Libros de Gerencia Resumidos
Execution Premium
Cómo vincular la estrategia con las operaciones para obtener una ventaja competitiva
por Robert Kaplan y David Norton
RESUMEN EJECUTIVO
La Execution Premium (prima por ejecución) consiste en el
valor extraordinario que crea la organización cuando clarifica
su estrategia y luego la ejecuta y le hace seguimiento en el
mercado.
La Execution Premium se puede manifestar de varias formas:
como un incremento del precio de las acciones de la compa-
ñía, como un aumento de las ganancias, como un mayor
reconocimiento de la marca, como una mayor lealtad por
parte del cliente o como un mayor compromiso por parte de
los empleados.
Si queremos enlazar sistemáticamente la formulación de la
estrategia con la ejecución operativa, debemos pasar por seis
etapas: desarrollo de la estrategia, planificación de la estrate-
gia, alineamiento de la organización, planificación de las
operaciones, monitoreo y aprendizaje, y evaluación y adapta-
ción. Al integrar estas etapas dentro de un sistema, aumentan
las posibilidades de obtener una Execution Premium.
1.- Desarrollar la estrategia
Al menos una vez al año, el equipo gerencial de la compañía
debería reunirse para actualizar la estrategia de la organización
e integrar cualquier cambio que sea necesario debido al desa-
rrollo del mercado. Si la estrategia actual de la compañía está
funcionando bien, sólo se requerirá de cambios incrementales.
Si ha habido un gran cambio estratégico o cultural en el
mercado, será preciso adoptar una nueva estrategia.
En dicha reunión se pueden dar los dos primeros pasos
destinados a crear el plan estratégico de la organización para
los siguientes cinco años:
1. Clarificar la visión
Antes de formular la estrategia futura, primero debemos estar
de acuerdo con ciertos puntos esenciales:
- ¿Cuál es el propósito o la misión de la compañía?: debemos
tratar de desarrollar una misión que exprese en una o dos
oraciones la razón de ser de la organización y el método que
seguiremos para ofrecerles valor a los clientes.
- ¿Qué conjunto de valores tomaremos en cuenta a la hora de
actuar?: debemos escribir una declaración de valores que
establezca la actitud, el comportamiento y el carácter que
queremos tener en la organización.
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- ¿A qué resultados futuros estamos aspirando?: ¿qué tipo de
objetivos a mediano y largo plazo estamos tratando de
alcanzar en los siguientes tres a diez años? La declaración
más famosa de este tipo fue presentada por el presidente John
F. Kennedy en 1961: “Colocar un hombre en la luna y traerlo
de vuelta a la Tierra antes de que finalice la década”. Aparte
de ser muy alentadora, esta declaración puede ser llevada a
cabo dentro de un período de tiempo específico.
Una vez que hayamos aclarado y actualizado nuestra visión,
podemos analizar qué estrategias deberán cambiar si queremos
lograr lo que tenemos en mente. También podemos evaluar no
sólo nuestro desempeño con respecto al de la competencia
sino, además, nuestra posición en relación con las tendencias
emergentes de la industria y con los cambios del mercado. Es
posible que todo esto requiera de un análisis DOFA
(debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas).
2. Formular la estrategia
Debemos determinar cómo cumpliremos con la agenda de la
organización, dados los recursos, la historia y la estructura
operativa disponibles. Algunos de los enfoques más destaca-
dos para formular la estrategia son:
- Concentrarse en un segmento específico de clientes y deci-
dir si lo atacaremos con una estrategia de bajo costo o con
una estrategia de diferenciación.
- Implementar una estrategia de tipo “océano azul” y atacar
un segmento de clientes completamente nuevo.
- Trabajar conjuntamente con los clientes para crear valor.
- Dedicarse a la planificación de escenarios.
- Valerse de un mapa estratégico que nos permita escoger la
estrategia.
Una vez que hayamos elegido la estrategia, debemos codifi-
carla usando el método OVA (objetivo, ventaja, alcance). Una
estrategia OVA para Southwest Airlines podría ser:
O: “Llegar a ser la aerolínea estadounidense más rentable…”
V: “… al ofrecer viajes a precios de autobús o tren…”
A: “… para viajeros exigentes y sensibles a los precios”.
También es preciso que escribamos una declaración que
establezca la dirección que deberá seguir cada estrategia.
Dichas declaraciones especificarán lo siguiente:
- Cuáles son nuestros objetivos estratégicos específicos.

- Qué actividades fundamentales debemos llevar a cabo bien.
- Cómo evaluaremos los resultados.
Debemos tomar en cuenta que la clarificación de la visión, así
como la formulación de la estrategia, se lleva a cabo siempre a
la par que evaluamos si se requieren o no cambios incremen-
tales o transformacionales. En la mayoría de los casos, sólo se
requieren grandes transformaciones cuando las estrategias
actuales están fallando o cuando el mercado está sufriendo, a
su vez, grandes transformaciones. Algunos de los detonantes
más comunes de las transformaciones son:
- La estrategia actual ha generado pérdidas considerables y es
muy probable que esto continúe siendo así.
- El nombramiento de un nuevo líder, sobre todo si no
proviene de las mismas filas de la organización.
- Nuevos cambios tecnológicos.
- Factores macroeconómicos.
- Cambios en las regulaciones del mercado.
2.- Planificar la estrategia
En la etapa 2 nos valdremos de las bases que hemos echado
durante la etapa 1; llevamos a cabo los pasos tres y cuatro:
3. Traducir la estrategia
En esencia, aquí convertimos la estrategia en un mapa estraté-
gico de temas. Las mejores herramientas en este sentido son:
- “Balanced Scorecard”: este describe cómo los negocios per-
feccionan sus procesos internos para generar más valor. Se
vale de cuatro perspectivas diversas:
* Financiera: las expectativas que tienen los accionistas con
respecto al desempeño de la organización.
* Clientes: la percepción de que se ha añadido valor.
* Interna: los procesos que se deben llevar a cabo con
excelencia.
* Aprendizaje y crecimiento: alinear activos intangibles.
- Mapas estratégicos: es una representación gráfica de las
relaciones de causa y efecto presentes en el Balanced
Scorecard. Los mapas estratégicos muestran cómo los activos
tangibles e intangibles de la organización se combinan para
crear un mayor valor agregado.
Traducir la estrategia significa tomar nuestra estrategia prefe-
rida y descomponerla en partes que se pueden llevar a cabo:
- Objetivos: declaraciones concisas de lo que estamos
tratando de obtener con la estrategia.
- Criterios evaluativos: mediciones específicas que se pueden
utilizar para determinar si estamos teniendo éxito o no.
- Objetivos: el nivel de desempeño o la tasa de mejoramiento
que se requerirá.
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4. Desarrollar el plan estratégico
Idear una serie de iniciativas estratégicas o proyectos que
produzcan los cambios deseados. Las iniciativas estratégicas
echan la estrategia a andar. Si nuestra estrategia tiene que ver
con lo que quiere lograr la organización, las iniciativas tienen
que ver con el método a seguir.
Las iniciativas estratégicas están por definición más allá de lo
que hace diariamente la organización. Son un conjunto de
proyectos discrecionales que tienen una duración finita y un
proyecto específico. Las iniciativas estratégicas están diseña-
das de modo que le permitan a la organización obtener los
niveles de desempeño buscados.
Para desarrollar un plan estratégico específico, la organización
necesitará:
- Escoger una cartera de iniciativas estratégicas apropiadas:
que estén en sintonía con la misión, los objetivos y los valo-
res de la compañía. La implementación de, por ejemplo, un
Balanced Scorecard, permite identificar, clasificar e imple-
mentar todos estos proyectos.
- Financiar la estrategia: establecer un presupuesto específico
para los nuevos gastos estratégicos y repartir el financia-
miento entre las diversas iniciativas estratégicas. Este debe
ser un presupuesto aparte de los presupuestos de las unidades
operativas. Si las iniciativas estratégicas comienzan a compe-
tir con los proyectos operativos por los recursos disponibles,
es muy poco probable que lleguemos a algo. Debe haber un
presupuesto especial para las nuevas iniciativas estratégicas.
- Establecer las responsabilidades: especificar quién se encar-
gará de cada proyecto y quién será responsable por los resul-
tados obtenidos. Si una de las iniciativas incluye varias
funciones y unidades comerciales, el encargado del proyecto
tendrá que ser un alto ejecutivo. De lo contrario, nada sucede-
rá. Debemos tomar en cuenta que, al principio, las iniciativas
no son más que planes. No producirán resultados hasta que se
implementen a nivel operativo los cambios requeridos. Por lo
general, esto toma cierto tiempo y es posible que no se vean
resultados sino después de varios ciclos presupuestarios.
3.- Alinear la organización
La mayoría de las organizaciones están formadas por varias
unidades comerciales y varias unidades de apoyo. Si queremos
implementar una nueva estrategia, debemos contar con un plan
estructurado para que todo el mundo esté al tanto y hale hacia
el mismo lado. Aparte de alinear las unidades comerciales y
las de apoyo, también debemos alinear a los empleados.
Dicho alineamiento debe ser tanto horizontal como vertical:
- Alineamiento vertical: las unidades comerciales y de apoyo
colaboran con los objetivos estratégicos de la organización, al
tiempo que implementan una estrategia local que les permite
tener éxito en el mercado objetivo.

- Alineamiento horizontal: permite que la organización
disfrute en conjunto de la sinergia que se produce cuando las
unidades comerciales colaboran entre sí para:
* Ofrecerle al cliente experiencias y valor integrados.
* Reforzar el valor de la marca.
* Lograr economías de escala.
* Compartir conocimientos y mejores prácticas.
* Ofrecer formación y desarrollo profesional.
Uno de los mejores métodos para conseguir un alineamiento
horizontal y vertical es implementar los mapas estratégicos y
el Balanced Scorecard del siguiente modo:
1. Las oficinas corporativas emiten una propuesta de valor
empresarial y la clarifican gracias al mapa estratégico y al
cuadro de mando.
2. Luego, cada unidad comercial presenta su propia propuesta
de valor y adapta el mapa estratégico y el control de mando
empresarial de modo que cumpla también con las necesidades
y requisitos de su propio mercado.
3. Todas las unidades de servicio compartidas también toman
el mapa estratégico y el cuadro de mando con el fin de
identificar el modo de minimizar los costos y, a la vez,
apoyar las estrategias específicas de las unidades comerciales.
4. Los empleados entran en el ciclo porque se los mantiene
informados de lo que está sucediendo. Los incentivos y los
programas de recompensa pueden ayudar. Los empleados se
pueden concentrar en desempeñarse conforme a la táctica.
Las ventajas de esta forma de alineación son claras y útiles:
- Cuando las unidades comerciales están alineadas con una
única estrategia comercial, ocurren una serie de sinergias:
* Sinergia financiera: todos usan el capital eficientemente.
* Sinergia con los clientes: se da constantemente la misma
experiencia.
* Sinergia de procesos: tienen lugar economías de escala.
* Sinergia de aprendizaje: los conocimientos se diseminan
por toda la organización.
* Sinergia de plataformas: se adoptan tecnologías comunes.
- Cuando las unidades de apoyo y de servicios desarrollan su
propio mapa estratégico y su propio Balanced Scorecard, se
logra una gran eficiencia. Dado que entienden claramente lo
que están tratando de hacer la empresa y las unidades opera-
tivas, las unidades de apoyo crean un conjunto de servicios
bien enfocados. Esto disminuye el despilfarro que general-
mente se produce con una mala alineación. Además, convier-
te las unidades de apoyo en aliados clave para las unidades
operativas.
- Los empleados suelen estar más motivados cuando:
* Entienden la estrategia que está aplicando la firma.
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* Los incentivos está relacionados con la estrategia.
* Tienen programas de formación y desarrollo apropiados.
4.- Planificar las operaciones
Algunas organizaciones pueden lograr mejorías puntuales so-
bre la base de un liderazgo carismático y de una gerencia con
sentido común. Pero si queremos mejorar el desempeño a
largo plazo, necesitaremos de un sistema formal de gerencia.
Para enlazar nuestra estrategia a largo plazo con las opera-
ciones diarias, debemos hacer tres cosas:
1. Mejorar los procesos clave: o quizá enlazar más precisa-
mente las mejoras de los procesos comerciales con los
impeativos estratégicos de la organización. Esto se debe
hacer constantemente. Las mejoras de los procesos clave
deben hacerse sobre la base de la propuesta de valor de la
organización.
- Las compañías que cuentan con una propuesta de valor de
bajo costo se deben concentrar en reducir los costos, si quie-
ren mejorar la calidad de los productos y reducir los tiempos
de la cadena de proveedores.
- Las compañías que se centran en ofrecer soluciones inte-
grales a sus clientes deben enfocarse en mejorar cualquier
proceso que permita profundizar la relación con el cliente.
- Las firmas que están implementando una estrategia de
innovación deben pulir y mejor sus procesos de innovación
y desarrollo de productos.
2. Desarrollar planes de capacidad de recursos: tal vez inte-
grando un Balanced Scorecard gerencial que muestre cómo
funcionan las cosas en tiempo real.
3. Integrar presupuestos: asegurarse de que todos los planes
operativos y los presupuestos reflejen precisamente las nece-
sidades de la estrategia. Para crear enlaces entre el plan y el
presupuesto, debemos seguir cinco pasos:
- Hacer un pronóstico de ventas para varios períodos: este
pronóstico trimestral de ventas puede ser creado subjetiva-
mente por los gerentes en base a las tendencias históricas.
- Traducir el pronóstico en ventas y planes operativos: estos
especificarán el volumen de cada producto individual que se
fabricará, venderá y enviará. Asimismo, detallarán la canti-
dad y el mix de las transacciones con el cliente.
- Utilizar el pronóstico para proyectar la capacidad de
recursos: esto supone que la compañía cuente con un
modelo que tome en cuenta el tiempo y la actividad. En la
práctica, este tipo de modelos de costos toman en cuenta el
costo de proveer cada producto y la cantidad de tiempo
requerido para terminar la transacción con el cliente. La idea
es obtener un estimado de los recursos que se necesitarán.
- Traducir el inventario de recursos en estados financieros:
una vez que los gerentes determinan los recursos que se

necesitarán en el futuro, podrán calcular las implicaciones
financieras de los gastos operativos de la firma y el
presupuesto de gastos de capital. También se pueden incluir
los gastos en las áreas de investigación, desarrollo,
publicidad, formación e iniciativas estratégicas.
- Calcular la declaración de ganancias y pérdidas de la
firma: en el paso final, la gerencia puede anticipar cuál será
el estado de ganancias y pérdidas para los períodos futuros.
Dicha declaración se puede dividir en unidades comerciales
o por producto, servicio, cliente, canal, región, etc.
La idea detrás de este proceso es crear un mecanismo gracias
al cual la planificación operativa pueda pasar coherentemente
de la planificación estratégica a las declaraciones financieras.
5.- Monitoreo y aprendizaje
Una vez que los planes estratégicos y operativos de la firma
estén listos, la organización debe llevar a cabo la estrategia. Es
preciso monitorear este proceso con regularidad y luego hacer
cualquier ajuste que sea necesario. Esto se puede lograr
mediante un conjunto de reuniones.
Bajo este contexto, se requieren dos tipos de reuniones:
1. Reuniones para revisar las operaciones
Se orientan generalmente hacia los departamentos, las funcio-
nes y los procesos. A estas reuniones asisten por lo general las
personas más experimentadas en el tema a discutir. Se deben
llevar a cabo con frecuencia. La información en bruto que se
discute en estas reuniones proviene del Scorecard operativo.
Aparte de hacer una evaluación a corto plazo del desempeño,
estas reuniones suelen responder a problemas que hayan
surgido y que requieran de respuesta inmediata. La mayoría de
estas reuniones son breves, muy precisas y prácticas. Se
discute el problema en cuestión, se desarrolla un plan de
acción, se delegan las responsabilidades y todo el mundo
vuelve a su trabajo.
En generaciones anteriores, buena parte de las reuniones
operativas se aprovechaban para presentar la información. En
cambio, hoy en día, es más común que todo el mundo esté bien
informado antes de sostener la reunión. La idea es que todos
los participantes estén preparados antes de la reunión.
2. Reuniones para revisar la estrategia
En estas reuniones todo el mundo discute:
- Si la ejecución de la estrategia va o no por buen camino.
- Si existe algún riesgo en algún mercado emergente que
amerite un nuevo enfoque.
- Si hay problemas con la implementación de la estrategia.
- Si se requiere de algún ajuste.
- Quién será responsable de cada cosa.
Algunas compañías fijan reuniones de este tipo todos los
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meses, mientras que otras las fijan trimestral o anualmente. En
general se considera que sostener estas reuniones mensual-
mente es positivo porque obliga a los gerentes a pensar cada
mes en los asuntos a largo plazo.
En estas reuniones se debe aprovechar el tiempo no tanto para
escuchar los reportes sino para discutir, resolver problemas y
proponer planes de acción. Toda la información debe estar
disponible de antemano.
La agenda de una reunión para revisar la estrategia dependerá
de cada organización. Si está organizada alrededor de un cua-
dro de mando, tendrá dos componentes:
- Lo que sucede en la reunión como tal.
- Lo que se requiere hacer entre las reuniones.
6.- Evaluar y adaptar
Obviamente, no todas las estrategias a largo plazo resultan
rentables. Cuando especificamos una estrategia, nos basamos
en un conjunto de supuestos. Pero algunos de estos supuestos
pueden resultar falsos. Por tanto, es importante que reservemos
un tiempo para determinar la validez de la estrategia. Esta será
una oportunidad para modificar y adaptar la estrategia a
medida que la organización continúa avanzando.
Al menos anualmente y, mejor aún, trimestralmente, debemos
sostener una reunión en la cual:
- Se revise en detalle el desempeño de la estrategia actual.
- Se analicen las consecuencias de cualquier cambio en el
medio externo. Esto incluirá desarrollos en el mercado, las
acciones de la competencia, cambios en las regulaciones y la
aparición de nuevas tecnologías.
- Se compare la rentabilidad de la estrategia actual con las
primeras proyecciones y se analice cualquier variación.
- Se estudie y tome en cuenta la opinión de quienes están
implementando la estrategia.
- Se tome en cuenta cualquier cambio que tenga lugar en las
condiciones políticas, económicas, sociales, tecnológicas,
ambientas y legales del mercado, y que pueda tener algún
impacto en la estrategia.
- Se discuta y analice el impacto que ejerzan las tendencias de
la industria, las respectivas porciones del mercado, el
comportamiento de la competencia, los posibles cambios
tecnológicos, las tasas de crecimiento de los segmentos del
mercado y los cambios en las preferencias de los clientes.
- Se tomen en cuenta cualquier idea que propongan los
empleados.
Luego de la reunión de evaluación y adaptación de la
estrategia, habrá solo tres posibles resultados. Podemos:
1. Reafirmar la estrategia actual por medio de nuevos objeti-
vos e iniciativas estratégicas.
2. Cambiar uno u otro elemento para hacerle cambios incre-

mentales a la estrategia.
3. Tomar la decisión de abandonar la estrategia y empezar a
trabajar en una nueva.
El equipo de líderes de la compañía debería decidir al menos
una vez al año cuál de estas actualizaciones de la estrategia
será adoptada.
Pero, ¿cómo podemos analizar y evaluar cuantitativamente la
rentabilidad de la estrategia comercial actual? Claramente, la
existencia o carencia de ganancias es un indicador; pero la
mayoría de las firmas tienden a valerse de dos instrumentos
analíticos para analizar las estrategias:
1. Modelos de costo y rentabilidad enfocados en la actividad:
permiten hacer un mapa económico de la empresa. En pocas
palabras, este tipo de análisis muestra por dónde está ganando
o perdiendo dinero la compañía. Esto se logra comparando
los costos y ganancias que produce cada producto. Este tipo
de análisis permite determinar qué clientes son rentables y
cuáles no lo son.
2. Modelos estadísticos de las finanzas del negocio: toman en
cuenta las fortalezas y debilidades de las variables presentes
en el cuadro de mando y en el mapa estratégico. La hipótesis
básica detrás del mapa estratégico es que las mejorías en los
niveles de formación y crecimiento deberían conllevar mejo-
rías en los procesos de la firma y, en definitiva, mejorías en
los indicadores financieros.
La evaluación y adaptación de la estrategia permite afinar y
ajustar la estrategia con regularidad. Esto es importante porque
permite responder ante el cambio de las circunstancias.
En términos generales, las seis etapas básicas gerenciales que
se deben implementar para lograr una execution premium ofre-
cen un sistema integrado y comprensivo que une la planifi-
Este Resumido ha sido parcialmente patrocinado por:
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Título original: Execution Premium
Editorial: Harvard Business School Press
Publicado en: Julio de 2008
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cación de la estrategia con una constante adaptación. Para que
lograr que este sistema de ejecución de la estrategia funcione,
se necesita un nuevo propietario del proceso. Dicho propietario
se podría llamar la “oficina de gerencia de la estrategia”
(OGE). En las compañías que cuentan con un buen desem-
peño, la OGE desempeñaría tres papeles muy importantes:
1. Arquitecto: la OGE puede diseñar y especificar las diversas
estrategias y procesos operativos gerenciales que se necesita-
rán para lograr que el sistema de ejecución de la estrategia
funcione. Esto supondrá definir el marco gerencial, especifi-
car las convenciones y clarificar todas las tareas necesarias.
2. Propietaria de procesos: la OGE puede definir, desarrollar
y supervisar la ejecución de todos los procesos necesarios. En
este caso, la OGE se encargaría de:
- Desarrollar la estrategia.
- Planificar la estrategia.
- Alinear la organización.
- Evaluar y adaptar la estrategia.
3. Integrador de sistemas: para unir los procesos actuales y
alinearlos con la estrategia. Esto requerirá trabajar en unió
con los responsables de todos los procesos existentes: geren-
cia financiera, comunicaciones, planificación de recursos hu-
manos, gerencia del desempeño, planificación de TI, gerencia
de iniciativas, etc. En este sentido, la OGE establecerá lazos,
mejorará las comunicaciones y se asegurará de que las
mejores prácticas sean conocidas en toda la organización.
Lógicamente, la ejecución de la estrategia requiere el tipo de
cambios que sólo el CEO puede impulsar. Por tanto, establecer
una OGE tiene sentido cuando esta le reporta directamente al
CEO. Es muy posible que nada pase si tratamos de imponerle
una OGE a los departamentos de planificación y finanzas.
Recursos Humanos y Empleo
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