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Rating Cualidades clave

6
Aplicable
Visión general
Para principiantes

Crecer
Una lección de liderazgo para toda la vida
(Great Leaders Grow)
Ken Blanchard y Mark Miller | Berrett-Koehler © 2012

Con millones de ejemplares de sus libros, incluido el best seller El ejecutivo al minuto, Ken
Blanchard es uno de los autores más conocidos en el mundo de los negocios. El ejecutivo
empresarial Mark Miller escribió, junto con Blanchard, El secreto, en el 2009. Su colaboración
más reciente, Crecer, es una fábula instructiva que explica por qué los líderes deben seguir
creciendo. Amena y de fácil comprensión, esta breve novela de negocios transmite un mensaje
preciso y preponderante sobre el desarrollo personal. Blanchard y Miller examinan los requisitos
del liderazgo servicial y alientan a los lectores a expandir su entendimiento personal y profesional.
getAbstract recomienda esta historia a los fieles admiradores de los autores y a los aspirantes a
líderes que busquen un libro accesible que les sirva de puente hacia algo un poco más complejo.

Ideas fundamentales
• Los líderes deben relacionarse con otros líderes, estar abiertos y bien informados.
• Para convertirse en líder, debe estar dispuesto a crecer (to grow, en inglés, de donde se inspira
el acrónimo, también en inglés, GROW) lo que significa:
• Incrementar sus conocimientos, primero sobre usted mismo, y después sobre su sector o
industria, sus colegas y su negocio.
• Ayudar a los demás enseñándoles todo lo que sabe y, al mismo tiempo estar dispuesto a
aprender de ellos.
• Ampliar sus horizontes mediante la búsqueda de nuevas experiencias.
• Avanzar hacia la sabiduría al recurrir al conocimiento que ha adquirido.
• Usted no nació sabio. Para empezar a desarrollar su sabiduría, realice una autoevaluación
profunda y luego pida su opinión a los demás.
• Pida consejos para crecer como líder o, mejor aún, como un líder servicial.
• La sabiduría requiere años de experiencia.

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• Tener un mentor le ayudará en su trayectoria profesional.

Resumen

El llamado del liderazgo

Jeff Brown era un ejecutivo consumado, un líder servicial en el mejor sentido de la palabra
(alguien que dirige al servicio de los demás). Ayudó a personas de todos los estratos sociales y
ejerció una enorme influencia. Todos los que conocían a Jeff lo admiraban. Jeff murió de un
infarto, pese a ser relativamente joven, alimentarse adecuadamente y estar en excelente condición
física.

“El crecimiento es para el líder lo que el oxígeno para un buzo de aguas profundas: sin él,
se muere”.

Quien más lamentó su muerte fue Blake, su único hijo, un joven a punto de graduarse como
licenciado en administración de empresas y con la aspiración de conseguir su primer trabajo. No
podía olvidar las últimas palabras que su padre le dijo: “Tú puedes ser un líder”. Blake nunca se
vio a sí mismo como un líder en potencia, así que las palabras del padre resonaron en él, ya que
jamás decía nada a la ligera. Blake se comprometió a explorar el significado de liderazgo y de qué
manera podría aplicar ese significado en su vida.

Querida Debbie

Jeff Brown había sido el mentor de Debbie Brewster, y ella le dijo a Blake que la buscara si alguna
vez necesitaba ayuda. Eso hizo Blake. “Tu papá marcó una gran diferencia en mi vida… Será un
honor ayudarte en todo lo que pueda”, le dijo Debbie. A Blake le sorprendió enterarse de cuánto
sabía Debbie sobre él y su vida. Ella le aclaró que su padre lo amaba tanto que siempre hablaba de
él con sus colegas. Esa devoción fue una de las características que convirtieron a Jeff en un gran
líder, le explicó Debbie.

“Los grandes líderes no se valoran menos a sí mismos, simplemente piensan menos en sí


mismos”.

“Estoy confundido”, admitió Blake. “Pensaba que ser líder tenía que ver solo con cosas de
liderazgo”. Debbie se rio y recordó que Jeff creía firmemente en equipos de trabajo con un alto
rendimiento que trabajan juntos y comparten sus vidas. Los integrantes de los equipos de Jeff
compartían los detalles más importantes de sus vidas. Para Jeff, nada había sido más importante
que su hijo. Blake estaba intrigado con la lección de Debbie sobre liderazgo. Debbie le dijo que
Jeff le había enseñado casi todo lo que sabía sobre el tema. Antes de que Jeff fuera su mentor,
el equipo que ella dirigía era el de peor desempeño en la empresa. Bajo la tutela de Jeff, Debbie

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transformó a su equipo en el de mayor productividad. Con el tiempo, la firma la ascendió a
directora de capacitación de líderes y, posteriormente, a directora de operaciones.

¿Yo, un líder?

Blake escuchó a Debbie mientras esta le platicaba sobre su trayectoria. Cuando terminó, le dijo
que él no estaba tan convencido como su padre de ser un líder en potencia. Con tan solo 22 años,
Blake no tenía idea de cómo dirigir a nadie. Debbie le dijo que muchas personas no entienden
el concepto de liderazgo; suponen que los líderes siempre son directores ejecutivos, gerentes
generales o gerentes sénior. De hecho, un líder es alguien –un progenitor, un pariente, un amigo o
un maestro, por ejemplo– que influye en la vida de otras personas. “Todos tenemos la oportunidad
de liderar”, le aseguró Debbie.

“Muchos líderes no logran incrementar sus conocimientos porque tienen muchas cosas
que hacer; van demasiado rápido y tratan de cumplir demasiadas metas”.

Las palabras de Debbie fueron reveladoras para Blake. Se dio cuenta de que podría convertirse en
un líder, pero a él le urgía encontrar un buen trabajo. Debbie le aconsejó que buscara una empresa
cuyos valores coincidieran con los suyos. Blake necesitaba un trabajo duradero y un empleador
que invirtiera en su futuro. Debbie le explicó que estaba ante una decisión difícil e importante:
¿Quería convertirse en líder en la empresa que lo contratase o quería ser un empleado que pudiera
aportar como tal y no como líder?

La aventura de buscar un empleo

Debbie le recomendó a Blake que no buscara un cargo de liderazgo institucional a menos que
estuviera dispuesto a servir a los demás. Le repitió la lección más memorable que Jeff le dio: Los
grandes líderes deben servir. También le explicó que los líderes siempre deben estar listos para
crecer, esto es, incrementar sus conocimientos, ayudar a los demás, ampliar sus horizontes y
avanzar hacia la sabiduría. Pero antes de que Blake pudiera liderar a alguien, necesitaba un buen
trabajo. Debbie le dio los nombres de las personas a quienes podía pedir ayuda en su búsqueda de
trabajo, y una lista con algunas de las principales empresas que podrían ser ideales para él. Blake
consiguió entrevistas en tres compañías. Una le ofreció trabajo de inmediato. Otra, Dynastar, le
pidió que regresara para una tercera entrevista. Blake le preguntó a Debbie si esto significaba que
Dynastar era una organización indecisa y, por lo tanto, débil.

Las decisiones de la gente

Debbie explicó que las decisiones más importantes de los líderes siempre tienen que ver con
la gente que contratan. Toda empresa responsable entrevista a varios aspirantes. Cualquiera
que fuera la empresa a la que ingresara, Blake sabía ahora que deseaba convertirse en un líder
corporativo. Y, como líder en potencia, quería crecer. Debbie le dijo a Blake que para convertirse

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en líder y desarrollar esa aptitud, debía entender dos aspectos fundamentales del liderazgo:
primero, la visión o dirección, que exige saber hacia dónde quiere dirigir a sus seguidores, y
segundo, la implementación, que incluye la forma en que llegará a su destino.

“La gente aprende más a partir de lo que hace un líder que de lo que este dice”.

El concepto de liderazgo servicial tiene lugar en el segundo aspecto. Los líderes serviciales ayudan
a sus seguidores a alcanzar sus metas individuales de modo que puedan cumplir con las metas
finales de la organización, establecidas por el líder.

Obtener un empleo

En su tercera entrevista en Dynastar, Blake conoció a Alan Smith, el presidente de la compañía.


A Blake le sorprendió que el líder de una organización multimillonaria se interesara en conocer
un aspirante de nivel básico. El director de recursos humanos de la empresa le explicó que Smith
creía que las decisiones relacionadas con las contrataciones eran las más importantes. Durante
su reunión con Smith, Blake se dio cuenta de que la oficina del presidente estaba llena de libros.
Cuando le preguntó por qué los líderes deben seguir adquiriendo conocimientos, Smith respondió
que el liderazgo tiene que ver con el aprendizaje. “Mi capacidad para aprender determina mi
capacidad para dirigir”, le explicó. “Si dejo de aprender, dejo de liderar”.

“No es posible el progreso sin el cambio”.

Cuando Dynastar le ofreció un empleo a Blake, este aceptó de inmediato y llamó a Debbie para
compartir la buena noticia. Blake le preguntó a Debbie cómo podía empezar a crecer como líder.
Ella alentó su ambición y le explicó que los líderes que crecen pueden adaptarse a nuevos desafíos,
pero los líderes que no pueden crecer se estancan, intentan usar soluciones viejas para resolver
problemas nuevos y son desplazados por el inevitable cambio. Después le habló sobre los cuatro
elementos del crecimiento:

1. Incrementar sus conocimientos

Para crecer, los grandes líderes necesitan primero conocerse a sí mismos. También deben tener un
conocimiento amplio sobre sus sectores o industrias, sus colegas y el liderazgo propiamente dicho.
Debbie le dijo a Blake que ella leía con frecuencia libros sobre liderazgo. Muchos líderes creen que
están demasiado ocupados como para leer y adquirir conocimiento, o se distraen. Esto es un gran
error. Para los líderes, crecer debería ser una gran prioridad y deberían centrarse en incrementar
sus conocimientos. Cuando Blake le preguntó a Debbie cuánto tiempo deberían dedicar los líderes
a adquirir conocimiento, ella respondió que era una labor de por vida.

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2. Ayudar a los demás

Los líderes deben ayudar a otras personas, quizá mediante la enseñanza. A Blake le dio risa esa
idea: “Enseñar qué, si aún estoy muy joven”. Debbie le sugirió que podía enseñar al interactuar
con los miembros de su equipo y hacer preguntas inteligentes. Cualquiera de esas actividades
haría que los demás reflexionaran, y esa es la característica distintiva de los grandes maestros:
hacen preguntas agudas y comparten información y procesos que valen la pena. También puede
incrementar sus propios conocimientos mediante la enseñanza. La mejor manera de aprender
cualquier cosa consiste en tomar notas, revisarlas, convertirlas en lecciones y transmitir a otras
personas lo que ha aprendido. Ese tutelaje puede ser formal, como en un salón de clases, o
informal, como las conversaciones en las que aprovecha los momentos oportunos para enseñar
que surgen en el trabajo o en casa.

3. Ampliar sus horizontes

Los líderes deben ampliar sus horizontes continuamente, tanto en lo profesional mediante
experiencias de liderazgo, como en lo personal, mediante experiencias de vida. “Debes estar atento
a experiencias dentro y fuera del trabajo que te hagan mejor líder”, le dijo Debbie a Blake. Juntos
diseñaron tareas para que Blake ampliara sus horizontes en la oficina y fuera de ella:

• En el trabajo – Dé seguimiento a las actividades de alguien más en el trabajo, visite la


oficina de algún cliente, supervise las llamadas de los clientes, pase tiempo con los ejecutivos
sénior y los altos líderes, pídale a los empleados con mejor desempeño en la empresa que
compartan con usted cuáles son sus mejores prácticas, consiga un mentor en cada uno de los
departamentos de la organización que le sirvan de guía y ejemplo, revise los archivos de la
empresa para conocerla intrínsecamente y, ante todo, asuma la función de liderazgo frente a
sus colegas, pero principalmente, frente a sí mismo.
• Fuera del trabajo – Visite otros países; descubra y dedique tiempo a nuevos pasatiempos;
aprenda otro idioma; busque aventuras, como buceo o alpinismo; dedíquele tiempo a la gente
que lo intriga, y lea sobre temas que no tienen que ver con su sector o especialidad profesional.

4. Avanzar hacia la sabiduría

La sabiduría puede surgir del conocimiento; pero el conocimiento, en sí, no equivale a sabiduría.
“La sabiduría es la capacidad de aplicar tu conocimiento, las habilidades y las lecciones que la vida
te da del modo adecuado en los momentos oportunos”, le explicó Debbie, y aclaró que uno no se
gana la sabiduría, sino que hay que buscarla. La búsqueda de la sabiduría tiene cuatro aspectos:

• Autoevaluación – Antes de alcanzar la sabiduría sobre el mundo, primero debe adquirir


conocimientos y sabiduría sobre sí mismo. Hágase las siguientes preguntas: ¿En qué

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sobresalgo? ¿Qué me resulta más difícil? ¿Qué puedo hacer para añadir valor a mi empresa y a
mi mundo?
• Feedback con honestidad – Plantee tres preguntas importantes a sus colegas: ¿Qué debería
empezar a hacer? ¿Qué debería seguir haciendo? ¿Qué debería dejar de hacer? Dado que Blake
era nuevo en la empresa, a Debbie le pareció natural que pidiera a otras personas orientación
para sí mismo y su trabajo. Preguntar a los demás demostraba que Blake quería aprender de
sus compañeros, una aptitud clave del liderazgo.
• Consejos de otros – Buscar el consejo de otras personas tiene que ver con el futuro, mientras
que pedir feedback atañe al pasado. Debbie le dio a Blake estas preguntas para pedir consejo:
“¿Qué decisiones en tu vida han contribuido en mayor medida a tu éxito?”, “¿Qué sabes ahora
que desearías haber sabido hace 20, 30, 40 años?”, “¿Qué libros han tenido el mayor impacto
en tu vida y en tu liderazgo?”, “Si fueras mi coach personal, ¿qué consejo me darías?”
• Tiempo – La sabiduría no se consigue de un día a otro, suele tomar muchos años, incluso,
toda una vida; esta se nutre con el conocimiento que uno obtiene mediante la experiencia.

Aspirante a líder

Como miembro de un equipo multidisciplinario en Dynastar, Blake aplicó las lecciones de Debbie.
Se esforzó por adquirir tantos conocimientos como fuera posible. Ayudó a su equipo y a sus otros
colegas. Invirtió su tiempo y energía en ampliar sus horizontes dentro y fuera del trabajo. E hizo
su mejor esfuerzo por ser humilde para alcanzar la sabiduría. Blake siguió reuniéndose con Debbie
con regularidad. Ella supervisó el desarrollo de su liderazgo. Impresionado por su entusiasmo,
dedicación, humildad e inteligencia, el presidente de Dynastar le pidió a Blake que se uniera a
un equipo especial de la compañía dedicado a estimular el desarrollo de liderazgo. Considerando
todo lo que Blake había aprendido de Debbie sobre el tema, este era el trabajo ideal para él. Blake
estaba ahora bien encaminado en su formación como líder.

Sobre los autores


Ken Blanchard es autor más de 50 libros, con más de 20 millones de ejemplares impresos.
Mark Miller es vicepresidente de capacitación y desarrollo de la cadena de restaurantes Chick-
fil-A.

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Este resumen solo puede ser leído por Ingrid vanessa Pacanchique (vane-ssa-@hotmail.com)
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