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Matriz de Evaluacin del Factor Interno MEFI

La MEFI suministra una base para analizar las relaciones internas entre las reas de las empresas. Es una herramienta analtica de formulacin de estrategia qua resume y evala las debilidades y fortalezas importantes de gerencia, mercadeo, finanzas, produccin, recursos humanos, investigacin y desarrollo. Para desarrollar esa matriz se necesita de vicios subjetivos, por ello, la apariencia de ser un enfoque cientfico no debe creer que se trata de una herramienta todo poderosa. Todas las herramientas analticas pueden llegar a usarse en forma incorrecta si se aplican indiscriminadamente. Se requiere 5 pasos para el desarrollo de una MEFI: 1. Identificar las fortalezas y debilidades claves de la organizacin y con ellas hacer una lista clara del procedimiento aqu detallado, se brinda el siguiente Ejemplo Paso a paso.

2. Asignar una ponderacin que vaya desde 0.0 (sin importancia) hasta 1.0 (de gran importancia) a cada factor. La ponderacin indica la importancia relativa de cada factor en cuanto a su xito en una industria dada. Sin importar si los factores clave dan fortalezas o debilidades internas, los factores considerados como los de

mayor impacto en el rendimiento deben recibir ponderaciones altas. La suma de dichas ponderaciones deben totalizar 1.0

3. Hacer una clasificacin de 1 a 4 para indicar si dicha variable presenta: Una debilidad importante (1) Una debilidad menor (2) Una fortaleza menor (3) Una fortaleza importante (4)

4. Multiplicar la ponderacin de cada factor por su clasificacin, para establecer el resultado ponderado para cada variable:

5. Sumar los resultados ponderados para cada variable con el fin de determinar el resultado ponderado para una organizacin. Sin importar el nmero de factores por incluir, el resultado total ponderado puede oscilar de un resultado bajo de 1.0 a otro alto de 4.0 siendo 2.5 el resultado promedio. Los resultados mayores de 2.5 indican una organizacin poseedora de una fuerte posicin interna, mientras que los menores de 2.5 muestran una organizacin con debilidades internas. Para el caso que nos ocupa este ejemplo, se observa que el resultado total ponderado de 2.31 indica que la firma esta apenas por debajo del promedio en su posicin estratgica interna general.

Matriz de Evaluacin de Factor Externo MEFE


El anlisis de evaluacin de factor externo permitir a los estrategas resumir y evaluar toda la informacin externa, como son: las variables ambientales decisivas, predicciones ambientales determinantes y la matriz de perfil competitivo. En el desarrollo de la MEFE habr que utilizar vicios de tipo subjetivo, por ello, esta herramienta de formulacin de estrategia no debe usarse en forma indiscriminada. Los procedimientos requeridos para la construccin de una MEFE son: 1. Hacer una lista de amenazas y oportunidades decisivas en la firma. El numero recomendado de amenazas y oportunidades clave a incluir en la MEFE, varia de 5 a 20. Para visualizar mejor este proceso se trabaja paso a paso. En nuestro ejemplo se visualizan 5 amenazas y oportunidades para organizacin.

2. Asignar una ponderacin a cada factor que oscila entre 0.0 (sin importancia) l.0 (muy importante). La ponderacin dada a cada factor indica la importancia relativa de dicho factor en el xito de una industria dada. La sumatoria de todas las ponderaciones dadas a los factores deber ser de 1.0. En el ejemplo, ntese que la derogacin, conforman el factor ambiental ms importante que afecta esta industria:

3. Hacer una clasificacin de 1 a 4 para indicar si dicha variable presenta: Una amenaza importante (1) Una amenaza menor (2) Una oportunidad menor (3) Una oportunidad importante (4) A la organizacin: en el ejemplo, la firma de 2 oportunidades importantes. El desplazamiento de la poblacin, hacia el oeste y el sistema de informacin computarizado. Esta empresa afronta una amenaza importante: las crecientes tasas de inters.

4. Multiplicar la ponderacin de cada factor por su clasificacin, para establecer el resultado ponderado para cada variable:

5. Sumar los resultados ponderados para cada variable con el fin de determinar el resultado ponderado para una organizacin. Sin tomar en cuenta el nmero de amenazas y oportunidades claves incluidas en la MEFE, el resultado ponderado mas alto posible para una organizacin ser 4.0 y el resultado ponderado menor posible de 1.0. El resultado ponderado promedio es, por tanto, 2.5. Un resultado 4.0 indicar que una empresa compite en un ramo atractivo y que dispone de abundantes oportunidades externas, mientras que un resultado 1.0 mostrara una organizacin que esta en una industria poco atractiva y que afronta graves amenazas externas. En el ejemplo mostrado, el resultado total ponderado de 2.7 muestra que esta empresa compiten una industria que esta apenas por encima del promedio en cuanto a atractivo general.

5 fuerzas de porter
El anlisis de las cinco fuerzas competitivas de Porter es una herramienta estratgica elaborada por uno de los grandes del marketing, Michael Porter. El objetivo de este modelo es calcular la rentabilidad de un sector, teniendo en cuenta el valor actual y la proyeccin de los emprendedores / pymes en el mismo. Se trata de una herramienta de marketing estratgico especialmente til para analizar el mercado del proyecto empresarial y definir una estrategia adecuada para poder abordarlo. Para aquellos emprendedores que estis elaborando el plan de negocios para vuestro proyecto empresarial, os resultara til definir las cinco fuerzas competitiva de Porter para poder completar, de manera ms sencilla, el apartado de anlisis de mercado. Para aquellos que ya tengis vuestro plan de negocios ms que elaborado, o que vuestra empresa lleve varios aos en el mercado, tambin es conveniente revisar peridicamente esta herramienta estratgica porque la rivalidad competitiva de un sector est en continua evolucin.

Las cinco fuerzas competitivas de Porter


La primera de las fuerzas competitivas es la existencia o entrada de productos sustitutivos . Los principales factores que provocan mayor competitividad y disminuyen la rentabilidad del sector son: Sensibilidad del cliente a sustituir el producto. Diferenciacin de los productos y/o precio del resto de productos sustitutivos. La segunda de las fuerzas competitivas es la rivalidad entre los competidores. A medida que haya menos empresas compitiendo en el sector, menor rivalidad existir y mayor ser la rentabilidad del mismo. Algunos de los factores que determinan la rivalidad entre los competidores son: Las barreras de salida del mercado, el nivel de crecimiento del mercado, la sobrecapacidad industrial y/o el poder de los competidores / proveedores. Otra de las fuerzas competitivas es la amenaza de nuevos competidores. Para determinar el atractivo y rentabilidad del mercado en este sentido influye: Existencia de barreras de entrada y economas de escalas, el acceso a los canales de distribucin, las necesidades de calidad o las ventajas en la curva de aprendizaje. La cuarta fuerza competitiva es el poder de negociacin de los proveedores, donde el grado de concentracin, el impacto del coste de los proveedores en el coste total del producto y/o las caractersticas especificas del producto, son algunos de los principales factores que determinan la rentabilidad de un sector.

Por ltimo, la quinta y ltima fuerza competitiva es el poder de negociacin de los clientes. El volumen de compra de los clientes, el grado de dependencia de los canales de distribucin y/o la sensibilidad del cliente al precio son algunos de los factores de definien esta fuerza competitiva.

Segmentacion de mercado
segmentacin de mercado.

1.- Objeto de la segmentacin, lo primeros que tenemos que plantearnos es


la finalidad con la que queremos hacer una segmentacin de marcado, Cules son nuestros objetivos comerciales?, crear demanda, aumentar la cuota de mercado, aumentar la repeticin en la compra, reaccionar ante la competencia, etc. Buscamos identificar segmentos nuevos o satisfacer mejor al segmento actual? Cunto recursos disponemos para realizar esta labor? Qu nivel de detalle vamos buscando? 2.- Anlisis de la informacin. Este apartado es el que se trata de forma ms especfica en el post segmentacin de mercado. Debemos definir las caractersticas del mercado, tamao, estructura, cuota. Diferencias entre el cliente potencial de nuestro producto o servicio y el resto existe?, Qu factores identifican cada segmento? Existen necesidades no cubiertas? Existen necesidades no conocidas? Cul es nuestra situacin en el mercado? Lderes, pequea cuota de mercado? 3.- Elaboracin de perfiles, una vez analizada la informacin, realizar un cuadro donde identificar o categorizar claramente los distintos segmentos. Realizar un cuadro donde identificar claramente los distintos segmentos y sus caractersticas, asegurndonos que tiene sentido la descripcin que hemos realizado.

4.- Evaluacin de la segmentacin

Valorar las variables de segmentacin ponderadamente, ya hablaremos en mayor profundidad de este apartado, esto da para otro post. A que variables es ms sensible la segmentacin efectuada?

5.- Seleccin de los subgrupos objetivo


Que segmento constituye la mejor oportunidad comercial, somos los nicos que competimos en este segmento?

6.- Diseo de la estratgica comercial para cada segmento objetivo


Que tipo de producto desea este segmento? Que tcticas de precio, promocin y distribucin se ajustan a sus necesidades?