El ritmo

Cmo lograr una ejecucin innovadora y acelerar

el crecimiento
(Rhythm:How to Achieve Breakthrough Execution and
Accelerate Growth)
Patrick Thean
Greenleaf Book Group 2014
272 pginas
[@] getab.li/22189
Libro:

Rating

8 Aplicabilidad
8 Innovacin
7 Estilo

Ideas fundamentales
Cuando las empresas de crecimiento alcanzan cierto nivel de complejidad, los mtodos
de gestin anticuados dejan de funcionar.

En ese punto, las organizaciones deben concentrarse en el futuro, no en el pasado.

Las empresas inteligentes utilizan el mtodo del ritmo para desarrollar estrategias, que
consiste en tres partes:

Enfoque

El Ritmo de Pensar es el proceso de disear una estrategia; el Ritmo de Planear implica

Liderazgo y Gestin

El Ritmo de Implementar requiere que se pongan en prctica los pasos para alcanzar

Estrategia
Ventas y Marketing
Finanzas
Recursos Humanos
TI, Produccin y Logstica
Desarrollo Profesional
PYME
Economa y Poltica
Industrias
Negocio Global
Conceptos y Tendencias

desarrollar un plan para ejecutar la estrategia.

sus metas estratgicas.

Durante la planificacin, priorice las jugadas ganadoras que incrementarn sus ingresos.
Clasifique sus acciones posibles en rojas, amarillas o verdes: el rojo indica una jugada
perdedora, las amarillas son neutrales y las verdes producen ingresos o crecimiento.

El mtodo del ritmo requiere reuniones de planeacin trimestrales y anuales.

Tambin organice reuniones semanales de ajuste no de estatus con su equipo,

reuniones de ajuste con el equipo segn sea necesario y una reunin con usted mismo
para pensar.

Monitoree su progreso mediante el seguimiento de indicadores clave de desempeo.

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Relevancia

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Qu aprender?
En este resumen usted aprender:r1) Cmo funciona el sistema del ritmo para la planeacin corporativa; 2) Cmo
poner en funcionamiento cada uno de los componentes pensar, planear e implementar de este sistema y 3) Cmo
puede realizar jugadas ganadoras sistemticamente.
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Resea
Si escucha a la mayora de los directores ejecutivos, podra pensar que la planeacin estratgica es la actividad de
negocios ms importante de una empresa. Con ello en cuenta, es irnico que la mayora de los planes estratgicos
termine acumulando polvo. El mtodo de planeacin estratgica del emprendedor serial Patrick Thean puede ayudarlo
a transformar este ejercicio lamentablemente descuidado pero til en una accin corporativa prctica, aplicable y
benfica. El estilo cautivador de Thean presenta el sentido comn bsico y la fcil aplicacin de sus tcticas. Brinda
hojas de ejercicios al final de cada captulo y numerosos ejemplos tiles del mundo real. getAbstract recomienda el
mtodo de Thean a ejecutivos y gerentes especialmente aquellos que trabajan en empresas nuevas o de crecimiento
que deben concebir, implementar y ejecutar planes con xito.
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Resumen

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Piense en lo que sus
clientes principales
realmente necesitan,
en vez de por qu es
difcil ocuparse de
sus necesidades o
cmo algunas de sus
necesidades pueden
entrar en conflicto
con sus productos o
servicios.
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Lo increble de la
grandeza es que, tan
pronto como uno
empieza a creer que la
ha alcanzado, comienza
a declinar: arrogancia,
quien mucho abarca
poco aprieta, menos
franqueza y consciencia
de uno mismo.
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El tope de complejidad
Las empresas que gozan de un crecimiento robusto inevitablemente se encuentran con topes
de complejidad que entorpecen las operaciones y dificultan la gestin. Estos obstculos
tienden a surgir al alcanzar hitos especficos 50 empleados, 100 empleados, US$15
millones en ventas, US$100 millones en ventas que varan de una empresa a otra.
Dichas barreras le restan efectividad a prcticas de gestin que anteriormente resultaban
productivas. El ritmo para cambiar esta dinmica negativa es simple, pero rara vez sencillo.
Las empresas deben anticipar el futuro en vez de concentrarse en mtricas que miden el
pasado. Quienes estn en el nivel ms alto de la administracin deben formular preguntas
para explorar lo que est por venir. Esta indagacin ayuda al equipo ejecutivo a pensar
en problemas y oportunidades venideros, y prepararse para enfrentarlos. Siga este patrn
rtmico general para colocar a su empresa en la mejor posicin posible a fin de lidiar con los
topes de complejidad que las empresas de crecimiento enfrentan inevitablemente cuando
alcanzan nuevos hitos. Una vez que se oriente hacia el futuro, podr adaptarse rpidamente
a nuevos desafos y eludir la complejidad.
Anticipe lo que pueda deparar el futuro, planee para ese escenario y trace las acciones
necesarias para ejecutar su plan. No piense en esto como un proceso; es un ritmo un
hbito que se repite que lo ayuda a mirar continuamente hacia adelante. Este ritmo consiste
en tres pasos principales que ocurren simultneamente. Cada semana, su empresa evala
su estrategia y decide cmo ejecutarla. Cada semana, usted realiza el trabajo necesario
para alcanzar sus objetivos. El mtodo del ritmo implica prevenir incendios en vez de
extinguirlos y sus tres componentes son:
1. El Ritmo de Pensar: Piense en su estrategia
El Ritmo de Pensar brinda tres beneficios principales: 1) usted construye una base para
el crecimiento futuro; 2) concibe un suministro constante de jugadas ganadoras para
incrementar las ventas y los ingresos y 3) mantiene a sus empleados concentrados en lo

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Clarificar y transmitir
los elementos de
su estrategia le
proporcionan una
base slida para
modificar la escala de
su empresa.
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Es difcil cuantificar
los costos de
oportunidad de sostener
jugadas perdedoras,
pero son inmensos.
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Si nadie en el equipo
est de acuerdo con
el camino a seguir,
la ejecucin saldr
mal porque no estarn
alineados.
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Ahora est dirigiendo
gente que dirige gente
que dirige gente que es
quien en realidad hace
el trabajo.
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que deben hacer cada semana, cada trimestre y cada ao para que sus jugadas ganadoras
continen avanzando sin interrupcin. El Ritmo de Pensar pone a la estrategia en el centro
de atencin de todos los empleados. Trabajar a un ritmo parejo e ininterrumpido le facilita
la tarea de detectar reas de su negocio que necesitan ajustes.
El Ritmo de Pensar requiere que usted personalmente destine tiempo para pensar de
verdad, solo pensar. Durante un periodo determinado, organice varias reuniones estratgicas
semanales con su equipo que lleven a sesiones anuales y trimestrales de dos das de
duracin para idear estrategias. El primer da, planee su estrategia. El segundo da, planee
cmo implementarn y ejecutarn esa estrategia. Centre su planeacin estratgica en cmo
fortalecer a su empresa y cmo generar jugadas ganadoras que aumenten los ingresos y
el crecimiento. Sea ambicioso en sus planes. Una vez que elija su plan, comunqueselo a
todas las personas involucradas.
Conozca el siguiente ejemplo de una jugada ganadora. En el pasado, cuando deseaba
alquilar un DVD, poda ir a rentarlo a un Blockbuster. Solo haba un problema: tena que
devolverlo al mismo local. Redbox cambi las reglas del juego al permitir que sus clientes
devolvieran los DVD en cualquiera de sus centros o quioscos automticos. Redbox cubri
una necesidad insatisfecha. Intente identificar una necesidad as y convirtala en su jugada
ganadora. Desarrolle jugadas ganadoras en cinco pasos:
Nombre su jugada ganadora Mantenga la concentracin y comunquele su plan a
todos y cada uno de sus empleados.
Encuentre a la gente indicada Hay gente dentro y fuera de su organizacin que tiene
experiencia en el rea de su jugada ganadora. Aproveche su conocimiento.
Desarrolle proyecciones de ingresos Pronostique las ganancias para los prximos tres
a cinco aos.
Identifique y ponga a prueba sus suposiciones Utilice datos reales para evaluar
cuidadosamente cada una de las suposiciones detrs de sus proyecciones de ingresos.
Realice ajustes Evaluar las suposiciones no garantiza que sus planes funcionarn; por
ende, adopte un patrn de ajuste y prueba hasta que su anlisis indique que su plan: 1)
est confirmado y listo; 2) es un verdadero ganador; 3) es viable en el futuro, pero no
est listo en este momento o 4) es un perdedor que debera descartar.
Para crear una jugada ganadora, confe en que las preguntas correctas lo llevarn a las
respuestas correctas. Mientras genera ideas, priorice los planes de accin basado en cmo
esos planes contribuirn al crecimiento de los ingresos y su facilidad de ejecucin. Adopte
el sistema de criterios de xito rojo, amarillo, verde para establecer cules de las jugadas
son ganadoras o perdedoras:
Rojo Estas jugadas perdedoras no generan suficiente crecimiento de ingresos.
Amarillo Estas jugadas ganadoras son costosas o difciles, pero tienen un gran impacto
y pueden hacer que su empresa se destaque.
Verde Estas jugadas ganadoras tienen una gran repercusin y son fciles de alcanzar.
Requieren un mnimo de recursos y generan un alto crecimiento de los ingresos.
2. El Ritmo de Planear: Decida cmo ejecutar su estrategia
El Ritmo de Planear ayuda a su empresa a establecer prioridades. Funciona solamente si
sus empleados comprenden estas prioridades y orientan sus actividades para cumplirlas.
Cuando genere planes anuales y trimestrales, defina acciones especficas que muestren

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Yo les advertira
a los lderes que
se comprometan
totalmente con el
proceso, pero que lo
hagan un paso a la vez.
Concentrarse en hacer
una cosa, hacerla bien
y, luego, empezar con
otra.
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cmo usted y su equipo lograrn sus objetivos. Cada ao y cada trimestre, desarrolle una
visin motivadora que funcione con sus planes de accin para ayudar a los empleados a
alcanzar las metas compartidas.
Utilice mtricas y herramientas de seguimiento que le permitan a su personal monitorear su
progreso y realizar todos los ajustes necesarios. Considere cada trimestre una oportunidad
de 13 semanas para avanzar en su estrategia. Pregunte si todo su equipo comprende
las metas de la empresa. Comprenden sus funciones individuales? Pueden realizar
los ajustes necesarios en sus tareas? Tienen las mtricas necesarias para monitorear su
progreso? Cuando organice reuniones de planeacin, concntrese en establecer metas
firmes y agendas claras. Utilice facilitadores. Comience de manera positiva. Discuta las
cuestiones importantes y deje de lado las tangenciales. No permita que cuestiones pequeas
se conviertan en grandes obstculos.
Las reuniones de planeacin siguen cuatro pasos: 1) establecer objetivos, 2) discutir
informacin pertinente, 3) debatir los asuntos y 4) lograr el consenso sobre un plan
definitivo. Cada trimestre:

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Si no avanza hacia sus
metas anuales cada uno
de los trimestres, tendr
un ao terrible.
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Cada trimestre,
despus de que el
equipo ejecutivo se
rena durante dos das
para elaborar su plan
trimestral, se rene
con el equipo mayor
de la administracin,
que incluye a
directores, gerentes y
supervisores.
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Creo que ensear a
rendirse cuentas a uno
mismo con una baja
dosis de dramatismo es
una forma de que los
lderes se conviertan en
multiplicadores.
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Identifique lo principal Establezca una prioridad mxima general. Concntrese en lo

que verdaderamente cuenta.
Desarrolle entre tres y cinco prioridades de la empresa Asgnele una prioridad a
cada uno de los miembros del equipo ejecutivo.
Desarrolle entre tres y cinco prioridades para los miembros del equipo ejecutivo
Haga a cada persona responsable de sus prioridades.
Desarrolle entre tres y cinco prioridades para cada departamento Estos debern
crear sus propias prioridades internas para facilitar el logro de las metas departamentales.
Desarrolle entre tres y cinco prioridades para cada empleado Cada empleado
deber tener una o dos prioridades especficas para su trabajo y sus tareas diarias.
Toda unidad y todo individuo tienen un trabajo que hacer. Una vez que haya completado
su priorizacin, necesita preparar sus planes y asegurarse de que estn listos para ser
implementados mediante la aplicacin de cuatro pruebas:
La prueba financiera Su plan debe cumplir con las metas monetarias de la empresa.
La prueba de enfoque Su plan debe tener un enfoque principal que todos comprendan.
La prueba de energa Deben alinearse suficientes prioridades para sostener las metas
principales de la empresa.
La prueba de xito Cada prioridad debe incluir sus propios criterios de xito.
Establezca los indicadores clave de desempeo apropiados. Incluya indicadores inductores,
que se enfocan en el futuro, e indicadores de resultados, que informan sobre lo que ocurre.
Los indicadores inductores pueden contribuir a impulsar el desempeo. Para desarrollar sus
indicadores inductores:
1. Identifique el problema Piense en el problema de negocios que busca resolver.
2. Clarifique el resultado deseado Cuantifique la meta. Por ejemplo, en qu porcentaje
debera crecer su empresa?
3. Profundice ms con preguntas Clarifique el problema y su plan; esto requiere realizar
preguntas originales y difciles que ahonden en una cuestin.
4. Procure resultados Decida qu acciones debe recalcar y cmo medir su progreso.

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No querr que su
tasa de crecimiento sea
ms lenta que la tasa
de crecimiento de la
industria.
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No tenemos tiempo
en realidad significa
que una estrategia
de crecimiento no fue
lo suficientemente
importante.
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Nunca descarte una
corazonada solo porque
otras personas ms
experimentadas le
digan que todo est
bien.
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3. El Ritmo de Implementar: Realice las acciones que promuevan su plan estratgico

Este paso hace responsables a los empleados de alcanzar sus metas y les permite ajustar
sus actividades para seguir encaminados. Los ajustes flexibles y rpidos les permiten a los
miembros del personal alcanzar sus metas a tiempo. El Ritmo de Implementar alienta a
aportar ideas de calidad para desarrollar nuevas opciones.
Programe un Ritmo de Implementar semanal para todos. Transforme las reuniones
semanales de estatus en reuniones semanales de ajuste para que usted y los miembros de
su equipo se realineen y concentren. Programe reuniones semanales con usted mismo, una
sesin de 30 minutos para revisar lo ocurrido la semana anterior y planear sus prioridades
para la semana. Organice reuniones especiales de ajuste con determinados miembros del
equipo para resolver problemas especficos. Identifique los ajustes que necesita realizar
para seguir encaminado.
Prepare tableros con los indicadores clave de desempeo para todos los empleados.
Comience por dejar pasar sus errores por unos meses, porque deben sentirse cmodos con
estas herramientas para comprender que no generan consecuencias negativas. Clasifique
todos los indicadores de desempeo mediante el sistema rojo, amarillo, verde. Cree un plan
alternativo un ajuste convenido para los componentes crticos del plan general. Ponga en
marcha su plan B si las cosas se salen de curso.
El estilo de ImageFIRST
Liderada por el director ejecutivo Jeff Berstein, ImageFIRST un proveedor de servicios
de lavandera para centros de atencin mdica funciona con el ritmo adecuado, una
regularidad que favorece la ejecucin. Antes de que ImageFIRST se convirtiera en una
empresa con ritmo, no poda adaptarse eficazmente para enfrentar desafos de complejidad.
Sin embargo, ha duplicado sus ingresos en cinco aos desde que implement el mtodo
del ritmo.
El ritmo les permiti a todos los empleados de ImageFIRST entender a la empresa. La
organizacin estableci cuatro principios operativos bsicos, el estilo de ImageFIRST: a
ImageFIRST le importan sus clientes y les es fiel; sus empleados se esfuerzan por ser
los mejores; la empresa se concentra en crecer y produce grandes ganancias. Al ajustarse
y adaptarse al mercado, ImageFIRST finalmente convirti al segundo precepto en su
principio operativo central. Este cambio orientado en los empleados vali mucho la pena.
Hoy da, ImageFIRST ha obtenido una ventaja competitiva notable en su sector. Hemos
podido incorporar estos ritmos a nuestra cultura trimestre tras trimestre, seala su director
financiero Jim Malandra. Nos han brindado un marco para ser ms disciplinados y tener
mayor enfoque.

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Sobre el autor

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Patrick Thean ha fundado varias empresas. Como director ejecutivo, ha llevado a Metasys al puesto 151 de la lista
de 500 empresas de la revista Inc. Es tambin director ejecutivo y cofundador de Gazelles Systems y creador del
programa informtico Rhythm.

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