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La Matriz de Evaluación de los Factores Internos (EFI)

Un paso resumido para realizar una auditoría interna de la administración

estratégica consiste en constituir una matriz EFI. Este instrumento para
formular estrategias resume y evalúa las fuerzas y debilidades más importantes
dentro de las áreas funcionales de un negocio y además ofrece una base para
identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas. Al elaborar una matriz
EFI es necesario aplicar juicios intuitivos, por lo que el hecho de que esta
técnica tenga apariencia de un enfoque científico no se debe interpretar como
si la misma fuera del todo contundente. Es bastante más importante entender a
fondo los factores incluidos que las cifras reales. La matriz EFI, similar a la
matriz EFE del perfil de la competencia que se describió anteriormente y se
desarrolla siguiendo cinco pasos:

1. Haga una lista de los factores de éxito identificados mediante el proceso

de la auditoría interna. Use entre diez y veinte factores internos en total,
que incluyan tanto fuerzas como debilidades. Primero anote las fuerzas
y después las debilidades. Sea lo mas especifico posible y use
porcentajes, razones y cifras comparativas.
2. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente
importante) a cada uno de los factores. El peso adjudicado a un factor
dado indica la importancia relativa del mismo para alcanzar el éxito de la
empresa. Independientemente de que el factor clave represente una
fuerza o una debilidad interna, los factores que se consideren que
repercutirán mas en el desempeño dela organización deben llevar los
pesos mas altos. El total de todos los pesos debe de sumar1.0.
3. Asigne una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de
indicar si el factor representa una debilidad mayor (calificación = 1), una
debilidad menor (calificación = 2), una fuerza menor (calificación =3) o
una fuerza mayor (calificación = 4). Así, las calificaciones se refieren a la
compañía, mientras que los pesos del paso 2 se refieren a la industria.
4. Multiplique el peso de cada factor por su calificación correspondiente
para determinar una calificación ponderada para cada variable.
5. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el
total ponderado de la organización entera.

Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI, el
total ponderado puede ir de un mínimo de 1.0 a un máximo de 4.0, siendo la
calificación promedio de 2.5. Los totales ponderados muy por debajo de 2.5
caracterizan a las organizaciones que son débiles en lo interno, mientras que
las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posición interna fuerza. La
matriz EFI, al igual que la matriz EFE, debe incluir entre 10 y 20 factores clave.
La cantidad de factores no influye en la escala de los totales ponderados
porque los pesos siempre suman 1.0.

Cuando un factor interno clave es una fuerza y al mismo tiempo una debilidad,
el factor debe ser incluido dos veces en la matriz EFI y a cada uno se le debe
asignar tanto un peso como una calificación. Por ejemplo, el logotipo de
Playboy ayuda y perjudica a Playboy Enterprices; el logo atrae a los clientes
para la revista, pero impide que el canal de Palyboy por cable entre a muchos
mercados.

La tabla siguiente contiene un ejemplo de una matriz EFI. Nótese que las
fuerzas más importantes de la empresa son su razón de circulante, su margen
de utilidad y la moral de los empleados, como indican las 4 calificaciones. Las
debilidades mayores son la falta de un sistema para la administración
estratégica, el aumento del gasto para Iyd y los incentivos ineficaces para los
distribuidores El total ponderado de 2.8 indica que la posición estratégica
interna general de la empresa esta arriba de la media.

En las empresas que tienen muchas divisiones, cada división autónoma o

unidad estratégica de preparar una matriz EFI. Después, las matrices de las
divisiones se integran para crear una matriz EFI general para la corporación.

Ejemplo de matriz de evaluación de factores internos

Factores críticos para el éxito Peso Calificación Total

ponderado
Fuerzas
1. Razón presente que subió a 2.52 .06 4 .24
2. Margen de utilidad subió a 6.94 .16 4 .64
3. La moral de los empleados es alta .18 4 .72
4. Sistema nuevo de informática .08 3 .24
5. La participación del mercado ha .12 3 .36
subido a 24%
Debilidades
1. demandas legales sin resolver .05 2 .10
2. Capacidad de la planta ha bajado a .15 2 .30
74%
3. Falta de sistema para la .06 1 .08
administración estratégica
4. El gasto para I y D ha subido el .08 1 .08
31%
5. Los incentivos para distribuidores .06 1 .06
no han sido eficaces
Total 1.00 2.80
 La Matriz de Perfil Competitivo (MPC)

La matriz del perfil competitivo identifica a los principales competidores de la

empresa, así como sus fuerzas y debilidades particulares, en relación con una
muestra de la posición estratégica de la empresa. Los pesos y los totales
ponderados de una MPC o una EFE tienen el mismo significado. Sin embargo,
los factores de una MPC incluyen cuestiones internas y externas; las
calificaciones se refieren a las fuerzas y a las debilidades. Existen algunas
diferencias importantes entre una EFE y una MPC. En primer término, los
factores críticos o determinantes para el éxito en una MPC son más amplios,
no incluyen datos específicos o concretos, e incluso se pueden concentrar en
cuestiones internas.

Tabla ¡Error! Marcador no definido.. Matriz del perfil competitivo

Compañía Muestra Competidor 1 Competidor 2

Califi Peso Peso Peso
Calific Califica
Factores críticos para el éxito Peso cació Ponder Ponder Ponde
ación ción
n ado ado rado
Participación en el mercado 0.20 3 0.6 2 0.4 2 0.4
Competitividad de precios 0.02 1 0.2 4 0.8 1 0.2
Posición financiera 0.40 2 0.8 1 0.4 4 1.6
Calidad del producto 0.10 4 0.4 3 0.3 3 0.3
Lealtad del cliente 0.10 3 0.3 3 0.3 3 0.3
Total 1.00 2.3 2.2 2.8
Nota: (1) los valores de las calificaciones son los siguientes: 1- menor debilidad, 3-
menor fuerza, 4 – mayor fuerza.
(2) Como señala el total ponderado de 2.8, el competidor 2 es el más fuerte. (3)
En aras de la sencillez sólo se
incluye cinco factores críticos para el éxito; pero, tratándose de la realidad,
serían muy pocos.

La tabla anterior contiene una muestra de una matriz del perfil competitivo. En
este ejemplo, la “posición financiera” es el factor crítico de mayor importancia
para el éxito, como señala el peso de o.40. La “calidad del producto” de la
compañía de la muestra es superior, como lo destaca la calificación de 4; la
“posición financiera” del competidor 1 es mala, como lo señala la calificación de
1; el competidor 2 es la empresa más fuerte en general, como lo indica el total
ponderado de 2.8.

Una aclaración en cuanto a la interpretación: sólo porque una empresa obtenga

una calificación de 3.2 y otra de 2.8 en una matriz del perfil competitivo, no
quiere decir que la primera empresa sea 20% mejor que la segunda. La cifras
revelan la fuerza relativa de la empresa, pero la precisión implícita es sólo una
ilusión. Las cifras no son mágicas. El propósito no es obtener una única cifra
mágica, sino más bien asimilar y evaluar la información de manera sensata que
sirva para tomar decisiones.
Debido a una mayor turbulencia e los mercados y las industrias de todo el
mundo, la auditoria externa se ha convertido en una parte vital y explícita del
proceso de la administración estratégica. Este capítulo ofrece un marco para
reunir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica,
ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva. Las
empresas que no movilicen y faculten a gerentes y empleados para que éstos
puedan identificar, vigilar, pronosticar y evaluar las fuerzas externas clave
podrían no anticipar las oportunidades y amenazas recientes y, en
consecuencia, podrían seguir estrategias ineficaces, dejar pasar oportunidades
y propiciar el caso de la organización.

Una responsabilidad fundamental de los estrategas consiste en encargarse de

que se desarrolle un sistema eficaz de auditoria externa. Esto incluye utilizar la
tecnología de la información para elaborar un sistema de inteligencia sobre la
competencia que funcione bien. Este sistema de la auditoria externa que se
escribe en este capítulo puede ser usado por una organización de cualquier
tamaño o tipo. Normalmente, el proceso de la auditoria externa es más formal
en las pequeñas empresas, pero la necesidad de entender las tendencias y los
conocimientos clave también es de suma importancia para estas empresas. La
matriz EFE y el modelo de las cinco fuerzas pueden servirle a los estrategas
para evaluar el mercado y la industria, pero estos instrumentos deben ir de la
mano de buenos juicios intuitivos. Las empresas multinacionales, en especial,
necesitan un sistema de auditoria externa sistemático y efectivo, porque las
fuerzas externas varían inmensamente de un país a otro.

La etapa de los insumos

Los procedimientos para elaborar una matriz EFE, una matriz EFI y una matriz
del perfil competitivo se presentaron en los dos capítulos anteriores. La
información obtenida de estas tres matrices proporciona insumos básicos para
las matrices de adecuación y de la decisión que se describen más adelante, en
este mismo capitulo.

Los instrumentos para obtener información imponen que los estrategas

cuantifiquen la subjetividad en las primeras etapas del proceso para formular
estrategias. Tomar decisiones “menores" en las matrices para obtener
información en cuanto a la importancia relativa de los factores internos y
externos permite a los estrategas generar y evaluar estrategias alternativas con
mayor eficacia. Siempre se requieren buenos juicios intuitivos para determinar
los pesos y las calificaciones adecuados.

La etapa de la adecuación

En ocasiones, la estrategia se define como la "adecuación" que hace la

organización entre sus recursos y capacidades internas… y las oportunidades y
riesgos creados por sus factores externos. La etapa de la adecuación del
marco para formular estrategias consta de cinco técnicas que se pueden usar
en una secuencia cualquiera:

La matriz DOFA,
 La matriz PEYEA,
La matriz del BCG,
La matriz IE y
La matriz de la gran estrategia.

Estos instrumentos dependen de la información derivada de la etapa de los

insumos para ajustar las oportunidades y las amenazas externas con las
fuerzas y debilidades internas. Ajustar los factores externos e internos, críticos
determinantes para el éxito, resulta fundamental para generar buenas
estrategias alternativas viables. Por ejemplo, una empresa que tiene
demasiado capital de trabajo (una fuerza interna) podría aprovechar la tasa de
crecimiento anual de 40 por ciento registrada por la industria aeroespacial (una
oportunidad externa) para adquirir una empresa de la industria aeroespacial.
Este ejemplo demuestra una adecuación simple de uno a uno. En la mayoría
de los casos, las relaciones internas y externas son más complicadas y su
adecuación requiere infinidad de alineaciones para cada una de las estrategias
generadas. La tabla siguiente ilustra el concepto básico de la adecuación.

Cómo realizar la adecuación de los factores internos y externos para formular

estrategias alternativas

Factor interno clave Factor externo clave Estrategia resultante

Exceso de capacidad + Crecimiento anual del 20% en - Adquirir Visioncable,
de trabajo (fuerza la industria de cablevisión Inc
interna) (oportunidad externa)
Insuficiencia de + Salida de la industria de dos - Perseguir integración
capacidad(debilidad de competidores extranjeros vertical comprando
interna) importantes (oportunidad instalaciones de la
externa) competencia
Gran experiencia en I + Cantidad decreciente de - Desarrollar
y D (fuerza interna) adultos jóvenes (amenaza productos:nuevos para
externa) adultos con más años

Cualquier organización, sea militar, orientada a productos, orientada a

servicios, gubernamental o incluso deportiva, debe elaborar y aplicar buenas
estrategias para poder ganar. Una buena ofensiva sin una buena defensiva, o
viceversa, normalmente desemboca en la derrota. Se puede decir que
desarrollar estrategias que aprovechan las fuerzas para capitalizar las
oportunidades es ofensiva, mientras que las estrategias diseñadas para
superar las debilidades al mismo tiempo que se evitan las amenazas se
pueden considerar defensivas. Toda organización tiene ciertas oportunidades y
amenazas externas y fuerzas y debilidades internas que se pueden alinear
para formular estrategias alternativas viables.

1. La matriz para formular estrategias de las amenazas-oportunidades

debilidades-fuerzas (DOFA).

La matriz amenazas-oportunidades-debilidades-fuerzas (DOFA) es un

instrumento de ajuste importante que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro
tipos de estrategias: estrategias de fuerzas y debilidades, estrategias de
debilidades y oportunidades, estrategias de fuerzas y amenazas y estrategias
de debilidades y amenazas. Observar los factores internos y externos clave es
la parte más difícil para desarrollar una matriz DOFA y requiere juicios sólidos,
además de que no existe una serie mejor de adaptaciones.

a) Las estrategias FO

Usan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las

oportunidades externas. Todos los gerentes querrían que sus organizaciones
estuvieran en una posición donde pudieran usar las fuerzas internas para
aprovechar las tendencias y los hechos externos. Por regla general, las
organizaciones siguen a las estrategias de DO, FA o DA para colocarse en una
situación donde puedan aplicar estrategias FO. Cuando una empresa tiene
debilidades importantes, luchará por superarlas y convertirlas en fuerzas.
Cuando una organización enfrenta amenazas importantes, tratará de evitarlas
para concentrarse en las oportunidades.

b) Las estrategias DO

Pretenden superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades

externas. En ocasiones existen oportunidades externas clave, pero una
empresa tiene debilidades internas que le impiden explotar dichos
oportunidades. Por ejemplo, podría haber una gran demanda de aparatos
electrónicos para controlar la cantidad y los tiempos de la inyección de
combustible los motores de automóviles (oportunidad), pero un fabricante de
partes para autos quizás carezca de la tecnología requerida para producir estos
aparatos (debilidad). Una estrategia DO posible consistiría en adquirir dicha
tecnología constituyendo una empresa de riesgo compartido con una empresa
competente en este campo. Otra estrategia DO sería contratar personal y
enseñarle las capacidades técnicas requeridas.

c) Las estrategias FA

Aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las repercusiones

de las amenazas externas. Esto no quiere decir que una organización fuerte
siempre deba enfrentar las amenazas del entorno externo. Un ejemplo reciente
de estrategia FA se presentó cuando Texas Instruments usó un magnífico
departamento jurídico (fuerza) para cobrar a nueve empresas japonesas y
coreanas casi 700 millones de dólares por concepto de daños y regalías, pues
habían infringido las patentes de semiconductores de memoria. Las empresas
rivales que imitan ideas, innovaciones y productos patentados son una
amenaza grave en muchas industrias.

d) Las estrategias DA

Son tácticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y

evitar las amenazas del entorno. Una organización que enfrenta muchas
amenazas externas y debilidades internas de hecho podría estar en una
situación muy precaria. En realidad, esta empresa quizá tendría que luchar por
supervivencia, fusionarse, atrincherarse, declarar la quiebra u optar por la
liquidación.

La tabla siguiente contiene una presentación esquemática de una matriz

DOFA. Nótese que la primera, segunda, tercera, y cuarta estrategia son: FO,
DO, FA, y DA, respectivamente.

Ilustración ¡Error! Marcador no definido.. La matriz DOFA para la

formulación de estrategias.

DEBILIDADES-D
FUERZAS-F
1.
1.
2.
Dejar siempre en blanco 2.
3. Anotar las
3. Anotar las fuerzas
debilidades
4.
4.
5.
5.
OPORTUNIDADES-O ESTRATEGIAS-DO
ESTRATEGIAS-FO
1. 1.
1.
2. 2. Superar las
2. Anotar las fuerzas
3. Anotar las debilidades
3. para aprovechar las
oportunidades 3. aprovechando las
4. oportunidades
4. 4. oportunidades
5.
5. 5.
ESTRATEGIAS-DA
AMENAZAS-A ESTRATEGIAS-FA
1.
1. 1. 2. Reducir las
2. 2. Usar las fuerzas debilidades
3. Anotar las amenazas 3. para evitar 3 y evitar las
4. 4. las amenazas amenazas.
5. 5. 4.
5.

Nótese a que la matriz DOFA cuenta con nueve celdas. Como se indica, hay
cuatro celdas para factores clave, cuatro celdas para estrategias y una celda
que siempre se deja en blanco (las celda superior de la izquierda). Las cuatro
celdas de la estrategia llamadas FO, DO, FA, DA se ocupan después de llenar
las cuatro celdas de los factores claves, llamados F, D, O, A. La matriz DOFA
se lleva acabo en los ocho pasos siguientes:

1. Hacer una lista de las oportunidades externas clave de la empresa.

2. Hacer una lista de las amenazas externas clave de la empresa.
3. Hacer una lista de las fuerzas internas clave de la empresa.
4. Hacer una lista de las debilidades internas clave de la empresa.
5. Adecuar las fuerzas internas a las oportunidades externas y registrar las
estrategias FO resultantes en la celda adecuada.
 6. Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas y registrar
las estrategias DO resultantes en la celda adecuada.
7. Adecuar las fuerzas internas a las amenazas externas y registrar las
estrategias FA resultantes en la celda adecuada.
8. Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas y registrar las
estrategias DA resultantes en la celda adecuada.

El propósito de cada instrumento de la etapa 2 de la adecuación consiste en

generar estrategias alternativas viables y no en seleccionar ni determinar ¡qué
estrategias son mejores! No todas las estrategias desarrolladas en una matriz
DOFA, por consiguiente, serán seleccionadas para su aplicación. La ilustración
siguiente contiene un ejemplo de una matriz DOFA para una compañía del
ramo de los alimentos.

La matriz DOFA para Campbell Soup Company

FUERZAS-F DEBILIDADES-D

1. La Razón de liquidez 1. No se han resuelto

aumentó a 2.52 demandas legales
2. El Margen de utilidad 2. La capacidad de la
aumentó a 6.94 planta ha bajado a 74
3. La moral de los %
empleados es buena 3. Falta de un sistema
4. El Nuevo sistema de de administración
información estratégica
computarizado 4. Los gastos de
5. La participación en el investigación y
mercado ha desarrollo han
aumentado a 24 % aumentado 31 %
5. Los incentivos para
distribuidores no han
sido eficaces
OPORTUNIDADES-O ESTRATEGIAS-FO ESTRATEGIAS-DO

1. Unificación de 1. Adquirir compañía 1. Construir empresa

Europa Occidental del ramo de los de riesgo compartido
2. Mayor conciencia de alimentos en Europa para distribuir sopa
la salud al elegir (F1, F5, O1) en Europa (D3, O1)
alimentos 2. Construir planta 2. Desarrollar
3. Economías de libre manufacturera en productos nuevos
mercado naciendo en México (F2, F5, O5) Pepperidge Farm
Asia 3. Desarrollar sopas Construir empresa de
4. La demanda de nuevas y saludables riesgo compartido
sopas aumenta 10 % (F3, O3) para distribuir sopa
al año 4. Construir empresa en Asia (D1, O2, O4)
5. Tratado de libre de riesgo compartido
comercio EEUU, para distribuir sopa
Canadá y México en Asia (F1, F5, O3)
AMENAZAS-A ESTRATEGIAS-FA ESTRATEGIAS-DA

1. Los ingresos por 1. Desarrollar nuevos 1. Cerrar operaciones

alimentos sólo están paquetes de europeas poco
incrementando 1 % al alimentos para rentables
año microondas (D3, A3, A5)
2. Los paquetes de (F1, F5, A2) 2. Diversificarse con
alimentos preparados 2. Desarrollar nuevos alimentos aparte de
Banquet de Conagra recipientes sopas (D5, A1)
encabezan el mercado biodegradables para
con una participación las sopas
del 27.4 % (F1, F5, A2)
3. Economías
inestables de Asia
4. Las latas de latón no
son biodegradables
5. Valor bajo del dólar

Las directrices para formular estrategias que se presentaron en el capítulo

relativo a las estrategias en acción, pueden reforzar el proceso para ajustar los
factores clave, internos y externos. Por ejemplo, cuando una organización
cuenta con el capital y los recursos humanos necesarios para distribuir sus
propios productos (fuerza interna) y los distribuidores no son confiables, son
caros o incapaces de satisfacer las necesidades de la empresa (amenaza
externa), entonces la integración hacia delante puede ser una estrategia FO
atractiva. Cuando una empresa tiene demasiada capacidad de producción
(debilidad interna) y su industria básica está registrando un descenso en las
ventas y las utilidades anuales (amenaza externa), entonces la diversificación
concéntrica puede ser una estrategia DA efectiva. Es importante usar términos
estratégicos específicos, no generales, cuando se elabora una matriz DOFA.
Además, es importante incluir un tipo de anotaciones como "F1, O2," después
de cada estrategia de la matriz revela la lógica que sustenta cada una de las
estrategias alternativas. 1[1]

La Matriz de la Posición Estratégica y la Evaluación de la

Acción (PEYEA)

La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción (PEYEA), que

se ilustra a continuación, es otro instrumento importante para la adecuación de
la etapa 2. Su marco de cuatro cuadrantes indica si una estrategia es agresiva,
conservadora, defensiva o competitiva es la más adecuada para una
organización dada. Los ejes de la matriz PEYEA representan dos dimensiones
internas (fuerzas financieras [FF] y ventaja competitiva [VC] y dos dimensiones
externas (estabilidad del ambiente [EA] y fuerza de la industria [FI]. Estos
cuatro factores son las cuatro determinantes más importantes de la de la
posición estratégica de la organización.

Dependiendo del tipo de organización, numerosas variables podrían constituir

cada una de las dimensiones representadas en los ejes de la matriz PEYEA. La
tabla 6-3 contiene algunas de las variables generalmente incluidas. Por
ejemplo, el rendimiento sobre la inversión, el apalancamiento, la liquidez, el
capital de trabajo y el flujo de efectivo se suelen considerar factores
determinantes de la fuerza financiera de la organización. La matriz PEYEA,
como la DOFA, se debe preparar para la organización particular que se esté
considerando y se debe basar, en la medida de lo posible, en información a
base de datos.

a) Pasos para preparar una matriz PEYEA

1. Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera (FF),

la ventaja competitiva (VC), la estabilidad del ambiente (EA) y la fuerza
de la industria (FI).
 2. Adjudicar un valor numérico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las
variables que constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un valor
numérico de –1 (mejor) –6 (peor) a cada una de las variables que
constituyen las dimensiones VC, EA.
3. Calcular la calificación promedio de FF, VC, EA, y FI sumando los
valores dados a las variables de cada dimensión dividiéndolas entre la
cantidad de variables incluidas en la dimensión respectiva.
4. Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA, y FI en el eje
correspondiente de la matriz PEYEA.
5. Sumar las dos calificaciones del eje x y anotar el punto resultante en X.
Sumar las dos calificaciones del eje Y. Anotar la intersección del nuevo
punto xy.
6. Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA por el nuevo
punto de la intersección. Este vector revelará el tipo de la estrategia
recomendable para la organización agresiva, competitiva, defensiva o
conservadora.

Ejemplos de factores que pueden estar en los ejes de la matriz PEYEA

Posición estratégica interna Posición estratégica externa

Fuerza financiera (FF) Estabilidad del Ambiente (EA)
Rendimiento sobre la inversión Cambios tecnológicos
Apalancamiento Tasa de inflación
Liquidez Variabilidad de la demanda
Capital de trabajo Escala de precios de productos
competidores
Flujos de efectivo Barreras para entrar en el mercado
Facilidad para salir del mercado Presión competitiva
Riesgos implícitos del negocio Elasticidad de la demanda
Ventaja Competitiva (VC) Fuerza de la Industria (FI)
Participación en el mercado Potencial de crecimiento
Calidad del producto Potencial de utilidades
Ciclo de vida del producto Estabilidad financiera
Lealtad de los clientes Conocimientos tecnológicos
Utilización de la capacidad de la Aprovechamiento de recursos
competencia
Conocimientos tecnológicos Intensidad de capital
Control sobre los proveedores
y Facilidad para entrar en el mercado
distribuidores Productividad, aprovechamiento de la
capacidad
Fuente: H. Rowe, R. Mason y K. Dickel, Strategic Management and
Business Policy. A Metodological Aproach (Reading, Massachusetts: Addison-
Wesley Publishing Co. Inc., 1982): 155-156.
Un ambiente estable representa una posición estratégica más conveniente que
un medio ambiente inestable.

La ilustración siguiente contiene algunos ejemplos de perfiles de estrategias

que pueden surgir del análisis PEYEA. El vector direccional ligado a cada uno
de los perfiles sugiere el tipo de estrategias que conviene seguir: agresivas,
conservadoras, defensivas o competitivas. Cuando el vector direccional de una
empresa está situada el cuadrante agresivo de la matriz PEYEA la
organización está en magnifica posición para usar sus fuerzas internas a efecto
de (1) aprovechar las oportunidades externas, (2) superar la debilidades
internas y (3) evitar las amenazas externas. Por lo tanto, la penetración en el
mercado, el desarrollo del mercado, el desarrollos del producto, la integración
hacia atrás, la integración hacia delante, la integración horizontal, la
diversificación en conglomerados, la diversificación concéntrica, la
diversificación horizontal o una estrategia combinada resultan viables,
dependiendo de las circunstancias específicas que enfrente la empresa. Como
se señala en el cuadro Perspectiva global, el vector PEYEA de la cervecería
Coors se ubica en el cuadrante agresivo y la empresa tiene la estrategia de
aumentar notoriamente sus exportaciones.

Ejemplos de perfiles de estrategias

El vector direccional puede aparecer en el cuadrante conservador (cuadrante
superior izquierdo) de la matriz PEYEA, que implica permanecer cerca de las
competencias básicas de la empresa y no correr demasiado riesgos. Las
estrategias conservadoras con mucha frecuencia incluyen penetración en el
mercado, desarrollo del mercado, desarrollo del producto y diversificación
concéntrica. El vector direccional puede estar en la parte inferior izquierdo o
cuadrante defensivo de la matriz PEYEA, que sugiere que la empresa se debe
concentrar en superar las debilidades internas y en evitar las amenazas
externas. Las estrategias defensivas incluyen atrincheramiento, desinversión,
liquidación y diversificación concéntrica. Por último, el vector direccional puede
estar situado en la parte inferior derecha o cuadrante competitivo de la matriz
PEYEA, que indica estrategias competitivas. Las estrategias competitivas
incluyen la integración hacia atrás, hacia delante y horizontal, la penetración en
el mercado, el desarrollo del mercado, el desarrollo del producto y las
empresas de riesgo compartido.

La tabla siguiente contiene el análisis de una matriz PEYEA para un banco.

Fuerza financiera Calificaciones

La razón de capital primario del banco es 7.23%, que significa 1.0
1.23% sobre la razón generalmente requerida de 6%
El rendimiento sobre activos del banco es negativo 0.77, en 1.0
comparación con la razón positiva promedio de la industria
bancaria de 0.70
El ingreso neto del banco sumó 183 millones, 9% menos que el 3.0
año anterior
Los ingresos del banco aumentaron 7% a $3.46 mil millones 4.0
9.0
Fuerza de la industria
La desregulación ofrece libertad geográfica y de productos 4.0
La desregulación aumenta la competencia en la industria 2.0
bancaria
La ley bancaria interestatal de Pennsylvania permite al banco 4.0
adquirir otros bancos en Nueva jersey, Ohio, Kentucky, Distrito
de Columbia y Virginia Occidental.
10.0
Estabilidad del ambiente
Los países menos desarrollados están registrando inflación -4.0
elevada e inestabilidad política
Con sede en Pittsburgh, el banco siempre ha dependido mucho -5.0
de las industrias del acero, el petróleo y el gas. Estas industrias
están deprimidas.
La desregulación bancaria ha producido inestabilidad en toda la -4.0
industria
-13.0
Ventaja competitiva
El banco ofrece servicios de procesamiento de datos a más de -2.0
450 instituciones en 38 estados.
Los bancos superregionales, los bancos internacionales y los -5.0
no-bancos son cada vez más competitivos
El banco tiene una enorme base de clientes -2.0
-9.0
Conclusión
El promedio para la EA es – El promedio para la FI es +
13.0/3 = -4.33 10.0/3 = 3 33
El promedio para la VC es – El promedio para la FF es +
9.0/3 = -3.00 9.0/4 = 2.25

El vector direccional coordina: eje x: -3.00 + (+3.33) = + 0.33

eje y: -4.33 + (+ 2.25) = - 2.08

El banco debe seguir estrategias de tipo competitivo