Libros de Gerencia Resumidos
Las leyes de la sustracción
Seis reglas sencillas para triunfar en la era de los excesos
Matthew May
RESUMEN EJECUTIVO
El mundo es cada vez más abrumador. Nuestro trabajo es
cada vez más exigente. Los negocios son cada vez más com-
plicados. La economía es más incierta que nunca. Los recur-
sos son cada vez más escasos. La vida simple es cuestión del
pasado.
Bienvenido a la era de los excesos. El éxito en esa nueva era
requiere de una nueva habilidad: sustraer.
Sustraer significa eliminar todo lo que sea excesivo, confuso,
un derroche, poco natural, peligroso, difícil de usar o feo.
Esta es una guía para aprender a sustraer.
El momento menos
La vida moderna es demasiado complicada, ruidosa y excesi-
va. Contar con tantas opciones nos puede abrumar. Si quere-
mos simplificar nuestra vida, podemos borrar o eliminar cual-
quier cosa que sea excesiva, confusa, un derroche, poco natu-
ral, difícil de usar o fea.
Si queremos experimentar por nosotros mismos el hecho de
que tener y hacer menos le da sentido y un fin a nuestras vidas,
debemos adoptar un enfoque minimalista. Basta con seguir las
siguientes seis leyes de la sustracción:
Ley 1: Lo que no está ahí puede con frecuencia
imponerse a lo que sí está ahí
El logotipo de FedEx encarna la primera ley de la sustracción.
Diseñado por Lindon Leader en 1994, este logotipo se ha
ganado más de 40 premios de diseño. La revista Rolling Stone
lo ha llamado "uno de los ocho mejores logotipos de los últi-
mos 35 años". Leader se inspiró en otros diseños que se valían
del espacio en blanco, tales como el logotipo de Northwest
Airlines.
Cuando Leadar diseñó el logotipo, la compañía todavía se
llamaba Federal Express; pero buena parte de los clientes ya la
llamaban FedEx. El CEO Fred Smith contrató a Leader para
que diseñara un nuevo logotipo que se vería claramente en los
camiones. Leader probó con dos tipos de letra para crear la E
mayúscula y la x minúscula que, unidas, forman una flecha.
"Nunca lo mencioné", señala Leader. "La mayoría de nuestros
diseñadores no lo veían". Pero Smith vio la flecha inmediata-
mente y escogió el diseño de Leader.
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Toyota tenía en mente la Generación Y (es decir, las personas
que nacieron entre 1980 y 1999), cuando diseñó su camioneta
cuadrada Scion xB. Diseñada siguiendo la filosofía japonesa
del genchi genbutsu (que significa ("mira, ve"), la Scion logró
atraer a los compradores de la Generación Y. Con el fin de ver
cuál era la vida cotidiana de los representantes de la
Generación Y, los diseñadores de Toyota asistieron a concier-
tos, eventos de deportes extremos y espectáculos artísticos
urbanos. Así aprendieron que la Generación Y odia la publici-
dad tradicional: no quiere que le digan qué es lo que quiere o
necesita. Prefiere personalizar sus automóviles. Por tanto, la
Scion xB ofrece más de 40 opciones a un precio de US$
15.000.
Ley 2: Las reglas más sencillas generan la
experiencia más efectiva
Cuando Londres fue la sede de los Juegos Olímpicos 2012, los
organizadores querían mostrar su ciudad. Así que idearon la
Exhibition Road (Vía de exhibición), un ambicioso proyecto
que requirió dos años de construcción y costó cerca de US$ 45
millones. Entre las instituciones que yacían a los lados de la
vía estaban el Museo de Historia Natural, la Iglesia de la Santa
Trinidad, la Real Sociedad Geográfica y el Real Colegio de
Arte. Los municipios de Kensington y Chelsea se asociaron
con un grupo de diseñadores para desarrollar "el destino
cultura más accesible del mundo".
El diseño del Exhibition Road requería un espacio compartido,
de modo que los diseñadores se inspiraron en un proyecto
anterior; el pueblo modelo de Ashford. Allí los diseñadores
convirtieron una autopista de tres carriles en un lugar de
encuentro en donde los transeúntes podían interactuar sin
mayores problemas con los 12 mil automóviles o más que
pasan por el área a diario. La firma diseñadora Hamilton-
Baille eliminó todas las señales de tránsito y las reemplazó con
callejones estrechos y "pasos de cortesía". Tras poco más de
un año, los accidentes de tránsito cayeron a cero. La velocidad
de los vehículos se redujo a 20 millas por hora. Hoy en día, 11
millones de visitantes y siete millones de lugareños atraviesan
esta área cada año sin problemas de seguridad.
"El problema con nuestros diseños es que la mayoría de las
cosas que consideramos normales no tienen fundamento en la
observación sino en los prejuicios", explica Hamilton-Baille.
"Si observáramos primero y diseñáramos luego, no necesitaría-
mos la mayoría de las cosas que construimos". Antes de

construir cualquier cosa, Hamilton-Baille examina las raíces
culturales e históricas del lugar. Esto implica buscar mapas,
planos, documentos, muestras del suelo, etc. También pide la
opinión de los usuarios, sobre todo de los niños, que están más
en sintonía con sus vidas diarias que los adultos. Observa a los
transeúntes a diversas horas y determina cómo interactúan las
personas con los alrededores. Observa el tráfico y calcula la
velocidad de los vehículos. Los expertos en seguridad creen
que la mayoría de los transeúntes pueden sobrevivir a una
colisión si el vehículo no va a más de 20 millas por hora. El
tráfico fluye mejor a menores velocidades, pues tanto los
conductores como los peatones tienen más tiempo de reaccio-
nar ante el entorno.
La Exhibition Road sigue siendo uno de los principales ejem-
plos de la segunda ley.
Otro ejemplo es eliminar detalles innecesarios a las políticas,
las reuniones, las oficinas, etc. Por ejemplo, Netflix no tiene
normas vacacionales. Los empleados se pueden tomar todo el
tiempo que quieran en vez de una cantidad de días al año.
Netflix tenía en principio una política tradicional, pero descu-
brió que los empleados se toman menos días libres cuando no
hay normas establecidas.
Ley 3: Al limitar la información, despertamos la
imaginación
Cuando tenemos información incompleta o limitada, nos vol-
vemos más curiosos, interesados y comprometidos. Queremos
aprender más.
Los retratos a base de líneas publicados por el Wall Street
Journal (WSJ) son un buen ejemplo. Creados originalmente
por Kevin Sprouls en 1979, estos dibujos sobresalen porque
son hechos a mano y no se pueden generar por computadora.
Hacen que nos concentremos en el tema aunque no le preste-
mos atención a la fotografía. Sprouls explica que sus retratos
tienen un atractivo duradero porque son muy detallados y
despiertan la curiosidad.
Sprouls y los demás artistas del WSJ usan papel y bolígrafo
para hacer dibujos a base de puntos y reproducir así fotogra-
fías. Para hacer uno de estos retratos, Sprouls escanea la foto-
grafía en una computadora y le da el tamaño deseado. Imprime
la foto en una escala de gris y la coloca en una mesa de ilus-
tración para reproducirla una línea a la vez. El siguiente paso
es hacer puntos empezando por el cabello, los ojos y la ropa.
Requiere de entre seis y ocho horas para hacer cada retrato.
Las revistas de historietas estimulan la imaginación. Las pala-
bras se reemplazan con ilustraciones; el lector interpreta más
con menos información. Scott McCloud escribió el cómic Zot!
entre 1984 y 1991, antes de empezar su carrera como profesor
de diseño de cómics. Cuando se desarrolla un cómic, hay un
límite de cuadros por página. McCloud dice que el número de
cuadros no es importante; lo importante es contar la historia
con claridad. Los elementos que captan la imaginación de los
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lectores de cómics no son necesariamente las palabras o las
imágenes sino lo que sucede en el espacio en blanco que sepa-
ra a los cuadros. Los lectores inventan lo que sucede entre
cada cuadro.
Ley 4: La creatividad aumenta cuando hay limitacio-
nes inteligentes
Normalmente se considera que la creatividad y la imaginación
aumentan cuando no hay restricciones. Sin embargo, la ley 4
sostiene que la innovación florece cuando hay limitaciones
preestablecidas, límites de tiempo u obstáculos programados.
Astrid Klein y Mark Dytham son los propietarios de Super
Deluxe, un bar en Tokio ubicado en un espacio subterráneo.
Klein y Dytham comenzaron un movimiento global que sigue
el principio japonés del pecha kucha o parloteo. Invitaron ami-
gos arquitectos para que hablaran. Cada uno tenía permitido un
máximo de 20 diapositivas y 20 segundos para comentar cada
imagen. Establecieron un límite de tiempo porque descu-
brieron que los arquitectos y otras personas creativas hablan
demasiado. El primero evento fue tan exitoso que decidieron
hacerlo mensualmente. Después de varios años en Tokio, este
evento se ha popularizado en otras ciudades en todo el mundo.
Ley 5: "Innova" es la parte más importante de
"Innovación"
Cuando cambiamos patrones familiares, desatamos nuestra
creatividad.
El Dr. Richard McCauley, fundador de Wellness-Mart, en
California, se desvió del problemático sistema de salud y mon-
tó el consultorio WellnessMart siguiendo el ejemplo de las
tiendas Apple. McCauley ofrece consultas a menos del costo
de una visita médica tradicional. Además asesora a sus pacien-
tes en materia de seguros médicos.
Cuando nos liberamos de patrones mentales destructivos, ter-
minamos por cambiar nuestra mente. Por años, los científicos
pensaban que no era posible cambiar patrones predetermi-
nados. Pero la neurociencia actual revela algo sorprendente:
Cuando cambiamos de parecer, alteramos físicamente la quí-
mica de nuestro cerebro. El neuropsiquiatra Jeffrey Schwartz,
de UCLA, aplica una terapia de cuatro pasos (que no requiere
de medicamentos) para tratar a pacientes que sufren de tras
tornos obsesivos-compulsivos (como lavarse las manos
constantemente).
Este tipo de obsesiones involucran pensamientos perturbadores
o imágenes mentales, y las compulsiones son intentos de eli-
minar la ansiedad generada por las obsesiones. Para liberarse
de esta condición, los pacientes deben reetiquetar, reatribuir,
reenfocar y revalorar sus pensamientos. Primero, se le pone un
nuevo nombre al pensamiento dañino. En vez de decir: "Tengo
que revisar la estufa"; es mejor decir: "Tengo una urgencia
compulsiva por revisar la estufa". Los pacientes deben obser-
var y reetiquetar este comportamiento desde el punto de vista

de un tercero. Cuando reatribuimos nuestro comportamiento,
reconocemos las fallas del cerebro y los pasos en falso de la
mente. Después de que hemos reconocido los patrones y he-
mos entendido cómo suceden, debemos reemplazar el viejo
comportamiento con uno nuevo. El reenfoque implica que
cambiemos nuestro comportamiento. Esto puede ser muy
difícil. Finalmente, somos capaces de revalorar y ver de qué
modo estas maneras de pensar han dañado nuestra vida. Aun-
que Schwartz desarrolló este programa de cuatro pasos para
tratar el trastorno obsesivo-compulsivo, es posible aplicarlo a
otros aspectos de nuestras vidas personales o profesionales.
Ley 6: Hacer algo no siempre es mejor que no hacer
nada
¿Qué tienen en común Albert Einstein y la escritora J.K.
Rowling? Sus obras creativas aparecieron tras retrasos, ensue-
ños y distracciones. Einstein concibió su teoría de la relativi-
dad mientras miraba la famosa torre del reloj de Berna en
Suiza. Rowling visualizó al protagonista de su serie de novelas
Harry Potter mientras esperaba cuatro horas por un tren
retrasado.
Estas explosiones de creatividad llegan cuando menos lo
esperamos. A veces, cuando nos salimos de la rutina, logramos
resolver problemas que estaban estancados. Salirnos de la
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Título original: The Laws of Subtraction
Editorial: McGraw-Hill
Publicado en: Octubre de 2012
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rutina significa: soñar despierto, soñar de noche, quedar atra-
pado en el tráfico, esperar en una fila, caminar, hacer ejercicio,
bañarse o meditar.
Debemos estar alertas y reconocer estos momentos en los que
nos asalta la creatividad. Los científicos han investigado el
"arte de soñar despierto". Marcus Raichle, neurólogo de la
Universidad de Washington, se dio cuenta de que el cerebro
permanece activo cuando descansamos entre actividades. El
cerebro está más activo cuando descansamos porque este es su
estado normal.
Si queremos acallar nuestra mente, debemos practicar la medi-
tación, caminar, bañarnos, viajar, etc. Sobre todo viajar permi-
te liberarnos de patrones familiares. Los viajes internacionales
generan nuevos caminos neurales en el cerebro porque nos
vemos en la necesidad de adaptarnos a una nueva cultura e
idioma.
Si queremos usar la terapia del pulsing, que permite mejorar la
productividad, debemos trabajar en períodos de 90 minutos. El
pulsing tiene como fundamento los ritmos naturales y los
ciclos de sueño del cuerpo. Cuando dormimos, pasamos por
varias etapas que desembocan en una etapa de sueño profundo
(REM). Los estudios demuestran que nuestra vida se desen-
vuelve en ciclos de 90 minutos durante los cuales pasamos por
períodos altos y bajos de creatividad.
Recursos Humanos y Empleo
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