte del camino
hacia el Polo Norte, pero entonces sucedió algo que los tomó a todos por sorpresa. En pleno
viaje, el hielo comenzó a derretirse. Esto no había sucedido en esa época del año desde hacía
cientos de años. Fue muy claro para ellos que, a menos que hicieran algo al respecto, tanto la
misión como sus vidas se verían amenazados. Estaban en una situación desesperada, y tenían
que saber qué hacer.

Sensatamente, como un equipo, hicieron todos los esfuerzos posibles para asegurarse de que
todos los miembros del equipo se consideraran parte de él. Había un individuo en particular
llamado Yoshi, un señor japonés, que apenas hablaba inglés. Podría haber sido muy fácil que
el grupo le hubiera hecho a un lado, y eso hubiese significado la perdición del equipo. Yoshi
había estado estudiando detenidamente lo que podían hacer para salir de la situación. El hielo
estaba derritiéndose y era inevitable que iban a quedarse sin hielo para caminar a menos que
hicieran algo.

A Yoshi se le ocurrió una solución fantástica. Estaba consciente de que habían estructurado
su ciclo de excursiones en torno a un reloj de 24 horas: ellos habían estado asumiendo que
podían caminar durante tal vez 10 o 12 horas durante el día, descansar un par de horas, seguir
avanzando unas pocas horas más y luego descansar hasta el día siguiente. Era la época del
año en que la luz del sol brilla durante todo el día, y lo que se le ocurrió a Yoshi fue
preguntarse, ¿por qué insistían en funcionar con un reloj de 24 horas? ¿Por qué no estaban
utilizando, por ejemplo, un reloj de 30 o 40 horas? Fue una idea maravillosa. Sugirió al
equipo que ellos podían asumir que había 40 horas en un día, por lo que podían caminar por
24 ó 25 horas y luego descansar, caminar un poco más y descansar hasta el día siguiente.
Ésta fue una sorpresa para el equipo porque no podían haber imaginado caminar de otra
manera. Pero les permitió ganar entre dos y tres días extras en el viaje y avanzar por delante
de la nieve para llegar al Polo Norte.

Esto fue posible porque el equipo valoró la diversidad y la diferencia, el equipo se aseguró
de que fueran escuchados incluso aquellos que tal vez podrían haber sido fácilmenre hechos
a un lado. Fue en ese momento que Yoshi hizo su contribución y salvó las vidas de todos en
el equipo.

La diversidad consiste en valorar las distintas contribuciones que hace la gente dentro de una
organización. Sin embargo, no consiste sólo en tener en su cabeza la noción de diversidad,
consiste en cómo dirige equipos diferentes y personas diferentes.

Robin Ryde

Director, Centre for Strategic Leadership, National School of Government

Robin Ryde pasó tres años en la Oficina del Gabinete liderando en el programa de desarrollo
de liderazgo del Primer Ministro de Reino Unido, el Programa de Alta Dirección: uno de los
mayores programas de desarrollo de liderazgo en Europa.

En la actualidad es el Director de Habilidades y Desarrollo Profesional en la Oficina Nacional


de Auditoría, el guardián nacional del gasto del gobierno. En esta posición, está involucrado
en el desarrollo de liderazgo, cambio organizacional y la consultoría, en particular, a la
asistencia de los departamentos del Reino Unido, de departamentos gubernamentales
internacionales y de otros cuerpos más pequeños para que lideren, cumplan y operen más
eficientemente.

Ha dirigido una serie de evaluaciones de consultoría y evaluaciones "value for money" (valor
por su dinero), que van desde el desempeño de las Escuelas Mantenidas con Donaciones, las
adquisiciones de equipos de defensa y las ventas de reservas de oro del Reino Unido, a los
programas de lucha contra la deprivación en las zonas más pobres de Gran Bretaña.

Robin Ryde también ha diseñado e impartido capacitación en el Reino Unido y en Norte y


Sudamérica sobre temas que van desde la creatividad a la reforma del gobierno, y de la
evaluación a la rendición de cuentas.

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La formación de un equipo
Busque las habilidades correctas de equipo
Actividad: Elija las habilidades que necesita

Su jefa ha analizado un problema de negocios actual y diseñó una solución que requiere la
reestructuración de su departamento. Ella le ha pedido crear un equipo para evaluar cómo los
empleados en el departamento se pueden reacomodar con el fin de poner en práctica nuevos
procesos de negocios. Su equipo después debe comunicar la nueva estructura al departamento
y, de ser necesario, facilitar que las personas asuman su nuevo rol.

¿Cuál de las siguientes habilidades no son esenciales?

Conocimientos técnicos

Habilidades de resolución de problemas

Habilidades interpersonales

Habilidades de organización

Habilidades de comunicación

El nuevo software de programación que ha sido lanzado promete revolucionar su industria.


Su jefe le ha pedido que forme un equipo para dominar rápidamente este nuevo software y
sugerir formas en que pueda utilizarse para mejorar las deficiencias en los actuales procesos
de negocios de la empresa.

¿Cuál de las siguientes habilidades no son esenciales?

Conocimientos técnicos

Habilidades de resolución de problemas

Habilidades de organización

Habilidades de desarrollo
Usted necesita personas con ciertas habilidades para lograr ciertas metas del equipo.
Practique con la identificación de las habilidades que se necesitan para cumplir con las metas
del equipo.

Salir de la actividad

Revise las designaciones con el paso del tiempo

Una vez que haya realizado su selección inicial de los miembros del equipo, esté preparado
para añadir nuevos miembros y posiblemente eliminar a otros una vez iniciado el proyecto.
Con el tiempo, es posible que sean necesarias nuevas habilidades y nuevos miembros a
medida que el trabajo cambia y el equipo avance hacia su meta.

Pero antes de cambiar los miembros del equipo, tenga cuidado: con el tiempo, los miembros
del equipo desarrollan patrones eficaces para tomar decisiones y comunicarse. Ellos se
identifican como un grupo. Esta cohesión se ve socavada cuando demasiadas personas entran
y salen del equipo. Los que se quedan tienen que gastar un tiempo valioso orientando a los
nuevos miembros y aprendiendo a trabajar con ellos, deben utilizar aún más tiempo
encontrando la manera de sustituir a los miembros del equipo que se han marchado. Así que
haga lo mejor que pueda para reducir al mínimo la rotación de personal.

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Defina la carta del equipo

Una vez que haya elegido el equipo adecuado para el trabajo, usted necesita dar dirección a
ese equipo. ¿Cuál es la mejor manera de hacerlo?

Idea Clave

La carta del equipo es un documento conciso escrito que explica la naturaleza del trabajo y
sus expectativas para los resultados. Una buena carta del equipo contiene algunos o todos de
los siguientes:

• Cómo están definidos los roles y responsabilidades de los miembros del equipo
• Cómo el trabajo del equipo se relaciona con las metas de la unidad y de la empresa
• Cuándo se espera que el trabajo esté terminado
• Qué va a entregar exactamente el equipo
• Cómo el equipo medirá el éxito
• Cómo beneficiará a la empresa este proyecto
• Qué recursos estarán disponibles para el equipo
• Sobre qué clase de decisiones el equipo tendrá la autoridad
• Qué hitos importantes tendrá el equipo como objetivo mientras progresa hacia su
meta
• Qué riesgos principales están asociados con el esfuerzo del equipo, y cómo serán
abordados

Una vez que está establecida la carta de su equipo y el equipo esté organizado, el equipo
puede encontrar la manera de lograr sus objetivos. Esto supone la creación de un plan de
proyecto. Un plan de proyecto es especialmente útil para los esfuerzos grandes y complejos.
Proporciona más detalles acerca de las tareas, hitos, obligaciones, los riesgos y los horarios.
El plan del proyecto sirve como una hoja de ruta, tanto para el equipo como para las otras
partes interesadas.

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Ver También
Consejos para crear una carta del equipo
Hoja de trabajo para el desarrollo de una carta del equipo
Tema relacionado
Gestión de proyectos

La construcción de una cultura de equipo


Realice una reunión de lanzamiento

Una reunión de lanzamiento permite a todos los involucrados en el equipo (los miembros, el
líder, el patrocinador) encontrarse cara a cara y conocerse unos a otros a nivel personal antes
de iniciar el trabajo del proyecto. Este encuentro refuerza el compromiso y la noción entre
los participantes de que el equipo y el proyecto son importantes. Incluso los equipos virtuales
(aquellos con miembros geográficamente dispersos) deberían tratar de sostener una reunión
de lanzamiento cara a cara.

Una buena reunión de lanzamiento:

• Aclara quién pertenece al equipo (incluyendo miembros esenciales y periféricos que


pueden participar por un tiempo limitado) y le da la bienvenida a todos a la iniciativa
• Asegura que todo el mundo entiende y está de acuerdo con la carta del equipo, el
objetivo del proyecto, las obligaciones, y así sucesivamente
• Reitera cómo los objetivos del equipo encajan con los objetivos mayores de la unidad
y la empresa, al hacer a los participantes sentir que son parte de algo con
consecuencias importantes para ellos mismos y la organización
• Aclara los recursos disponibles para el equipo y el personal que no está en el equipo
(otros empleados, proveedores, clientes) con los que los miembros probablemente
interactúan
• Describe los incentivos de equipo. Además de la compensación normal, ¿qué van a
recibir los miembros del equipo si las metas se cumplen o son superadas?
• Permite a los participantes presentarse a sí mismos, describir sus antecedentes y
experiencia y explicar lo que esperan contribuir al esfuerzo

Las mejores reuniones de lanzamiento dejan a las personas un claro sentido de dirección y
un fuerte sentimiento de compromiso.

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Ver También
Consejos para organizar una reunión de lanzamiento
Tema relacionado
Equipos virtuales

Seleccione un método de toma de decisiones

Para muchos equipos, el patrocinador tiene autoridad para tomar decisiones sobre asuntos
tales como los gastos específicos del presupuesto, el uso de recursos externos y las opciones
que afectan a los clientes.

En cambio, los equipos tienen la autoridad exclusiva sobre las decisiones relativas al equipo
de operaciones y procesos, por ejemplo, "¿qué nuevo diseño alternativo de producto debemos
seleccionar?", "¿qué actividades debemos recortar para permanecer dentro del presupuesto?",
o "¿a cuál consultor debemos contratar?".

Para evitar malentendidos acerca del poder de decisión, ayude a su equipo a estar de acuerdo
sobre quién tomará las decisiones y cómo se desarrollará la toma de decisiones.

Enfoques para la toma de decisiones


Método de ¿Cómo funciona?
decisión
Regla de Los miembros aportan, discuten la decisión, luego votan. La opción que
mayoría reciba más de 50% de los votos es adoptada.
Consenso Todos los miembros deben estar de acuerdo en adoptar una decisión. Si el
consenso es imposible, se elaboran nuevas alternativas y son presentadas para
su evaluación.
En pequeños Un subgrupo de individuos con experiencia y habilidades toma decisiones
grupos específicas.
Líder con El líder del equipo reúne los aportes de los miembros y los utiliza para tomar
aportación decisiones.
Para seleccionar un método de toma de decisiones, sopese las ventajas y desventajas. El
consenso y regla de mayoría, por ejemplo, fomentan sentimientos de participación y
compromiso, pero toman más tiempo que los otros métodos.

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Actividad
Elija el método correcto
Tema relacionado
Toma de decisiones

La construcción de una cultura de equipo


Seleccione un método de toma de decisiones

Actividad: Elija el método correcto

Debido a su experiencia en la gestión de proyectos, usted ha sido elegido para dirigir un


nuevo proyecto de equipo. El equipo está formado por diez personas: siete profesionales de
tecnología de la información, inteligentes pero relativamente poco experimentados, y tres
administradores de red altamente experimentados. El equipo se encarga de rediseñar la
estructura de tecnología de información de la empresa. ¿Qué método de toma de decisiones
sería el mejor para este grupo y proyecto?

Regla de mayoría

Consenso

Pequeños grupos

Líder con aportación

Su empresa está experimentando dificultades financieras. Los altos ejecutivos le han pedido
a usted y a otros dos ejecutivos decidir cuáles empleados serán despedidos en caso que sea
necesario realizar despidos involuntarios. ¿Cuál es el mejor método de toma de decisiones
para esta difícil y delicada tarea?

Regla de mayoría
Consenso

En grupos pequeños

Líder con aportación

Usted es el representante de ventas senior de una empresa de suministro industrial. Se le ha


pedido dirigir un equipo de doce representantes de ventas con experiencia que está
desarrollando una estrategia departamental para el próximo año fiscal. No sólo está cada
representante motivado y bien informado, sino que cada uno también es muy obstinado, con
ideas únicas acerca de la dirección de la empresa. ¿Cuál es el mejor método de toma de
decisiones para esta situación?

Regla de mayoría

Consenso

En pequeños grupos

Líder con aportación

Muchos factores entran en la determinación del método adecuado de toma de decisiones para
su equipo, incluyendo su tamaño, su composición y sus objetivos. ¿Qué método de toma de
decisiones funciona mejor para estas situaciones?

Salir de la actividad

Facilite la colaboración

Los equipos verdaderos se crean a través del trabajo conjunto y el intercambio de ideas. Para
facilitar estas actividades, cree espacios de trabajo de equipo de maneras específicas:

• Sala del equipo: Dedique una sala especial para el trabajo del proyecto de su equipo,
reuniones y encuentros informales. Coloque los objetos físicos y los registros del
equipo de trabajo que compiten con los productos, prototipos, informes de
investigación, cuadros de progreso en la sala. Suministre un refrigerador con
alimentos y bebidas para atraer a la gente. Fomente un ambiente informal, con sofás,
sillones, y blocs de notas y plumas para anotar ideas.
• Fácil acceso: Asigne a los miembros del equipo oficinas sin puertas y reduzca la
distancia física entre oficinas en la medida de lo posible. En un equipo, la distancia
máxima entre dos miembros debería ser de 15 metros.

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Perspectiva Personal
Trabajo en equipo

La construcción de una cultura de equipo


Facilite la colaboración

Trabajo en equipo

Perspectiva personal

La mayoría de los equipos de hoy en día tienen agendas muy pesadas. Tienen tantas
prioridades y temas con que lidiar que pasar el tiempo buscando cómo trabajar en conjunto
casi parece un lujo. Se siente como algo que usted hace cuando ya ha completado todo lo
demás y, por supuesto, ese momento nunca llega. Es un poco contraintuitivo en algunos
aspectos. Creo que la mayoría de los equipos se encuentran bajo mucha presión, y su instinto
es continuar con el trabajo. Pero si usted puede mejorar su eficacia, el trabajo se torna mucho
más sencillo.

Hemos hecho una gran inversión de tiempo en el último año. A veces algunos de los equipos
se han preguntado si no deberíamos pasar más tiempo en la tarea y menos trabajando en
nuestro propio desarrollo, pero en general todos hemos visto beneficios reales. Es muy
importante tratar que la actividad de desarrollo del equipo esté lo más integrada posible con
el trabajo del equipo. Sí, hay momentos en que usted debe hacerse un tiempo específicamente
para el desarrollo, que podría ser un retiro fuera de la oficina u otra actividad destinada
únicamente con ese fin. Pero en general, para nosotros ha significado que una parte del
tiempo que tenemos disponible (tal vez en una reunión de uno o dos días) lo dedicamos para
concentrarnos en el desarrollo.

Uno de los beneficios de esto es que el valor del desarrollo está todavía muy fresco para las
personas y puede ser más fácilmente aplicado si usted está continuando con el trabajo real
como parte del mismo evento. Mi último empleador, Diageo, trabajó mucho en el desarrollo
de equipos en varios niveles diferentes. El comité ejecutivo lo vio como una prioridad muy
alta, ha invertido tiempo real durante un momento significativopara observar su eficacia.

Me parece indudable que los temas de equipo tienen una influencia real sobre el éxito y la
eficacia de las organizaciones en general. No se trata de un compromiso o una inversiónque
las personas enfocadas muy comercialmente harían si no pensaran que existe un retorno
bastante obvio.
Invertir tiempo y dinero en el desarrollo del equipo aumenta considerablemente su eficacia
en general. Tener la dinámica adecuada entre los jugadores del equipo anima a un alto
desempeño, una mejor comprensión y el aprendizaje compartido.

Stephen Dando

Group HR Director, Reuters

Stephen Dando comenzó su carrera como licenciado en prácticas con Austin Rover en 1984
y desde entonces ha ocupado una amplia gama de posiciones en Ferranti Internacional,
United Distillers, Diageo, Europa UDV y, más recientemente, Guinness Ltd., donde fue
Director Global de Recursos Humanos, antes de apoyar la integración de Guinness y UDV.

En junio de 2001 se incorporó a la BBC como Director de Recursos Humanos y


Comunicación Interna. Se convirtió en miembro del Comité Ejecutivo de la BBC. Stephen
Dando lideró la transformación de la función de recursos humanos de la BBC, ofreciendo
mejoras significativas en la eficacia y el ahorro anual, que lograron sus objetivos en marzo
de 2004.

Él puso en práctica el programa más grande de formación de liderazgo en la historia de la


BBC en conjunto con Ashridge, que ganó el premio World of Learningen 2004.

En enero de 2004 se convirtió en Director de BBC People para reflejar el nuevo nombre de
la división de la BBC que dirigió.

Se unió a Reuters como su Director de Grupo de Recursos Humanos en 2006.

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Aclare las expectativas

Para alentar las conductas productivas y orientadas al equipo, aclare sus expectativas sobre
lo siguiente:

• Asistencia: Su equipo no puede tomar decisiones y llevar a cabo sus trabajos a menos
que todos los miembros se presenten a las reuniones y las sesiones de trabajo
conjunto.
• Interrupciones: Sugiera a los miembros que apaguen los teléfonos celulares durante
las reuniones y sesiones de trabajo.
• No tenga "temas sagrados": Esté de acuerdo en que todos los temas están abiertos
a la discusión aunque sean incómodos.
• Apoyo mutuo: Trate de impedir que los miembros debiliten los argumentos de otros
mediante la crítica, el engaño o el ocultamiento de datos relevantes.
• Crítica constructiva: Insista en que la gente exprese los desacuerdos de una manera
constructiva.
• Confidencialidad: Asegure a los miembros que las discusiones sobre temas
delicados quedarán dentro del equipo, y luego cumpla esa promesa.
• Orientación a la acción: Ponga en claro que todos los debates deben terminar en
planes de acción.

El enfoque de cada equipo para su trabajo será diferente, pero las normas mencionadas sirven
como directrices básicas para el comportamiento productivo

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La planificación para el éxito


Programe el trabajo en un calendario

Su receta para el éxito debe incluir un calendario.

Para programar el trabajo de su equipo usted debe planificar. Es decir, debe especificar el
medio por el cual los miembros generarán las obligaciones definidas en la carta del equipo.
La programación consta de dos pasos:

1. Especificación de tareas: Identificar todas las grandes tareas y subtareas que se


deben completar para cumplir con los objetivos. La siguiente tabla muestra varios
ejemplos de funciones definidas para un proyecto de equipo que implican el
desplazamiento de dos servidores web y bases de datos a un nuevo centro de datos.

ESPECIFICACIONES DE LA TAREA
Principales Subtareas Nivel 1 Subtareas Nivel 2 Días Requeridos
Tareas para Subtareas del
Nivel 2
Obtener Comprar tres Elaborar la orden de compra 5
equipo servidores y dos y remitir al proveedor.
bases de datos.
Enviar equipo a Alertar al centro de datos que 2
nuevo centro de el equipo está programado
datos. para llegar.
Probar el Prueba de Garantizar la conectividad de 2
equipo máquinas red, acceso a bases de datos y
funcionalidad

2. Asignación de tareas: Determine qué miembros del equipo están en mejores


condiciones para manejar cada tarea, y luego asigne las tareas según lo determinado.
Durante la asignación de tareas, aclare cómo cada una de ellas se ajusta a los objetivos
de más alto nivel del equipo, y cómo esas metas del equipo se ajustan con los
objetivos de la unidad y de la empresa. También asigne la autoridad y los recursos
necesarios para completar cada tarea.
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Tema relacionado
Gestión de proyectos

Defina los indicadores de éxito

Para seguir el progreso de su equipo hacia sus objetivos, trabaje con su equipo para identificar
un conjunto de indicadores de desempeño. Estos indicadores dependerán en gran medida del
trabajo específico involucrado, pero necesitan reflejar los logros de hitos claros en el camino
hacia las metas del equipo.

Por ejemplo, el equipo del proyecto encargado de mover los servidores web y las bases de
datos de la empresa a un nuevo centro de datos podría adoptar los siguientes indicadores de
éxito:

• "Completar la tarea en 18 días o menos."


• "Servicio 99% libre de errores después de la conversión al nuevo sistema."
• "Mantenerse dentro del presupuesto inicial."

Haga que los indicadores sean difíciles pero alcanzables. Si parecen demasiado agresivos o
inalcanzables, el estado de ánimo de su equipo puede verse afectado.

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Elabore un presupuesto

Ayude a su equipo a crear un presupuesto que muestre cómo espera utilizar los recursos que
han sido puestos a su disposición para su trabajo. El presupuesto se traduce en planes de
cantidades medibles que indican el costo de los recursos necesarios y cualquier retorno
anticipado durante la vida útil del proyecto.

Para la mayoría de los proyectos de equipo, los costos se clasifican en estas categorías
habituales:
• Personal: Incluye los gastos de personal sólo si el tiempo de los miembros del equipo
no es donado por sus departamentos o unidades de negocios.
• Ayuda externa: Incluye honorarios de los consultores u otros facilitadores que usted
cree que necesitará.
• Viajes: Si usted espera que los miembros del equipo viajen a los lugares de reunión,
las instalaciones del cliente, los lugares de benchmarking, u otros destinos, estime en
su presupuesto los costos relacionados.
• Capacitación: ¿Tiene previsto ofrecer talleres sobre el uso de un software especial o
de cualquier otro entrenamiento que permita a su equipo cumplir sus objetivos? En
caso afirmativo, incluya los gastos en su presupuesto.
• Gastos de capital: Si no son proporcionados por su organización, estime e incluya el
costo del equipo de las computadoras, software, equipos de comunicaciones, etc.
• Investigación: ¿Anticipa usted comprar estudios o datos para apoyar el proyecto? Si
es así, ¿a qué costo?

Una vez que ha preparado las bases para una cultura de colaboración y establecido los
fundamentos básicos de negocios, usted está listo para dejar libre a su equipo y permitirle
realizar su trabajo asignado.

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Operar como equipo


Cultive el espíritu de equipo

Una vez que haya iniciado su trabajo de equipo, es fundamental prestar mucha atención a las
formas en que su equipo interactúa y realiza el trabajo. A pesar de todo el trabajo difícil y la
planificación que se invierte al principio, algunos miembros del equipo pueden no funcionar
de manera eficiente o colaborar adecuadamente con los demás. Es necesario controlar el
comportamiento y la productividad de los miembros del equipo, y debe intervenir cuando sea
necesario para asegurar que el equipo alcance sus metas.

Mantener la vista en la colaboración en equipo, mejorar el intercambio de información,


celebrar los éxitos y apoyar el aprendizaje en equipo, le pueden ayudar.
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Asegure la colaboración

Muchas ideas crecen mejor cuando se trasplantan a una mente distinta de aquella en que
fueron concebidas.
—Oliver Wendell Holmes

La calidad de la colaboración entre los miembros determinará si su equipo tiene éxito. En el


siguiente cuadro, note los síntomas de la colaboración disfuncional y las señales de
colaboración saludable.

Las señales de colaboración disfuncional o la colaboración saludable


Colaboración disfuncional Colaboración saludable
• Un miembro del equipo sigue • Las personas ponen los intereses del
tratando de hacer todo el trabajo. equipo por encima de sus
• Alguien se toma el crédito de manera preocupaciones personales.
personal en forma indebida por los • La gente comparte los méritos de los
logros del equipo. éxitos, y trabaja horas extra en los
• Un miembro está siempre empujando proyectos del equipo.
para conseguir una mayor proporción • Miembros dan recursos a los
de recursos del equipo. compañeros de equipo que pueden
• Alguien mantiene sus actividades en utilizarlos con mayor eficacia.
secreto. • Los miembros del equipo no dejan que
los desacuerdos se vuelvan personales.

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Actividad
Diagnostique la colaboración

Operar como equipo


Asegure la colaboración

Actividad: Diagnostique la colaboración

Un solo miembro del equipo trabaja muchas horas extras en el proyecto.

¿Es esta situación un ejemplo de colaboración saludable o disfuncional?

Disfuncional

Saludable
Un miembro del equipo prefiere no discutir los detalles de su trabajo hasta que él piensa que
está "listo".

¿Es esta situación un ejemplo de colaboración saludable o disfuncional?

Disfuncional

Saludable

Es difícil atribuir crédito de ciertas partes del proyecto a los miembros individuales del
equipo, que con frecuencia conversan de su trabajo con los demás.

¿Es esta situación un ejemplo de colaboración saludable o disfuncional?

Disfuncional

Saludable

Al inicio del proyecto, el equipo es muy entusiasta y establece metas muy altas para el
proyecto. Al final, sin embargo, ha tropezado con obstáculos no previstos y no cumple con
los objetivos.

¿Es esta situación un ejemplo de colaboración saludable o disfuncional?

Disfuncional

Saludable

Los miembros del equipo utilizan sólo los recursos que sean estrictamente necesarios para su
trabajo.

¿Es esta situación un ejemplo de colaboración saludable o disfuncional?


Disfuncional

Saludable

Distintos comportamientos pueden decirle mucho acerca de si un equipo está colaborando de


una manera saludable o disfuncional. Observe cada una de estas acciones del equipo y
diagnostique su forma de colaborar.

Salir de la actividad

Resuelva los conflictos

Los conflictos interpersonales (ya sea en forma de celos, una lucha de poder, o el simple
disgusto de un miembro por otro) ejercen el impacto más destructivo en la capacidad de un
equipo para colaborar de manera saludable. Si usted ve que surge este tipo de problemas,
deténgalo de inmediato mediante alguno de estos métodos:

• Debate abierto en el equipo: Los miembros del equipo discuten abiertamente


comportamientos que les gustan, los comportamientos que causan problemas, cómo
las personas pueden comportarse de manera diferente y lo que el equipo necesita de
cada persona para tener éxito. Los miembros se comprometen a cambiar su
comportamiento basados en ese feedback.
• Canales privados: Un facilitador o un miembro del equipo encargado de mantener
las relaciones de equipo, se reúne en privado con la persona que exhibe una conducta
problemática. El facilitador describe los problemas de comportamiento y su impacto,
ofrece un comportamiento alternativo y describe lo que sucederá si continúa el
problema de conducta.

Con ambos métodos, asegúrese de dar seguimiento después para confirmar que los miembros
han mantenido su compromiso de cambiar su comportamiento.

La colaboración y los conflictos interpersonales disfuncionales son sólo dos tipos de desafíos
que un equipo puede encontrar. Otras dificultades incluyen un sentido de dirección
debilitado, un compromiso desigual o insuficiente para el desempeño del equipo y hostilidad
de otros grupos.

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Ver También
Pasos para celebrar un debate abierto sobre los conflictos del equipo
Pasos para abordar conflictos de equipo a través de canales privados
Tema relacionado
Dirección del equipo

Eliminar las barreras al intercambio de información


Al igual que con la colaboración, la calidad del intercambio de información es crucial para
su equipo. Un equipo colaborativo compartirá información fácilmente. Sin embargo, otros
departamentos pueden no proporcionar de inmediato la información que su equipo necesita
por varias razones:

• Alguien en otra parte de la organización sabe algo que podría ayudar a un miembro
de su equipo, pero no piensa compartir el conocimiento.
• Un departamento tiene información importante en una base de datos heredada, pero
los miembros del equipo no tienen un acceso fácil a la base de datos debido a la
estructura del sistema de TI de la empresa.
• Un empleado o ejecutivo en otro departamento es hostil a su equipo y sus objetivos,
retiene deliberadamente la información necesaria.

¿Cómo luchar contra estos problemas? Considere la posibilidad de reclutar a miembros de


los departamentos que contienen la información esencial que necesita el equipo.

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Celebre los éxitos

En el lanzamiento de su equipo, usted dividió los objetivos en tareas y subtareas y programó


el trabajo. Para mantener altos la motivación y compromiso de los miembros del equipo, trate
las principales tareas como hitos y celébrelos a medida que se van alcanzando. Celebrar
pequeñas victorias les da energía a los miembros para atacar la siguiente tarea y fomenta
sentimientos de camaradería. Éstas son algunas sugerencias para estas celebraciones:

• Un almuerzo especial en la sala del equipo a cargo de su patrocinador


• Un picnic y juego de pelota en un parque local
• Una fiesta en su casa

Cuanto mayor es el logro, mayor debe ser la celebración.

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Acelere el aprendizaje

Un buen liderazgo consiste en mostrarle a la gente común como hacer el trabajo de gente
superior.
—John D. Rockefeller

En cualquier equipo, los miembros necesitan tiempo para aprender a trabajar juntos. Ese
aprendizaje les ayuda a desarrollar la coordinación interpersonal y las nuevas habilidades
necesarias para funcionar eficazmente. Con el aprendizaje en equipo, los miembros llegan a
conocer los puntos fuertes y débiles y a anticipar las respuestas de los demás.

Usted puede ayudar a acelerar el aprendizaje en equipo de las siguientes maneras:


• Periódicamente pregunte a su equipo, "¿qué podemos aprender de lo que acabamos
de hacer?".
• Cree oportunidades para que los miembros experimenten.
• Envíe el mensaje de que usted está disponible para escuchar las opiniones de los
miembros y las percepciones.
• Pida la aportación de todos los miembros sobre cuestiones fundamentales.
• Admita sus propios errores al equipo, y dé el ejemplo al aprender de esos errores.

Una forma clave para fomentar el aprendizaje en equipo es establecer un método sistemático
para evaluar el desempeño de su equipo para que pueda ayudar a su equipo a realizar
correcciones a mitad de camino basado en esas evaluaciones.

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Evaluación del desempeño


Mida los resultados y el proceso

Notar si su equipo logra sus objetivos es sólo el primer paso de la evaluación. También debe
comprobar cuán bien logra esos objetivos y cuán bien funcionó el equipo.

Idea clave

Para funcionar realmente como un equipo y aprender a trabajar con eficacia, su equipo debe
evaluar periódicamente su propia actuación y hacer las correcciones necesarias a mitad de
camino. Como líder del equipo, usted ayudará a guiar esas evaluaciones y asegurarse de que
el equipo está evaluando los aspectos pertinentes de su desempeño.

Algunos indicadores de desempeño se concentran en los resultados por ejemplo, "mejorar


la satisfacción del cliente", "reducir los costos de producción", "mejorar la calidad del
producto", o "tiempo más rápido de entrega". Estos indicadores son determinados por los
objetivos del equipo.

Otros indicadores del desempeño se concentran en el proceso de equipo, la forma en que el


equipo está logrando sus resultados. Estos incluyen características culturales, tales como:

• El compromiso con el trabajo en equipo


• Nivel de participación individual y de liderazgo
• Colaboración e intercambio de información
• Resolución de conflictos
• La credibilidad y la confianza
• Relaciones interpersonales positivas
• La voluntad de hacer cambios y tomar riesgos
• Aprendizaje individual y en equipo
Entre los indicadores de desempeño de procesos también se incluyen:

• Comunicación oral y escrita dentro y en nombre del equipo


• Planificación y establecimiento de objetivos
• Decisiones ganar-ganar
• Resolución eficaz de problemas
• Adhesión a procesos y procedimientos previamente acordados
• Buena gestión del proyecto (como la presupuestación y programación)

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Elija los métodos de evaluación

Los métodos de evaluación de desempeño varían ampliamente en complejidad, costo y


tiempo requerido. Considere el uso de un método más elaborado si su equipo tiene una misión
amplia que ejerza un impacto mayor en el desempeño general de su empresa. Para los equipos
con misiones más estrechas, probablemente baste con métodos más sencillos. Tenga en
cuenta estos diferentes métodos:

• Objetivos originales: Su equipo evalúa su desempeño contra sus objetivos y su


calendario originales, pero entendiendo que los planes cambian con frecuencia a
medida que surgen nuevas oportunidades y sorpresas.
• Benchmarking: Su equipo compara su desempeño con otros equipos similares en la
empresa si la información está disponible y si es relevante para el trabajo de su
equipo.
• Observador externo: Un consultor externo observa el equipo y proporciona una
evaluación objetiva. Él o ella también podría comparar el desempeño de su equipo
con el de equipos similares.
• Las deliberaciones permanentes en el equipo: Los miembros de su equipo
participan en discusiones periódicas e informales para evaluar su funcionamiento.
Estas discusiones funcionan especialmente bien para los equipos de un proyecto
breve.
• Sesiones informativas del proyecto: Una vez que su equipo tiene que completar un
proyecto o una parte importante de un proyecto, los miembros se reúnen para
identificar lo que anduvo bien y lo que no. Ellos deciden cómo usar sus conocimientos
en proyectos o en partes de proyectos futuros.

Puede utilizar cualquiera de estos métodos de evaluación del desempeño para recompensar
el éxito e identificar los puntos donde se necesitan correcciones.

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Utilice eficazmente las recompensas

Su equipo merece una compensación adecuada por su trabajo duro. Pero, ¿cómo asignar
recompensas, y qué tipo de recompensas debe utilizar?

Idea clave

Al recompensar los éxitos después de evaluar el desempeño de su equipo, tenga en cuenta


estas directrices:

• Enfatice el desempeño del grupo, no los logros individuales.


• Ofrezca recompensas a los hitos importantes, no sólo al final de un proyecto.
• Considere cómo usted va a premiar a los miembros que abandonen o se unan al equipo
a la mitad del proyecto.

Además, no asuma que las recompensas deben consistir siempre en dinero. Considere la
posibilidad de otras formas más creativas de recompensas, tales como:

• Anunciar los logros del equipo en las reuniones más grandes en la empresa
• Pedirle a los miembros del equipo servir como consultores a otros equipos
• Poner notas en las hojas de vida de los distintos miembros del equipo
• Enviar al equipo una nota escrita a mano alabándolos por un trabajo bien hecho
• Empoderar al equipo con mayor libertad y autoridad para tomar decisiones

Usted puede motivar a su equipo y aumentar sus posibilidades de éxito con un diseño
cuidadoso de su sistema de recompensas.

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Mida el desempeño individual

Además del desempeño general de su equipo, es valioso evaluar el desempeño de los distintos
miembros. ¿Por qué? Cada uno de los miembros de su equipo sirve en una serie de funciones,
como colaborador individual, miembro de su equipo y miembro de la organización en
general. Por eso es útil evaluar el desempeño de cada persona en cada uno de esos roles.

Éstos son algunos de los métodos de evaluación a considerar:


• Revisión por el líder del equipo: Usted evalúa el desempeño de cada miembro.
• Revisión por la dirección: Su supervisor evalúa el desempeño individual y de
equipo.
• Autoevaluación: Cada miembro evalúa su propio desempeño.
• Evaluaciones entre compañeros: Los miembros del equipo evalúan las
contribuciones de los demás.
• Calificación por la satisfacción del cliente: Clientes internos y externos evalúan el
desempeño del equipo y los miembros individuales.

Cada uno de estos métodos sólo pueden arrojar cierta cantidad de luz sobre el desempeño de
un individuo. Mediante la combinación de varios de los métodos, usted y los miembros de
su equipo obtendrán una visión más completa del desempeño individual.

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Cómo ser un jugador de equipo


Compórtese como un jugador de equipo

Como ejecutivo, usted puede liderar equipos frecuentemente, así como participar en equipos
dirigidos por otra persona. En cualquier situación, es necesario demostrar las cualidades de
un buen jugador de equipo más que de un mero colaborador individual. Cuando los tanto los
líderes como los miembros se comportan como jugadores de equipo, la producción colectiva
del equipo se convierte en algo más que la suma de la contribución de cada persona. Los
expertos lo llaman sinergia.

Al comportarse como un jugador de equipo en lugar de un colaborador individual, usted


ayuda a su equipo a producir resultados que superan la suma de las contribuciones de los
miembros individuales, ya sea que esté liderando al equipo o participando como miembro.

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Perspectiva Personal
Marque el paso, no dirija
Cómo ser un jugador de equipo
Compórtese como un jugador de equipo

Marque el paso, no dirija

Perspectiva personal

Creo que el liderazgo, con demasiada frecuencia se ve como un ejercicio de dominación. Y


eso es visto como una virtud por sí misma. Los grandes líderes tienen una idea absoluta de
hacia dónde quieren ir, y predican con el ejemplo. Predicar con el ejemplo, eso siempre
suenacomo una virtud. Y yo lo cuestiono. Creo que hay momentos en los que hay que hacerlo,
pero el ejecutivo consumado es mucho más circunspecto y sólo lo hace como último recurso.

La primera vez que me percaté de la importancia de esto fue muy temprano en mi carrera
como ejecutivo, cuando estaba en uno de estos cursos en el País de Gales en los que usted
corre de arriba hacia bajo por las colinas y construye puentes sobre arroyos y todo es muy
divertido. Y era la primera vez que me grabaron en video. El ejercicio que teníamos que hacer
era, básicamente, conseguir lanzar un montón de trozos de madera sobre una cuerda floja de
alambre, sin tocarlo. Y había mucha gente allí. Yo había sido elegido líder del equipo por
casualidad. Lo que procedí a hacer fue poner a esa multitud de gente a mi alrededor, que
estaban todos vociferando sus ideas, y simplemente les dije: correcto, yo sé lo que vamos a
hacer. Y simplemente les dije lo que íbamos a hacer.

El vídeo de la reacción de esas personas es una de las cosas más poderosas que he
experimentado. Este caldero enorme de energía simplemente explotó. Y luego ellos dijeron:
"Oh, está bien". Yo no lo podía entender en ese momento. Yo lo podía sentir, decía:
"Correcto, bien. Joe, tú ve y trae el alambre o lo que sea". La gente se limitaba a obedecer
dócilmente, pero en realidad ya no les importaba. Eso es porque yo sólo les dije qué hacer.
Yo no estaba marcando el paso; yo no los estaba involucrando a ellos en la decisión. Yo
estaba diciéndoles qué hacer. Y eso es una lección fundamental de negocios. Mucha gente,
sobre todo en las pequeñas empresas (y por lo tanto, donde hay mucho ego involucrado),
simplemente adoptan este enfoque.

Entonces, ¿qué es marcar el paso? La metáfora es en realidad una muy simple. Es el


entrenador, corriendo al lado del atleta. Él no está corriendo delante de él, diciéndole a dónde
ir. Lo que está haciendo es correr al lado de él. ¿Y por qué lo hace? Porque quiere animarlo,
quiere hacerle saber que no está solo y quiere que sepa que sus necesidades están siendo
cumplidas. No obstante, él no le está diciendo cuán rápido correr. Ésa es su decisión, porque
él es el experto.

El liderazgo debería consistir en gestionar la actividad común, no en ser un megalómano


dominante. Permitir a la gente arribar a sus propias conclusiones es importante para su
sensación de empoderamiento.

David McTurk
Ex director de operaciones, Bookham Technology

David McTurk ha trabajado en la industria de las telecomunicaciones en el Reino Unido y


EE.UU., sosteniendo una serie de cargos a nivel corporativo en las empresas como Dowty y
Carlton Communications.

También fue director ejecutivo y presidente del Grupo Electronics Osborne Holdings Ltd,
los fabricantes de productos de datos y telecomunicaciones.

Entre 1991 y 1995 fue director de operaciones de Carlton Cabletime, una división de Carlton
Communications plc.

Fue director de operaciones de Bookham Technology desde 1997 hasta noviembre de 2000,
y últimamente vicepresidente.

Durante su paso por la empresa Bookham ha logrado un gran crecimiento y una oferta pública
inicial en las bolsas LSE y Nasdaq.

A lo largo de su carrera, David McTurk ha sido un apasionado defensor del poder de la


gestión enfocada en las personas.

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Genere ideas creativas

Trabaje para entender más sobre la experiencia y conocimiento de sus compañeros de equipo.
Cuanto más amplia sea su comprensión, más fácilmente usted y otros miembros del equipo
pueden combinar sus puntos de vista y generar ideas creativas.

He aquí un ejemplo: Sonya, la gerente de operaciones de un equipo multidisciplinario


encargado de elaborar un nuevo producto bancario, le pidió al gerente de marketing que
hablara de las preferencias del cliente. También discutieron los costos del producto con el
especialista financiero. Su comprensión más amplia desató una idea importante para el
equipo: "Dado que nuestros clientes probablemente utilizarán este producto fuera del horario
normal de trabajo, podríamos ofrecerlo a través del autoservicio en nuestro sitio web de banca
en el hogar. Eso reduciría los costos, incrementado los ingresos en nuestro resultado final".

Asimismo, busque maneras de aumentar las alternativas viables de su equipo desde donde
tomar decisiones. ¿La recompensa? Opciones más creativas y mejor informadas.

Considere este ejemplo: Andrew estaba en un equipo encargado de determinar cómo utilizar
un terreno baldío, propiedad de su empresa, que lindaba con la casa matriz. El equipo sopesó
dos posibilidades: la venta del terreno o la ampliación del actual edificio sobre él. Andrew
planteó alternativas adicionales, incluyendo el alquiler del espacio y la construcción de otro
tipo de edificio en él. Al evaluar las posibles ventajas y desventajas de un conjunto más
amplio de alternativas, su equipo mejoró las posibilidades de tomar una decisión más
informada.

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Comparta lo que sabe

Como jugador de equipo usted tiene mucho que ofrecer, incluyendo información, experiencia
y know how especializado. Cuanto más se comparten estas ofertas, mayor sinergia usted
ayuda a generar en su equipo. He aquí dos ideas para comenzar :

• Enseñe: Por ejemplo, si está familiarizado con los programas de software que su
equipo planea usar, ofrezca un curso tutorial para los compañeros de equipo que
nunca lo han utilizado.
• Proporcione información relevante: Si usted es la persona de marketing en el
equipo, comparta lo que su departamento ha aprendido acerca de clientes y
proveedores.

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Comprométase con el grupo

El compromiso individual con un esfuerzo de grupo es lo que hace funcionar a un equipo,


a una empresa, a una sociedad, a una civilización.
—Vince Lombarda

Toma tiempo que personas de diferentes funciones especializadas trabajen bien juntas. Para
facilitar este proceso, aplique estas prácticas:

• Conozca a sus compañeros de equipo: Tome tiempo para conocer a otros miembros
de su equipo a nivel profesional y personal. No necesariamente tienen que convertirse
en sus mejores amigos, conozca cómo piensan, que más los motiva y los compromete
a dar lo mejor. Pronto le resultará más fácil comunicarse con ellos.
• Termine primero las tareas fáciles: Al tener éxito resolviendo primero las tareas
manejables, usted construye una química positiva con compañeros de otras funciones.
A continuación, puede pasar a tareas más desafiantes, construyendo sobre los
cimientos que ha establecido.
• Traiga un facilitador: Un consultor que se especializa en el desarrollo de un
comportamiento de colaboración en grupos puede ser un recurso valioso.

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Busque soluciones ganar-ganar para todos con sus compañeros


Si usted tiene un conflicto con un compañero de equipo, no asuma que usted necesita transar
en cuestiones importantes para usted. Mejor busque trade-offs que satisfagan sus intereses y
los de la otra persona, y no fuerce a ninguna de las partes a ceder en cuestiones importantes.

Suponga que usted y otro miembro del equipo quieren asumir la responsabilidad de la misma
tarea. En este caso, es posible cultivar una mentalidad de ganar-ganar a través de estas
prácticas:

• Explique su situación: "A mi entender las tareas aún no han sido asignadas."
• Explique su interés en el tema que nos ocupa: "Creo que puedo aportar
conocimientos valiosos que me permitirían terminarla rápidamente, lo cual es crucial
para nuestro equipo".
• Comunique sus preferencias entre las opciones, e invite la perspectiva de otras
personas: "Me sentiría mejor acerca de esto si a lo menos compartiéramos algunas
partes de esta tarea. ¿Qué piensa usted?"

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Actividad
Elija la solución adecuada

Cómo ser un jugador de equipo


Busque soluciones ganar-ganar para todos con sus compañeros

Actividad: Elija la solución adecuada

Usted lidera un equipo de desarrollo que está trabajando duro para cumplir con una fecha
límite próxima. Con el fin de respetar ese plazo, será necesario trabajar horas extras. El
equipo está dividido a partes iguales entre aquellos que quieren trabajar ese tiempo extra en
las tardes de lunes a viernes y los que preferirían hacerlo en fines de semana. Aunque
cualquiera de estas opciones de trabajo funcionaría, hacer el trabajo extra en las tardes de
lunes a viernes le permitirá más tiempo para el trabajo de control de calidad en el proyecto.
¿Qué debe hacer?

Buscar una solución intermedia. Trabajar la mitad del tiempo extra por las tardes y la mitad
en los fines de semana

Haga que el equipo trabaje horas extras en las tardes entre semana y explique que ésa es la
mejor opción para alcanzar los objetivos del proyecto. Para suavizar la desilusión, discuta
con la dirección la posibilidad de que los miembros del equipo obtengan a cambio un día
extra de vacaciones.
Deje que el equipo trabaje las horas extras a su preferencia, incluso si hay algún efecto sobre
los objetivos del proyecto.

Usted lidera un equipo de diseño que está trabajando en la creación de un nuevo logotipo
para la empresa. Después de mucho trabajo, su equipo ha creado dos logotipos posibles y se
ha dividido en dos bandos, uno a favor de cada logo. La dirección le ha dicho que quiere que
su equipo defina un solo diseño de logo para respaldar. ¿Qué debe hacer?

Mostrar ambos diseños a otros miembros de la empresa y determinar cuál de ellos tiene el
mayor impacto

Alentar a los equipos a trabajar juntos en un diseño de logo final que combine aspectos de
ambos logos propuestos

Elija su favorito de los dos y preséntelo a la dirección.

Puede ser difícil encontrar una solución viable ganar-ganar para los problemas. Perfeccione
sus habilidades para encontrar soluciones que satisfagan a todos.

Salir de la actividad

Apoye los objetivos del equipo

Antes de aceptar una invitación para participar o liderar un equipo, considere


cuidadosamente:

• Su nivel de compromiso: Usted será un jugador de equipo ineficaz si no está


plenamente comprometido con los objetivos del equipo.
• Su nivel de entusiasmo: Si usted no está entusiasmado con el esfuerzo, no pondrá
todo su foco ni su energía.

Si usted se siente seguro de que puede entrar en un esfuerzo de equipo plenamente


comprometido y entusiasta, aproveche la oportunidad de afiliarse o dirigir el equipo.

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Sea confiable
Los buenos "jugadores de equipo" son confiables. Se puede confiar en que hagan su parte del
trabajo, que lo hagan bien y a tiempo. Ellos hacen lo que dicen que van a hacer, y se puede
contar con ellos incluso cuando las cosas se ponen difíciles.

Para ser un jugador de equipo confiable, siga estas directrices:

• Sólo haga promesas que tenga la intención de cumplir.


• Nunca se comprometa con tareas que no pueda completar.
• Esté preparado y sea puntual para las reuniones, y termine el trabajo a tiempo.
• Entregue un trabajo que cumpla o supere las expectativas del equipo.
• Sea franco y objetivo cuando la gente le pida su opinión.

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Ver También
Lista de verificación para autoevaluarse como líder de equipo

Resultados

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Aplicación
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Pasos
Pasos para el lanzamiento de un equipo

1. Sostenga una reunión de lanzamiento.


o En la reunión, dé la bienvenida a todos y aclare quién pertenece al equipo.
o Asegúrese de que todo el mundo está de acuerdo con la carta, el objetivo y las
obligaciones del proyecto.
o Reitere cómo los objetivos del equipo apoyan los objetivos de la unidad y de
la empresa.
o Aclare los recursos disponibles.
o Describa los incentivos de equipo.
o Haga que los participantes se presenten.
2. Seleccione un método de toma de decisiones.
o Póngase de acuerdo sobre quién tomará las decisiones y la forma en que se
tomarán.
o Sopese los pros y los contras de los métodos de toma de decisiones, tales como
regla de mayoría, consenso, decisiones en pequeños grupos, y el líder decide
con aportación de los miembros.
3. Establezca espacios de trabajo para fomentar la colaboración.
o Dedique una "sala del equipo" especial para el trabajo de su equipo de
proyecto, reuniones y encuentros informales.
o Haga que la sala del equipo sea cómoda y acogedora.
o Reduzca la distancia física entre oficinas de los miembros del equipo tanto
como sea posible.
4. Establezca normas de comportamiento.

Aclare las expectativas acerca de la asistencia, las interrupciones, los temas que están
abiertos para el debate, la crítica constructiva, la confidencialidad y el compromiso
de actuar para lograr los objetivos del equipo.

5. Programe el trabajo del equipo.


o Aclare los objetivos del equipo en términos claros y mensurables.
o Indique el marco de tiempo en que cada objetivo será alcanzado.
o Especifique las tareas y subtareas que se deben completar para que cada
objetivo sea alcanzado.
o Asigne tareas y subtareas a los miembros del equipo de acuerdo con su
capacidad para manejarlas.
o Reitere cómo cada tarea apoya la meta del equipo y por lo tanto, los objetivos
de la unidad y de la empresa.
6. Defina indicadores de éxito.
o Identifique los parámetros de desempeño que reflejen el logro de hitos claros
en el camino hacia los objetivos del equipo, por ejemplo, "completar la tarea
en 18 días o menos", o "Proporcionar un servicio 99% libre de errores después
de cambiar al nuevo sistema".
o Haga que las medidas de éxito sean desafiantes, pero alcanzables.
7. Elabore un presupuesto.
o Elabore un presupuesto que muestre cómo el equipo espera utilizar los
recursos disponibles.
o Indique los costos de los recursos necesarios: por ejemplo, personal, mano de
obra externa, viajes, gastos de capacitación, capital e investigación.

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Pasos para la creación de un equipo eficaz

1. Reclute miembros competentes.


o Identifique las habilidades necesarias para cumplir con los objetivos del
equipo.
o Identifique a personas que poseen el talento, el conocimiento y la experiencia
necesarios.
o Reclute cualquier habilidad que falte o encuentre formas de fortalecer estas
habilidades en los actuales miembros del equipo.
o Busque miembros que puedan aprender nuevas habilidades tan rápidamente
como sea necesario.
o Considere la posibilidad de asignar miembros del equipo, invitar gente como
voluntarios para el equipo y pedir a personas que designen miembros.
2. Defina una meta clara y común.
o Identifique la meta del equipo, en un lenguaje claro y conciso, tal como
"Revisión del proceso de servicio al cliente para que 95% de las llamadas
entrantes sean atendidas por un representante de servicio".
o Explique cómo la meta apoya la visión, valores y estrategia de la empresa.
o Aclare la duración del equipo, cuanto tiempo va a trabajar en conjunto para
lograr su objetivo.
3. Identifique los parámetros de desempeño.
o Seleccione parámetros que expresen cómo se medirá el éxito del equipo, por
ejemplo, "80% de todas las llamadas de los clientes se resolverán en tres
minutos o menos".
o Establezca los parámetros de desempeño para hitos intermedios que el equipo
pueda lograr a medida que avanza hacia su meta final.
4. Fomente compromiso con la meta.
o Diseñe un sistema de recompensa que estimule el trabajo colaborativo y
enfatice los logros colectivos.
o Fomente el uso del lenguaje que haga hincapié en el esfuerzo conjunto, tal
como "Estamos avanzando a buen ritmo" o "¿Dónde nos encontramos con
respecto a los plazos de entrega?".
5. Asegúrese de que cada miembro contribuye y beneficia al equipo.
o Compruebe que las personas están apoyando la meta del equipo, en lugar de
limitarse a aparecer en las reuniones para dar sus opiniones.
o Asegúrese de que los beneficios obtenidos por el trabajo no consistan sólo en
dinero, sino por ejemplo en experiencias de aprendizaje, ascensos y
reconocimiento público.
6. Cultive un entorno de apoyo.
o Proteja a su equipo de los ejecutivos y departamentos que no apoyen el
esfuerzo del equipo.
o Evite forzar los miembros del equipo a adherirse a una estructura jerárquica
rígida.
o Fomente el trabajo en equipo en toda la organización.
7. Trate de alinear comportamiento a través de recompensas.
o Asegúrese de que las metas de cada miembro del equipo apoyan los objetivos
del equipo y de alto nivel de la empresa.
o Establezca recompensas que apoyen esta alineación, por ejemplo, ya que los
patrocinadores del equipo son responsables de su éxito, al menos parte de su
compensación debe ser vinculada a los resultados del equipo.
8. Elabore una carta del equipo.
o Elabore un documento escrito conciso que explique la naturaleza del trabajo
que el equipo va a hacer y los resultados esperados.
o Trabaje con el equipo para desarrollar un plan de proyecto, basado en la carta,
que especifique los medios por los cuales el equipo logrará sus objetivos.

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Pasos para abordar conflictos de equipo a través de canales privados

1. Seleccione un facilitador (una persona del exterior o un miembro designado del


equipo) para reunirse en privado con la persona que exhibe problemas de
conducta.
o Elija un facilitador que ha sido designado para mantener las relaciones de
equipo y que tiene habilidad en esta área.
o Explique el comportamiento problemático al facilitador si él o ella todavía no
está familiarizado con la situación.
o Organice una reunión privada entre el facilitador y el miembro del equipo en
cuestión.
2. Haga que el facilitador describa la conducta problemática.
o El facilitador debe utilizar un lenguaje neutro que se centre en el
comportamiento de la persona en lugar del carácter de la persona. Por
ejemplo, "Usted se comprometió a darle a Tom dos horas de su tiempo la
semana pasada para discutir los resultados de la encuesta, pero luego no le
cumplió" y no "Usted es egoísta con su tiempo".
o El facilitador debe describir la conducta problemática en términos específicos,
tales como "Usted llegó 20 minutos tarde a cada una de las últimas cinco
reuniones del equipo".
3. Haga que el facilitador describa el impacto de la conducta problemática.

El facilitador debe describir el impacto en el equipo en términos específicos. Por


ejemplo, "Cuando llega tarde a las reuniones, los otros miembros del equipo piensan
que usted no está comprometido con el equipo. Se sienten menospreciados y
empiezan a preguntarse por qué deben esforzarse para llegar a las reuniones a tiempo,
si otros miembros del equipo no están haciendo lo mismo. Las reuniones se
desorganizan y se pierde tiempo".

4. Haga que el facilitador formule recomendaciones acerca de los comportamientos


alternativos.

El facilitador debe sugerir al miembro del equipo un comportamiento más productivo


para sustituir la conducta problemática, por ejemplo, "llegue a las reuniones de equipo
no más de cinco minutos tarde" o "cumpla las promesas que haya hecho a otros
miembros del equipo".

5. Haga que el facilitador explique lo que pasará si la conducta problemática


continúa.

El facilitador debe describir las consecuencias de no corregir el problema conductual.


Por ejemplo, "si la tardanza a las reuniones continúa, lo sacarán del grupo".

6. Haga seguimiento para ver si el empleado cumplió con su compromiso.


o Documente los compromisos realizados por el miembro del equipo.
o Observe su comportamiento después de la reunión privada con el facilitador.
o Remítase a las consecuencias descritas en el paso 5 si el miembro del equipo
no cumple sus compromisos de cambio de comportamiento.

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Pasos para celebrar un debate abierto sobre los conflictos del equipo

1. Pida a cada miembro del equipo que identifique las conductas positivas que le
gustan en cada miembro del equipo y describa el impacto de los
comportamientos en la dinámica de grupo.
o Anime a la gente a utilizar lenguaje subjetivo, como en "Me gusta mucho el
modo en que Tom espera a que otros miembros del equipo terminen de hablar
antes de que él presente sus ideas".
o Sugiera que la gente describa sólo una o dos conductas deseables por cada
compañero de equipo.
2. Pida a cada miembro del equipo que identifique las conductas problemáticas en
cada miembro del equipo y describa el impacto de los comportamientos en la
dinámica de grupo.
o Anime a la gente a explicar por qué creen que un comportamiento específico
está causando problemas para el equipo. Por ejemplo, "Cuando Susan
interrumpe a los demás, me parece que perdemos la oportunidad de escuchar
las ideas que podrían ser de gran valor".
o Sugiera que la gente describa sólo una o dos conductas problemáticas por cada
compañero de equipo.
3. Pida a cada miembro del equipo que describa la forma en que desea que los otros
se comporten de manera diferente.
o Motive a la gente a ser específica, por ejemplo, "Me gustaría que Harry llegara
a tiempo a las reuniones de equipo".
o Haga que los miembros describan uno o dos comportamientos por cada
compañero de equipo.
4. Pida a cada miembro del equipo declarar lo que el equipo necesita de cada uno
de los demás miembros para tener éxito.

Los ejemplos pueden incluir: "Yo siento que necesitamos la experiencia técnica de
Martha para resolver nuestro problema" o "Yo creo que el equipo necesita que Carl
se comprometa con el método de toma de decisiones que hemos seleccionado".

5. Pida que cada miembro del equipo se comprometa a cambiar de


comportamiento a partir del feedback proporcionado por sus compañeros de
equipo.

Anime a la gente a explicar exactamente cómo se va a comprometer a cambiar su


comportamiento, por ejemplo, "Me comprometo a llegar a tiempo a las reuniones del
equipo" o "Me comprometo a pasar dos horas con Joyce la próxima semana para
explicarle nuestro nuevo sistema de base de datos".
6. Haga seguimiento para asegurarse de que las personas cumplan sus
compromisos.
o Documente los compromisos realizados por las personas.
o Observe el comportamiento de los miembros del equipo después del debate
abierto del equipo.
o Aborde cualquier incumplimiento de los compromisos de cambio de
comportamiento.

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Consejos
Consejos para crear una carta del equipo

• Explique los roles que tendrán los miembros del equipo. Por ejemplo, Sally será la
encargada de cultivar relaciones positivas del equipo. Henry se enfocará en
proporcionar conocimientos técnicos.
• Aclare las responsabilidades de los miembros del equipo.
• Explique cómo el trabajo del equipo se relaciona con las metas de la unidad y de la
empresa.
• Defina los plazos previstos para terminar el trabajo.
• Defina las obligaciones del equipo en un lenguaje claro.
• Describa los recursos (dinero, tiempo, personal, espacio de trabajo, etc.) que estarán
disponibles para el equipo.
• Aclare los tipos de decisiones que el equipo tendrá la autoridad de realizar.
• Defina los indicadores de éxito que el equipo utilizará para evaluar su progreso hacia
la meta.
• Identifique los principales hitos que el equipo deberá alcanzar durante su progreso
hacia la meta.
• Enumere los principales riesgos asociados con el esfuerzo del equipo y las formas en
que el equipo abordará esos riesgos.//

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Consejos para definir las metas del equipo

• Asegúrese de que las metas del equipo son SMART (inteligentes, en inglés) es decir,
específicas, medibles, alcanzables, realistas y con un tiempo de término. Por
ejemplo, "Reducir los errores de procesamiento de pedidos de 25% a 10% para fin de
año".
• Siempre explique cómo cada objetivo del equipo se relaciona y apoya el objetivo
estratégico de la empresa. Por ejemplo, "reducir los errores de procesamiento de
pedidos de 25% a 10% para fin de año ayudará a nuestra empresa a lograr su objetivo
de proporcionar un servicio al cliente de primera calidad".
• Considere el establecimiento de hitos intermedios en el camino hacia cada objetivo.
Por ejemplo, "reducir los errores de procesamiento de pedidos de 25% a 20% para
fines del primer trimestre", "reducir los errores de 20% a 15% al final del segundo
trimestre" y "reducir de 15% a 10% al final de cuarto trimestre".

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Consejos para organizar una reunión de lanzamiento

• Dé la bienvenida a todos al esfuerzo del equipo.


• Invite a los participantes que se presenten a sí mismos y que describan sus
antecedentes y experiencia.
• Aclare quién pertenece al equipo, incluyendo a los miembros esenciales y los
miembros periféricos que pueden participar por un tiempo limitado.
• Pida a las personas que expliquen lo que esperan contribuir a los esfuerzos del equipo.
• Repase la carta del equipo, la meta del proyecto y los resultados esperados para
garantizar que todo el mundo los entiende y está de acuerdo con ellos.
• Ayude a los participantes a sentir que son parte de algo que tendrá importantes
beneficios para la empresa, explicando cómo el trabajo del equipo apoyará las metas
estratégicas de la organización.
• Explique qué recursos estarán disponibles para el equipo.
• Explique qué personal ajeno al equipo (los otros empleados, proveedores, clientes)
interactuará con los miembros del equipo.
• Describa la recompensas que recibirán los miembros del equipo si éste cumple o
supera sus metas.
• Cultive una atmósfera de energía, entusiasmo y camaradería.

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Lista de verificación para autoevaluarse como líder de equipo
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Herramientas
Hoja de trabajo para decidir si se debe formar un equipo
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Hoja de trabajo para el desarrollo de una carta del equipo
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Hoja de trabajo para evaluar las habilidades de los miembros del equipo
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Herramientas
Lista de verificación para evaluar las metas de su equipo

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Artículos en línea

J. Richard Hackman. "Por qué hay equipos que no funcionan". Harvard Business Review,
Agosto 2009.
La creencia de que los equipos nos hacen más creativos y productivos –y que son la mejor
manera de hacer las cosas– está profundamente arraigada. Pero Hackman, profesor de
psicología organizacional en Harvard y un renombrado experto en equipos, dice que estas
creencias son sólo mitos. Las investigaciones, señala Hackman, muestran de manera
consistente que los equipos no tienen un mejor desempeño a pesar de todos sus recursos
adicionales.

John Katzenbach y Douglas K. Smith. "La disciplina de los equipos." Harvard Business
Review, La disciplina de los equipos.

Un equipo eficaz siempre es mayor que la suma de sus partes. Los autores identifican tres
tipos de equipos: los que recomiendan cosas (grupos de tarea o de proyectos), los que fabrican
o hacen cosas (grupos de manufactura, operaciones o marketing), y los que ejecutan cosas
(grupos que supervisan alguna actividad funcional importante). Para los ejecutivos, la clave
está en saber alentar el desarrollo de equipos en el lugar y tiempo correctos para que la
organización alcance un desempeño óptimo.

Harvard ManageMentor Web Site

Visite el sitio Web de Harvard ManageMentor para estudiar los recursos adicionales en línea,
disponibles para usted de Harvard Business School Publishing.

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Artículos

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Harvard Business School Publishing. "Why Some Teams Succeed and So Many Don't."
Harvard Management Update, January 2000.

Los equipos a veces tienen grandes resultados, y a veces sufren grandes fracasos. ¿Qué hace
la diferencia? Las investigaciones demuestran que esta se explica por la gestión de los
equipos y por el apoyo que la empresa le da al trabajo en equipo. Incluye seis claves para
tener equipos de éxito y una lista comentada de los recursos.

Paul Michelman. "Decisions: How Will You Make Your Team a Team?" Harvard
Management Update, May 2004.

¿Qué hace usted cuando el equipo que usted lidera parece ser menos que la suma de sus
partes? Todo parece estar en su lugar: gente capaz, un plan exigente pero razonable, recursos
suficientes. Pero todavía hay algo que falta en dicho esfuerzo, y subsanar las deficiencias
recae sobre sus hombros. No, los líderes no pueden por sí solos mejorar el desempeño, sino
que pueden guiar el tono, la velocidad y los mecanismos que crean oportunidades para lograr
cosas mejores.

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Libros

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J. Richard Hackman. Leading Teams: Setting the Stage for Great Performances. Boston:
Harvard Business School Press, 2002.

El liderazgo de equipos no consiste en seguir una fórmula o estilo de liderazgo específico,


dice Hackman. Más bien se trata de la aplicación de un conjunto conciso de principios
rectores para cada situación de grupo en particular y hacerlo en la manera propia del líder.
Basado en una extensa investigación y en el uso de ejemplos convincentes que van desde
orquestas hasta tripulaciones de aviones, Leading Teams identifica cinco condiciones
esenciales: un equipo estable, una dirección clara y convincente, una estructura útil para el
equipo, un contexto organizacional de apoyo y la disponibilidad de coaching competente, lo
que aumenta grandemente la probabilidad de éxito del equipo. El libro ofrece un marco
práctico que los líderes pueden usar para reunir las competencias personales y los recursos
de la organización necesarios para crear y sostener las cinco condiciones fundamentales y
mostrar cómo estas condiciones pueden hacer que un equipo crezca en eficacia.

Harvard Business School Publishing. Teams That Click: The Results-Driven Manager Series.
Boston: Harvard Business School Press, 2004.

Los ejecutivos están bajo creciente presión por obtener mejores resultados más rápido que la
competencia. Pero para abordar los difíciles desafíos de hoy se requiere el completo dominio
de una amplia gama de capacidades de gestión, desde la comunicación y el coaching para
hablar en público hasta la gestión de personas. La serie The Results Driven Manager está
diseñada para ayudar a los ejecutivos presionados por el tiempo a perfeccionar y pulir las
habilidades que más necesitan. Conciso, orientado a la acción y lleno de estrategias y
herramientas de valor incalculable, estas oportunas guías ayudan a los ejecutivos a mejorar
su desempeño laboral, y les dará la ventaja que necesitan para convertirse en los líderes del
mañana. Teams That click alienta a los ejecutivos a identificar y seleccionar la combinación
adecuada de las personas, lograr el compromiso de los miembros del equipo, evitar los errores
de gestión de personal, diseñar sistemas eficaces de recompensa y aumentar la productividad
y el desempeño.

Jon R. Katzenbach. The Work of Teams. Boston: Harvard Business School Press, 1998.
Los ejecutivos están recurriendo al trabajo en equipo como una solución fácil para alcanzar
metas agresivas, pero después se frustran cuando sus equipos resultan difíciles de predecir y
controlar. En este libro, el autor de best-sellers y experto en equipos, Jon Katzenbach, reúne
artículos de Harvard Business Review que abordan los desafíos y recompensas que aguardan
a cada equipo exitoso. Esta colección examina las condiciones que fomentan (o inhiben) el
trabajo de equipo, y ofrece orientación para superar los problemas que pueden descarrilar
hasta los mejores grupos de trabajo.

Jon R. Katzenbach and Douglas K. Smith. The Wisdom of Teams: Creating the High-
Performance Organization. Boston: Harvard Business School Publishing, 1998.

Este libro le muestra cómo utilizar el enorme potencial de los equipos para mejorar el
desempeño de su organización. Usando muchas historias y ejemplos, los autores explican
dónde y cómo los equipos trabajan mejor, y cómo puede usted aumentar su eficacia.

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Programas de eAprendizaje

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Business School Publishing, donde usted puede buscar o comprar productos. Su programa
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Harvard Business School Publishing. Leadership Transitions. Boston: Harvard Business


School Publishing, 2001.

Ya sea que usted asuma una nueva posición en su empresa o se cambie de organización,
Leadership Transitions le ayudará a tener éxito. Este recurso de apoyo al desempeño,
construido con la experiencia de Michael Watkins, da a los ejecutivos con el conocimiento
que necesitan cuando lo necesitan. Los ejecutivos aprenderán a diagnosticar las situaciones,
evaluar las vulnerabilidades, acelerar el aprendizaje, establecer prioridades para tener éxito,
trabajar con un nuevo jefe, crear equipos, establecer asociaciones, y alinear las unidades. El
programa consta de una amplia gama de evaluaciones y herramientas de planificación que
los estudiantes pueden utilizar a lo largo de un período de transición.

Harvard Business School Publishing. Managing Difficult Conversations. Boston: Harvard


Business School Publishing, 2001.

Este programa le ayudará a entender por qué se producen desacuerdos y a llegar a


conclusiones mediante la colaboración. Estas habilidades de diálogo productivo darán lugar
a un entendimiento compartido y más preciso de la información intercambiada en sus
interacciones diarias. Managing Difficult Conversations examina las técnicas de
aproximación y manejo de conversaciones difíciles de negocios. El programa explora cómo
los modelos mentales influyen en nuestra manera de pensar y, por tanto, en nuestro
comportamiento. Se presenta el ejercicio de la "Columna de la izquierda" como una técnica
para la presentación y el análisis de nuestro proceso interno de pensamiento. El programa
también examina cinco hábitos improductivos del pensamiento en que muchas personas caen
durante las conversaciones difíciles y cinco formas productivas alternativas de pensar. Al
examinar sus hábitos de pensamiento propios y buscando activamente mentalidades más
productivas, usted puede aprender a abordar las conversaciones difíciles con confianza, evitar
culpar a los otros, superar la defensividad y tomar mejores decisiones de negocios.

Harvard Business School Publishing. Managing Virtual Teams. Boston: Harvard Business
School Publishing, 2000.

Este programa lo preparará a usted para trabajar con un equipo virtual y dirigirlo con éxito.
Usted va a entender los cuatro factores que componen un equipo virtual eficiente y eficaz:

• Las grandes personas


• La comunicación eficaz
• La tecnología apropiada
• Una visión y procesos compartidos

A través de juegos de rol interactivos, asesoramiento experto y actividades de aplicación


inmediata en el trabajo, este taller le ayudará a entender y mejorar su capacidad para trabajar
y comunicarse a través de canales virtuales. El taller termina con recursos adicionales
anteriores y posteriores a las evaluaciones, preparándolo para liderar un equipo virtual.

Harvard Business School Publishing. Productive Business Dialogue. Boston: Harvard


Business School Publishing, 2002.

Este programa muestra a los ejecutivos cómo elaborar las conversaciones que estén basadas
en hechos, reducir al mínimo la defensividad y poner de relieve las mejores ideas de todos
los implicados. Productive Business Dialogue presenta el "Ladder of Inference" (la escalera
de la inferencia), una herramienta que ayuda a los participantes de un diálogo a entender las
distinciones entre el hecho, la interpretación y las conclusiones, y el clarificar estas
distinciones puede aumentar dramáticamente la productividad de las reuniones y debates. A
través de escenarios interactivos, y del mundo real, practicará la configuración de las
interacciones que maximizan el aprendizaje y lo llevan a mejores decisiones informadas.

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Notas Fuente

Aprendizaje

Deborah Harrington-Mackin. Keeping the Team Going. New York: AMACOM, 1996.
Deborah Harrington-Mackin. The Team Building Tool Kit. New York: AMACOM, 1994.

Harvard Business School Publishing. Creating Teams with an Edge. Boston: Harvard
Business School Press, 2004.

Jon R. Katzenbach. The Work of Teams. Boston: Harvard Business School Press, 1998.

Jon R. Katzenbach and Douglas K. Smith. The Wisdom of Teams: Creating the High-
Performance Organization. Boston: Harvard Business School Press, 1993.

Pasos

Harvard Business School Publishing. Creating Teams with an Edge. Boston: Harvard
Business School Press, 2004.

Richard S. Wellins, Dick Schaaf, and Kathy Harper Shomo. Succeeding with Teams.
Minneapolis: Lakewood Books, 1994.

Consejos

Harvard Business School Publishing. Creating Teams with an Edge. Boston: Harvard
Business School Press, 2004.

Jon R. Katzenbach and Douglas K. Smith. The Wisdom of Teams: Creating the High-
Performance Organization. Boston: Harvard Business School Press, 1993.

Herramientas

Deborah Harrington-Mackin. The Team Building Tool Kit. New York: AMACOM, 1994.

Harvard Business School Publishing. Creating Teams with an Edge. Boston: Harvard
Business School Press, 2004.

Anne Donnellon. Team Talk: The Power of Language in Team Dynamics. Boston: Harvard
Business School Press, 1996.

Jon R. Katzenbach and Douglas K. Smith. The Wisdom of Teams: Creating the High-
Performance Organization. Boston: Harvard Business School Press, 1993.

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Versión 10.0.20110325 SPA .9999 .1.0 .2 .12/13/2010 8:51:43 PM © 2010 Harvard Business
School Publishing. Todos los derechos reservados.

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