McKinsey Quarterly

Pensando estratégicamente
Junio 2000 El | Artículo
Por Frederick W. Gluck, Stephen P. Kaufman, A. Steven Walleck, Ken McLeod y John
Stuckey
Una empresa debe asegurarse de que es el mejor propietario posible de cada una de sus
unidades de negocio, no simplemente aferrarse a las unidades que son fuertes en sí
mismas.

A fines de la década de 1970, Fred Gluck dirigió un esfuerzo

por revitalizar el pensamiento de McKinsey sobre la
estrategia, mientras que, paralelamente, Tom Peters y
Robert Waterman lideraron un esfuerzo similar para
reinventar el pensamiento de la empresa sobre la
organización. El primer producto publicado de la iniciativa de
estrategia de Gluck fue un documento del personal de 1978,
"La evolución de la gestión estratégica".

El propósito aparente del artículo de Gluck era arrojar luz

sobre el término entonces popular pero mal definido
"gestión estratégica", utilizando datos de un estudio
reciente de McKinsey sobre planificación estratégica formal
en corporaciones. Los autores concluyeron que dicha
planificación evoluciona rutinariamente a través de cuatro
fases distintas de desarrollo, aumentando su sofisticación
desde la simple presupuestación anual hasta la gestión
estratégica, en la que la planificación estratégica y la gestión
cotidiana están inextricablemente entrelazadas.

Pero el poder del artículo proviene de las percepciones de

los autores sobre la verdadera naturaleza de la estrategia y
lo que constituye un pensamiento estratégico de alta
calidad. El artículo también es notable por exponer la
definición original de estrategia de McKinsey como "un
conjunto integrado de acciones diseñadas para crear una
ventaja sostenible sobre los competidores" e incluye una
descripción de la conocida matriz de "nueve cajas" que
formó la base de McKinsey enfoque para el análisis de
cartera de negocios.
 Diez años después, un equipo de la oficina australiana de la
firma llevó el análisis de cartera un paso más allá. En lugar de
basar la estrategia de cartera solo en las métricas del
atractivo absoluto de una unidad de negocios, como lo
sugiere la matriz de nueve recuadros, John Stuckey y Ken
McLeod recomendaron agregar una nueva variable clave de
decisión: qué tan adecuada es la empresa matriz para
administrar la unidad de negocios en comparación con otros
posibles propietarios? Si el padre es el más adecuado para
extraer valor de una unidad, a menudo no tiene sentido
vender, incluso si esa unidad no compite en una industria
particularmente rentable. Por el contrario, si una empresa
matriz determina que no es el mejor propietario posible de
una unidad de negocios, la empresa matriz maximiza el valor
vendiéndola al propietario más apropiado, incluso si la
unidad se encuentra en un negocio que es
fundamentalmente atractivo. En resumen, el "

La evolución de la gestión
estratégica.
Frederick W. Gluck, Stephen P. Kaufman y A. Steven Walleck
Una frustración menor pero generalizada que parece ser
exclusiva de la gerencia como profesión es la rápida
obsolescencia de su jerga. Tan pronto como surge un nuevo
concepto de gestión, se populariza como una palabra de
moda, se generaliza, se usa en exceso y se usa
incorrectamente hasta que su sustancia subyacente se haya
embotado más allá del reconocimiento. El mismo destino
podría suceder fácilmente uno de los nuevos conceptos más
brillantes que surgieron últimamente: la gestión estratégica.

Al tratar de comprender qué es la gestión estratégica, hemos

realizado un estudio importante de los sistemas de
planificación en grandes corporaciones. Este estudio es
único en el sentido de que intenta juzgar la calidad de los
planes de negocios producidos en lugar de solo el proceso de
planificación.

Descubrimos que la planificación progresa rutinariamente a

través de cuatro fases discretas de desarrollo. La primera
fase, la planificación financiera, es la más básica y se puede
encontrar en todas las empresas. Es simplemente el proceso
de establecer presupuestos anuales y usarlos para
monitorear el progreso. A medida que los planificadores
financieros extienden sus horizontes de tiempo más allá del
año en curso, a menudo pasan a la planificación basada en
pronósticos, que es la segunda fase. Algunas compañías han
avanzado más allá de la planificación basada en pronósticos
al ingresar a la tercera fase, lo que implica un salto profundo
en la efectividad de la planificación estratégica. Llamamos a
esta fase planificación orientada al exterior, ya que deriva
muchas de sus ventajas de análisis más exhaustivos y
creativos de las tendencias del mercado, los clientes y la
competencia. Solo la fase cuatro, que es realmente
sistemática,

No parece posible omitir un paso en el proceso, porque en

cada fase una empresa adopta las actitudes y adquiere las
capacidades necesarias en las fases por venir. Muchas
empresas han tenido un éxito considerable sin avanzar más
allá de los niveles rudimentarios de desarrollo
estratégico. Algunas empresas grandes y exitosas, por
ejemplo, todavía están firmemente integradas en la fase de
planificación basada en pronósticos. Podrías preguntarte si
estas empresas se están quedando atrás o simplemente
están respondiendo de manera adecuada a un entorno que
cambia más lentamente. La respuesta debe determinarse
caso por caso.

Fase uno: planificación financiera

La planificación financiera, como hemos dicho, no es más

que el conocido proceso de presupuesto anual. Los gerentes
pronostican las necesidades de ingresos, costos y capital con
un año de anticipación y usan estos números para evaluar el
desempeño. En más de la mitad de las empresas que estudió
McKinsey, incluidas algunas de gran éxito, la planificación
formal todavía estaba en esta fase más básica.

Tenga en cuenta la palabra formal. Muchas empresas que

carecen de un proceso de planificación formal sofisticado lo
compensan con una "estrategia implícita" informal
elaborada por el director ejecutivo y algunos altos
directivos. La planificación estratégica formal, de hecho, es
solo una de las posibles fuentes del desarrollo de una
estrategia sólida. Hay al menos otros dos: pensamiento
estratégico y toma de decisiones estratégicas oportunistas
(Anexo 1). Las tres rutas pueden dar como resultado una
estrategia efectiva, que definimos como "un conjunto
integrado de acciones diseñadas para crear una ventaja
sostenible sobre los competidores".

Las compañías de la fase uno, entonces, tienen estrategias,

a pesar de que a menudo carecen de un sistema formal para
planificarlas. La calidad de la estrategia de dicha empresa
depende en gran medida del vigor emprendedor de su CEO
y otros altos ejecutivos. ¿Tienen una buena idea de la
competencia? ¿Conocen sus propias estructuras de
costos? Si la respuesta a esas preguntas es sí, puede haber
poca ventaja en la planificación estratégica formal. Los
estudios ad-hoc realizados por grupos de trabajo y la
comunicación sistemática de la esencia de la estrategia a
quienes necesitan saber pueden ser suficientes.

Fase dos: planificación basada en pronósticos

Aún así, la mayoría de las grandes empresas son demasiado

complejas para ser gestionadas con solo una estrategia
implícita. Las empresas generalmente aprenden las
deficiencias de la planificación de la fase uno a medida que
sus tesoreros luchan para estimar las necesidades de capital
y hacer compensaciones entre varios planes de
financiamiento, basados en un presupuesto de no más de un
año. En última instancia, la carga se vuelve insoportable y la
empresa evoluciona hacia la fase dos. Al principio, la
planificación de la fase dos difiere poco del presupuesto
anual, excepto que cubre un período de tiempo más
largo. Sin embargo, muy pronto, los planificadores se
frustran porque el mundo real no se comporta como
predicen sus extrapolaciones. Por lo general, su primera
respuesta es desarrollar herramientas de pronóstico más
sofisticadas: análisis de tendencias, modelos de regresión y,
finalmente, modelos de simulación.

Esta respuesta inicial trae alguna mejora, pero tarde o

temprano todos los modelos extrapolativos fallan. En este
punto, una chispa creativa despierta la imaginación de los
planificadores. De repente se dan cuenta de que su
responsabilidad no es trazar el futuro, lo que de hecho es
imposible, sino más bien, exponer a los gerentes los
problemas clave que enfrenta la empresa. Llamamos a esta
chispa "orientación del problema".

El difícil problema estratégico que con mayor frecuencia

desencadena el movimiento hacia la orientación del
problema es el problema de la asignación de recursos: cómo
establecer un flujo de capital y otros recursos entre las
unidades de negocios de una empresa diversificada. La
técnica más comúnmente aplicada a este problema es el
análisis de cartera, un medio para representar las unidades
de negocios de una compañía diversificada de una manera
que sugiera qué unidades se deben mantener y cuáles se
venden y cómo se deben asignar los recursos financieros
entre ellas. La herramienta de análisis de cartera estándar de
McKinsey es la matriz de nueve recuadros (Anexo 2), en la
que cada unidad de negocios se representa en dos
dimensiones: el atractivo de la industria relevante y la
fortaleza competitiva de la unidad dentro de esa
industria. Las unidades por debajo de la diagonal de la matriz
se venden, liquidan o se ejecutan exclusivamente por
efectivo, y se les permite consumir poco en la forma de
nuevo capital. Los que están en la diagonal, marcados
"Selectividad, ganancias", pueden ser candidatos para una
inversión selectiva. Y las unidades de negocios por encima de
la diagonal, como sugiere la etiqueta, deben seguir
estrategias de inversión y crecimiento selectivo o agresivo.

Fase tres: planificación orientada al exterior

Una vez que los planificadores ven su papel principal como

identificación de problemas, cambian su atención de los
detalles de las actividades de sus empresas al mundo
exterior, donde residen los problemas más profundos. Los
análisis en profundidad de los planificadores, previamente
reservados para proyecciones financieras enfocadas
internamente, ahora se orientan hacia clientes, clientes
potenciales, competidores, proveedores y otros. Este
enfoque externo es la característica principal de la fase tres:
planificación orientada externamente.

El proceso puede llevar mucho tiempo y ser riguroso

(examinar el mundo exterior es una tarea mucho más grande
que estudiar las operaciones de una sola empresa), pero
también puede dar resultados dramáticos. Tomemos el
ejemplo de un fabricante de equipo pesado que pasó nueve
meses-persona haciendo ingeniería inversa del producto de
su competidor, reconstruyendo las instalaciones de
fabricación de ese competidor en papel y calculando sus
costos de producción. El resultado: la compañía decidió que
ningún nivel alcanzable de reducción de costos podría
 satisfacer a la competencia y que, por lo tanto, no tenía
sentido buscar una ventaja competitiva en el precio.

Los planes de la fase tres a veces pueden lograr este tipo de

impacto dramático porque son muy diferentes del tipo de
planes estáticos, deterministas y estériles que resultan de los
esfuerzos de la fase dos. En particular, comparten las
siguientes características:

1. La asignación de recursos de la fase tres es

dinámica más que estática. El planificador
busca oportunidades para "cambiar el
punto" de un negocio en una región más
atractiva de la matriz de cartera. Esto se
puede hacer creando nuevas capacidades
que ayudarán a la compañía a cumplir con el
requisito previo más importante para el éxito
dentro de un mercado, redefiniendo el
mercado en sí o cambiando los criterios de
compra de los clientes para que
correspondan con las fortalezas de la
compañía.
2. Los planes de la fase tres son adaptativos en
lugar de deterministas. No funcionan a partir
de una estrategia estándar, como "invertir
para crecer". En su lugar, buscan
continuamente descubrir nuevas formas de
definir y satisfacer las necesidades del
cliente, nuevas formas de competir de
manera más efectiva y nuevos productos o
servicios.
3. Las estrategias de la fase tres a menudo son
estrategias sorpresa. La competencia a
menudo ni siquiera los reconoce como una
amenaza hasta después de que hayan
entrado en vigor.
Los planes de la fase tres a menudo recomiendan no un curso
de acción sino varios, reconociendo las compensaciones
entre ellos. Esta multitud de posibilidades es precisamente
lo que hace que la fase tres sea muy incómoda para los altos
directivos. A medida que la planificación dinámica en
profundidad se extiende a través de la organización, los altos
directivos se dan cuenta de que no pueden controlar cada
decisión importante. Por supuesto, los miembros del
 personal de nivel inferior a menudo toman decisiones clave
bajo los regímenes de la fase uno y la fase dos, pero debido
a que la fase tres hace que este proceso sea explícito, es más
inquietante para los altos directivos y los estimula a invertir
aún más en la planificación estratégica. proceso.

Fase cuatro: gestión estratégica

1. Un marco conceptual bien entendido que
resuelve los muchos tipos interrelacionados
de cuestiones estratégicas. Este marco se
define por los problemas estratégicos de
mañana más que por la estructura
organizativa de hoy. Cuestiones estratégicas
se cuelgan en el marco como adornos en un
árbol de Navidad. La alta dirección supervisa
el proceso y decide qué problemas debe
abordar y cuáles deben asignarse a los
gerentes operativos.
2. Capacidades de pensamiento estratégico que
están muy extendidas en toda la empresa, no
se limitan a los niveles superiores.
3. Un proceso para negociar compensaciones
entre objetivos en competencia que
involucra una serie de bucles de
retroalimentación en lugar de una secuencia
de presentaciones de planificación. Una
estrategia bien concebida planifica los
recursos necesarios y, cuando los recursos
son limitados, busca alternativas.
4. Un sistema de revisión de desempeño que
enfoca la atención de los gerentes superiores
en áreas clave de problemas y
oportunidades, sin obligar a esos gerentes a
luchar a través de una revisión profunda de
la estrategia de cada unidad de negocios
cada año.
5. Un sistema motivacional y valores de gestión
que premian y promueven el ejercicio del
pensamiento estratégico.
Aunque no es posible convertir a todos en una empresa en un pensador estratégico
brillante, es posible lograr un amplio reconocimiento de lo que es el pensamiento
estratégico. Esta comprensión se basa en algunas reglas relativamente simples.
 El pensamiento estratégico busca información lógica, dura y basada en hechos. Los
estrategas se sienten sumamente incómodos con conceptos vagos como "sinergia".
No aceptan teorías generalizadas del comportamiento económico, pero buscan
mecanismos de mercado subyacentes y planes de acción que logren el fin que
buscan.
 El pensamiento estratégico cuestiona los supuestos incuestionables de todos. La
mayoría de los ejecutivos de negocios, por ejemplo, consideran la regulación
gubernamental como una molesta interferencia en sus asuntos. Pero algunas
compañías parecen haber revisado esa suposición y pueden estar tratando de
participar activamente en la formación de políticas regulatorias para obtener una
ventaja competitiva.
 El pensamiento estratégico se caracteriza por una falta de voluntad generalizada
para gastar recursos. Un estratega siempre está buscando oportunidades para ganar
a bajo costo o, mejor aún, sin costo.
 El pensamiento estratégico suele ser indirecto e inesperado, más que frontal y
predecible. Basil Henry Liddell Hart, probablemente el principal pensador en
estrategia militar en el siglo XX, escribió: "Avanzar en la línea de la expectativa
natural consolida el equilibrio del oponente y, por lo tanto, su poder de resistencia".
"En estrategia", dice Liddell Hart, "el camino más largo suele ser el camino más corto
a casa". 1

Parece probable que la gestión estratégica mejorará el éxito comercial a largo plazo de una
empresa. Los altos ejecutivos de compañías estratégicamente administradas señalan con
orgullo muchas estrategias comerciales efectivas respaldadas por planes funcionales
coherentes. En todos los casos, pueden identificar los éxitos individuales que han pagado
muchas veces por la mayor inversión de la compañía en la planificación.

Sobre los autores

Frederick Gluck fue el director gerente de McKinsey de 1988 a 1994; Stephen Kaufman y Steven Walleck son ex alumnos de la oficina
de McKinsey en Cleveland. Este artículo está adaptado de un documento del personal de McKinsey con fecha de octubre de 1978.