Matriz De Factores Externos (MEFE)

La Matriz de Evaluación de los Factores Externos (MEFE) permite a los estrategas

resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental,
política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva de la microempresa a
la que se aplique.

Una vez elaboradas las matrices FODA y MAFE, existen otras matrices que
pueden enriquecer el análisis estratégico. Como lo propone David (1997), la
siguiente matriz evalúa los factores externos, donde se observan algunos cambios
con respecto a las anteriores, ya que establece un análisis cuantitativo simple de
los factores externos, es decir, de las oportunidades y las amenazas mediante el
siguiente procedimiento:

a) Hacer una lista de las oportunidades y amenazas externas con que

cuenta la empresa;

b) Asignar un peso relativo en un rango de 0 (irrelevante) a 1.0 (muy

importante); el peso manifiesta la importancia considerada relativa que tiene
cada factor, soslayando que las oportunidades deben tener más peso que
las amenazas, siendo necesario establecer que la suma de todas las
oportunidades y las amenazas debe ser 1.0;

c) Ponderar con una calificación de 1 a 4 cada uno de los factores

considerados determinantes para el éxito con el propósito de evaluar si las
estrategias actuales de la empresa son realmente eficaces; 4 es una
respuesta considerada superior, 3 es superior a la media, 2 una respuesta
de término medio y 1 una respuesta mala;

d) Multiplicar el peso de cada factor por su calificación para obtener una

calificación ponderada, y

e) Sumar las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para

determinar el total del ponderado de la organización en cuestión.
Ejemplo: Matriz MEFE

Fuente: Fred, R. David (1997) Conceptos de administración estratégica, Quinta

Edición, México, Prentice Hall Hispano Americano, p. 145).

El total ponderado de 2.44 indica que dicha organización está por debajo de
la media en cuanto al esfuerzo por seguir estrategias que permitan aprovechar las
oportunidades externas y evitar las amenazas externas, la clave de la Matriz de
Evaluación de los Factores Externos consiste en que el valor del peso ponderado
total de las oportunidades sea mayor al peso ponderado total de las amenazas.

Al evaluar el ejemplo anterior el peso ponderado total de las oportunidades

es de 1.19, y de las amenazas es de 1.25, lo cual establece que el medio
ambiente externo es desfavorable para la organización. Resulta simple establecer
que al realizar una matriz MEFI la forma más simple de evaluar si las fuerzas del
medio ambiente externo son favorables o desfavorables para una organización es
comparar el resultado del peso ponderado total de las oportunidades, así como de
las amenazas.
Matriz de Perfil Competitivo (MCP)

Con frecuencia la identificación y la evaluación de los objetivos, estrategias,

debilidades y fortalezas de los competidores, es considerada la parte más
importante del proceso de la formulación de las estrategias. Una herramienta de
“entrada” que resume la información decisiva sobre los competidores es la Matriz
de Perfil Competitivo, la cual responde a las siguientes interrogantes:

¿Quiénes son nuestros competidores?

¿Qué factores claves son los de mayor importancia para tener éxito en la
industria?

¿Cuál es la importancia relativa de cada factor decisivo para el éxito en la

industria?

¿Hasta qué punto es importante cada competidor fuerte o débil en cada factor
decisivo del éxito?

En general ¿Qué tan fuerte o débil es cada competidor importante?

La Matriz del Perfil Competitivo (MPC), tiene distintas definiciones, entre ellas
podemos mencionar:

 Es una matriz de cálculos recomendada por Kepner en la que se define el

problema a resolver y se contestan las interrogantes ubicadas en forma
vertical de la matriz de acuerdo a cada columna que se encuentra en la
misma, al completarse se obtiene una causa posible de un problema lo cual
enfoca a tomar una decisión acertada.

 “Es la matriz del perfil competitivo de Kepner, formada por cuatro columnas
en las que se ubican los datos relevantes que sirven para completar dicha
matriz y así contestar a las interrogantes cual, donde, cuando y cuantos son
los objetos que causan un problema y al ser completada se logra
determinar una causa posible del error la cual sirve para tomar una
adecuada decisión. Es útil para resolver problemas en el trabajo, pero
también puede ser aplicable a problemas que surgen en el hogar”.
El propósito de esta matriz es ubicar el lugar que ocupan las variables externas
inmediatas en su afectación sobre el sistema organizacional en análisis

Un aspecto importante de la MPC es la valoración y priorización del riesgo. De

manera que la idea no es encontrar una solución perfecta sino más bien la mejor
opción posible, basada de hecho, en lograr el resultado con las mínimas
consecuencias negativas. Se comercializa como una forma de tomar decisiones
imparciales, en la que se dice que limita los sesgos conscientes e inconscientes
que desvía la atención fuera de los resultados.

Pasos para Realizar la MPC:

 Según Fred David:

1- Determinación de los Factores Externos e Internos: Elabore una lista de los

factores externos e internos. Incluya un total de diez a veinte factores, tanto
oportunidades como amenazas, que afecten a la empresa y a su sector. Haga
primero una lista de las oportunidades y después de las amenazas. Sea lo más
específico posible, usando porcentajes, índices y cifras comparativas. Cuando se
determinan los porcentajes de cada factor, se debe tomar en cuenta que la suma
de ellos debe ser igual a 1.

2- Clasificación de los Competidores: Las clasificaciones se refieren, por tanto, a

las fortalezas y debilidades, donde cuatro corresponde a la fortaleza principal, tres
a la fortaleza menor, dos a la debilidad menor y uno a la debilidad principal.

3- Comparación de los Porcentajes y las Calificaciones: En una MPC, las

clasificaciones y los puntajes de valor total de las empresas rivales se comparan
con los de la empresa en estudio. Este análisis comparativo proporciona
información estratégica interna importante.

4-Evaluación de resultados: Las cifras revelan las fortalezas relativas de las

empresas, pero su precisión implícita es una ilusión. Las cifras no son mágicas y
el objetivo no es obtener una sola cifra, sino más bien asimilar y evaluar la
información de manera significativa con la finalidad de apoyar la toma de
decisiones.

EJEMPLO DE UNA MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO.

Fuente: Fred, R. David (1997) Conceptos de administración estratégica, Quinta

Edición, México, Prentice Hall Hispano Americano, p. 146

En el ejemplo anterior, tan solo tomando dos empresas como ejemplo, el factor
crítico de mayor peso resulta la posición financiera, en este factor la empresa 1 es
relativamente vulnerable, la empresa 2 es más débil con respecto a la posición de
la primera, y en términos generales la empresa 1 es más fuerte que la primera, al
sumar 2.3 contra 2.2Esta matriz resulta de mayor interés para el estudio de
organizaciones privadas, aunque puede adaptarse al caso de las organizaciones
públicas, en este caso como una Matriz de Perfil Comparativo.
  Según Charles Kepner:

Procedimiento para su desarrollo:

1. Se identifican los factores decisivos de éxito en la industria, así como los

competidores más representativos del mercado.

2. Asignar una ponderación a cada factor ponderante de éxito con el objeto de

indicar la importancia relativa de ese factor para el éxito de la industria.

0.0 = sin importancia

1.0 = muy importante

NOTA: La suma debe ser igual a 1.

3. Se asigna una clasificación a cada uno de los competidores, así como

también a la empresa que se está estudiando, en cada uno de los factores
claves del éxito.

1 = Debilidad grave 3 = Fortaleza menor

2 = Debilidad menor 4 = Fortaleza importante

4. Multiplicar la ponderación asignada a cada factor clave por la clasificación

correspondiente otorgada a cada empresa.

5. Sumar la columna de resultados ponderados para cada empresa. El más

alto indicara al competidor más amenazador y el menor al más débil.

Ejemplo:
Factor Clave de Ponderació CEDRIS VIDEO
DOMIN
Éxito n S.A. JET
O PRINT

0.20 3 0.60 4 0.80 2 0.40

1.- Gama de
productos
 0.20 3 0.60 3 0.60 3 0.60
2.- Calidad de los
productos

3.- Tecnología 0.30 3 0.90 4 1.20 2 0.60

4.- Experiencia 0.15 2 0.30 3 0.45 2 0.30

5.- Competitividad 0.15 2 0.30 2 0.30 3 0.45

TOTAL 1.00 2.70 3.35 2.35

Justificación de Ponderaciones:

Factor Clave de CEDRIS S.A. VIDEO JET DOMINIO PRINT

Éxito
1.- Gama de 3, Tiene como 3, Tiene como 2, No tiene una
productos variedad una variedad una línea definida de
gama de gama de productos que los
productos de por productos de por identifique dentro
lo menos 20 lo menos 20 del mercado
2.- Calidad de los 3, Calidad 3, Calidad 3, Calidad
productos aceptable a través aceptable a través aceptable a través
de los años de los años de los años
(Francesa) (inglesa) (americana)
3.- Tecnología 3, Tecnología 4, Utiliza 2, Tecnología
actual tecnología de estándar
vanguardia
4.- Experiencia 2, Es mínima, 3, Experiencia 2, Poca
pero conocen el razonable y experiencia en el
mercado (5 años) agresiva en el mercado (3 años
mercado (10
años)
5.- Competitividad 2, Precios altos 2, Precios justos y 3, Mantienen
debido a las poco margen de precios nacionales
cuentas de negociabilidad al que les permiten
importación distribuidor competir entre
ellos

Por lo tanto, VIDEO JET es el competidor más amenazador para CEDRIS

S.A.
La matriz del Perfil competitivo da como resultado información muy valiosa
en varios sentidos, por ejemplo:

En el gran total, Cedris S.A. (nuestra empresa) da 2.70 por arriba de Domino
Print que le resulta 2.35, sin embargo, Video Jet tiene un total de 3.35 esto
quiere decir que con Video Jet están, así las cosas:

Calidad del producto y en competitividad empatan por lo tanto Cedris S.A tiene
que fortalecer estos renglones y además en Gama de productos y tecnología,
Video Jet nos supera así que es necesario fortalecer nuestra posición en el
mercado y concretamente en los factores que marca la M.P.C., en que CEDRIS se
encuentra en desventaja.