COMPETIT%A

PLANIFICANDO
PARA LA CALIDAD,
LA PRODUCTIVIDAD
Y UNA POSICIÓN
COMPETITIVA
Traducido del Inglés
por el Dr. Héctor G. Tejera
Miembro de la Sociedad Americana de Traductores
Autor del “Diccionario Moderno de Informá tica”

Howard S. Gitlow
Director Ejecutivo
Instituto de la Universidad de Miami
para el Estudio de la Calidad
en la Fabricació n y Servicios
Universidad de Miami
Coral Gables, Florida

Process Management International, Inc.

Bloomington, Minnesota

Traducció n del inglés de tn obra:

PLANNING FOR QUALITy, PRODUCTIVITY AND GOMPETtTIVE POSlTtON por
 Prefacio
HOWARD GITLOW

0 1990 RICHARD A. IRWIN INC.

Reservados todos tos derechos incluyendo el derecho de
eptoduccíó n en cualquier forma sea tOH O pl de ía obra.
Esta edició n se publica bajo acuerdo contaedi+oda1origina1 ise siente frustrado porque los intentos de su organizació n por mejo-
Rt HAnD A. IRWJN UC. rar la calidad no funcionan bien? isabe usted cuá l es el pró ximo paso
a dar en sus esfuerzos por mejorar la calidad o está divagando sin te-
ner un plan claro y determinado? Este libro le mostrará por dentro có -
Ninguna parte de este libro puede ser reproducida, archivada o mo mejorar la calidad en su organizació n.
‹ransm*tida en
°"^° *guna o mediante un sistema, ya sp También le presentamos las siete herramientas que ayudan a los ad-
electrónico, mecá nico, de fotoccproducciÓ n, de almacenamiento en
me•rrioria O cualquier otro, sin el previo expreso pe,misoescd1ode
ministradores y técnicos a desarrollar planes para mejorar la calidad,
VENTURA EDICIONES, S.A. de C.v. especificando todas las acciones requeridas, personal necesario, equi-
librio del peso de trabajo, sincronizació n y planes de contingencia en
casos de problemas eventuales. Esms forman un sistema integral para
TKfsdu cido por: FIÉCTOJt TE]ERA resolver problemas difíciles que no han respondido ante los métc›dc,s
tradicionales, como por ejemplo, “iQué debe hacer la administració n
para eliminar las barreras dentro de la organizació n para poder mejo-
rar la calidad?” Otras aplicaciones de estas herramientas administrati-
88uscritO, servicios editoriales, s.c.
*nsur8entes sec 1700, 5º piso vas son la política de la administració n, despliegue de la funció n de la
Col Ftorída. 01o30 México, D.F. calidad, desarrollo de nuevos productos o procedimientos (incluyen-
"!: 84 3o 69 Fax: 534 3s yl do la innovació n), modificació n de productos o procedimientos y pla-
nificació n de proyectos.
Vaya nuestro agradecimiento hasta Michael Brassard de oomQrc y a
N3VRA EDfCIONES, SA. de C.Y. Margaret Reydel del Departamento de Mejoramiento de la Calidad de
la Florida Power and light Company por sus contribuciones al cono
RíO Ganges No. 64 - Col. Cuauhtémoc . 5 M‹í ico, D.F.
cimiento del autor acerca de este tema. Nuestras gracias muy especia-
les a Lori L. Silverman y Annabeth Probst, ambas de Process ñfanage-
ment International (PMi) por sus contribuciones al contenido de este
libro y al personal de rwrrodocis Derefoptnerit por la eficiente labor
15DN558-6Ü62M
realizada en este libro.

Howard S. Gitlow y
Process Management International, Inc.
 Contenido

Lista de láminas xiii

CAPÍTULO 1 Fundamentos de la calidad, la productividad
y de una posició n competitiva
HISTORIA DE LA CALIDAO
DEFINIcIóN DE LA CAHDAD 9
TIPOS DE CALIDAD 10
Calidad de diseño/cambio de diseño 10
Calidad de conformidad 12
Calidad de ejecución 14
MEJORAMIENTO E INNOVACIÓN
(CREACIÓN DE CIUDAD) 18
rncIóN ENTRE ÍA CAIJDAD
Y LA PRODUCTIVIDAD !9
EL AMBIENTE DE LA CALIDAD 2í
CATORCE PUNTOS PARA ADMINISTRAR
EL MEJORAMIENTO SIN TÉRMINO DEL
PROCESO AMPLIADO 22
EL MENS JE DETRÁS DE LOS
CATORCE PUNTOS 45
RESUMEN DE1 CAPÍTULO 46
REFERENCIAS 47
CAPÍTULO 2 Vista general de las herramientas
y métodos de la calidad
EL CICLO PHEA 51
Primera fase: planifimr 32
Segunda fase: hacer 32
Tercera fase: estudiar
Cuarm fase: actuar 53
Contenido
HERRAMIEN del control Contenido
TAS Y de calidad (cc) 75
MÉTODOS Vista general 7G Diagrama sistemático 97
DEL EL CONSENTIMIENTO GENERAL EN LA TOMA Diagrama matniz
CICLO PHEA Análisis de los datos matfiCTS 110
DE DECISIONES Y LAS SIETE HERRAMIENTAS
Mapa de percepción 112
ADMINISTRATIVAS 77
Las siete Glifo 118
Vism general 77 127
herramient Consecuencias del consentimientog Resumen
as eneral al tomar decisiones 77 TERCERA FASE: DESARROLLO DE PTANES
administra Métodos para tomar una decisión 78 Y PROGRAMAS DE CONTINGENCIA PARA
tivas
LA TOMA DE DECISIONES Y LAS SIETE LAS ACCIONES DESARROLLADAS EN ÍA
Las siete 127
herramient HERRAMIENTASA DMINISTRATIVAS 78 pRIMERA Y SEGUNDA FASE
Introducción 127
as básicas
del control
RESUMEN DEL CAPÍTULO 79 Análisis del cuadro del proceso de
de la decisión del programa 127
calidad DIAGRAMA DE FLECHAS 130
(cc)
Las RESUMEN
herramient RESUMEN DEL CAPÍTULO 146
as
avanzadas REFERENCIAS 147
REFERENCIAS 80 CAPÍTULO 4 Programa educacional para la p lanificación
TÍTULOS Planificar con las siete herramientas con las siete herramientas admirliStf á tiVBS 149
administrativas 81 ESTRUCTURA 149
Horarios de sesiones 149
INTRODUCCIÓN 81
Hojas de actividades de problemas
PRIMERA FASE: IDENTIFICACIÓN DE LOS de prácticas 149
PROBLEMAS DEL PRODUCTO O PROCESO 156
Promoción
CUYA SOLUCIÓN DISMINUIRÁ LA DIFERENCIA Requisitos previos 156
ENTRE LAS NECESIDADES DEL CMENTE Y LA Público objeto 156
EJECUCIÓN DE1 PROCESO 85 Objetivos 156
Introducción 83 Método 160
Diagrama de afinidad 83 Folleto 1 1
Diagráfico (diagrama/gráfico) INSTRUCCIONES AL LÍDER DEL SEMINARIO 161
de interrelaciones 88 Índice
Resumen Materiales
Equipo audiovisual
SEGUNDA FASE: DETERMINACIÓN DE LAS Configuración de la
ACCIONES NECESARIAS PARA RESOLVER LOS habitación
PROBLEMAS DEL PRODUCTO O DEL PROCESO
REUNIÉNDOLO TODO
DESCUBIERTOS EN LA PRIMERA FASE 97 Referencias
Introducción 97
161 1ó4 165 xi
164 ¿y 167
 Lista de lá minas

NÚMERO TÍTULO

CAPÍTULO 1
1.1 El proceso ampliado 9
1.2 Calidad de diseñ o/cambio de diseñ o

1.3 Calidad de conformidad

1.4 Vism tradicional de las pérdidas resulmntes
de desviaciones de lo nominal
Vista realista de las pérdidas resultantes de
desviaciones de lo nominal 15
J-6 Calidad de ejecució n 16
1-7a La productividad contra el enfoque de la
calidad al mejoramiento - producció no
de la Universal Company 20
1.7 b La productividad contra el enfoque
de la calidad al mejoramiento - producció n
de la
Dynamic Factory 21
1.8 El ciclo de Deming (nia) ó2
1.9 Los catorce puntos y la concentració n de la
administració n 46
wíToLO 2
2-1a Samurai con sus siete herramientas
2.1 b Nanatsu Dohgu (siete herramientas) 55
2.2 Ejemplo de diagrama de afinidad 37
2.3 Ejemplo de diagrá fico de interrelaciones 39
2.4 Ejemplo de diagrama sistemático 60
2.5 Ejemplo de diagrama matriz 62
2.6 Ejemplo de análisis de datos matrices 63
2.7 Ejemplo de glifo £4
2.8 Ejemplo de aná lisis del cuadro del c DP 45
2.9 Ejemplo de diagrama de flechas 66
2.10 Ejemplo del diagrama 68
2.11 Ejemplo de diagrama integrado 69
2.12 Ejemplo de diagrama de causa-y-efecto 70
Lista de láminas
2.13 Ejemplo de h i de comprobación 72
214 Ejemplos de diagrama de Pareto 72
2.15 Ejemplo de histograma 72 3-17 Análisis de los datos matrices de categorías
por preferencia a los productos alimenticios 112.
2.16 Ejemplo de gráfica de operaciones 75
2.17 Ejemplos de gráficas de control 71 3-18 Registro de la calidad del surriinistro deirutas
de madera entregadas por proveedor 114
2.18 Ejemplo de diagrama difundido 74
2.19 Ejemplo de estratificación 75 3-19 Promédios geométricos de la calidad de
de madera por el proveedor para el mes
de , 19a 117
2-20 Herramientas y métodos.del ciclo rita 76 3-20 Matriz de distancia de construir un
renglón
CAPÍTULO 3 3-21 Diagrama integrado sobre cómo
mapa de percepción 119
3-1 Vista general de las siete herramientas
ó-22 Mapa de percepción de las preferencias 120
en
administrativas en la planificación 82 cervezas
S-2 Ejemplo genérico de la planificación con las 3-23 Registro de la calidad suministro de virutas 122
del proveedor
siete herramientas administrativas 84 de madera entregadas por el
3-3 Diagrama integrado sobre cómo construir un ó-24 Promedios geométricos de la calidad de
diagrama de afinidad 87 virutas de madera por proveedor para el 128
3-4 Diagrama de afinidad - iCuáles son los problemas mes de , 19a
para lograr una transformación total de la calidad? 89 3-25 Glifo por estadísticas de virutas de madera 124
Diagrama integrado sobre cómo construir un -26 características de calidad
3-5 cuadros de control por
diagráfico de interrelaciones 95 sin incluir en las estadísticas al proveedor ideal fo 125
126
3—6 Diagrá fico interrelaciones - iCuá les son los 3-27 Diagrama integrado sobre cómo construir un
problemas para lograrln una transformació n 3-28 Diagrama integrado sobre cómo construir un
total de la calidad? 96 crnr (cuadro del proceso de decisión del program a)129
5-7 Diagrama sistemá tico para determinar las 5-29 iQué podría suceder para que una experiencia de
causas raíces 98 encrenamienro no cuyiera éxitos 151
132
Diagrama sistemático para mostrar los medios 3-30 Diagrama de flechas un negocio 153
a los objetivos 99 5-31 Un cuadro de Gantt para COmpmt 134
3-9 Diagrama integrado sobre có mo construir un 3-32 Símbolos y términos
Represenmción errónea de la actividad 134
diagrama sistemá tico 102
3-10 Diagrama sistemático sobre có mo lograr un 3-34 Actividades ficticias
entrenamiento efectivo 3- 5 pprmato de una mjeta de acción 133
3-1í Diagrama matriz genérico en forma de “L” 105 Predecesor inmediato para II aCCiOnes 157
3-12 Diagramas matrices en forma de “L” para el 3-37 Flujógrama del diagrama de flechas
despliegue de la funció n de calidad 5.3g Lism de las acciones y predecesores inmediatos }38
3-15 Ejemplo de diagrama matriz en forma de 3-39 Red del diagrama de flechas necesitando
“L” - cCó mo podemos lograr un entrenamiento acciones ficticias 139
efectivo? 107 3-40 Lista de las acciones del
3-14 Diagrama matriz en forma de “T,” 108 3-41 plan Red del diagrama de 140
los períodos
flechas
ó-15 5 -16 Diagrama matriz en
forma amiento 5-42 Red del diagrama de flechas COn
Diagrama integrado sobre có mo construir un de tiempo de las acciones 140
de “T” 109
diagrama matriz Diagrama de flechas con los era y los rvrr 142
para el
entren 111 Diagrama de flechas con cqI y uriT
Acciones con períodos inactivos
• User de láminas

3.46 . Diagrama integrado sobre cómo construir un

diagrama de flechas 144
3.47 Un diagrama de flechas completo 145
CAPÍTULO 4
4.1 Horario para la sesió n de la primera clase
PIANIFICANDO
150
4.2 Horario para las sesiones siguientes de clase
sobre cada una de las siete herramientas

PARA LA CALIDAD,
administrativas 150
Selección de un problema de práctica 151
4-4 Taller de diagrama de afinidad 152
4-5

4-7
Taller de diagráfico de interrelaciones
Taller de diagrama sistemático
Taller de diagrama matriz
155
153
154
LA PRODUCTIVIDAD
4-8
4-9
Taller del glifo
Taller del cuadro del proceso de decisión
154
Y UNA POSICION
4-10
del programa
Taller del diagrama de flechas
155
155 COMPETITNA
4.11 Comprensión de la filosofía de Deming 157
4.12 Herramienms y métodos de la filosofía de Deming 158
4.13 Técnicasdeformcióndegcuposdela6losoha
deDeming 160
Folleto de muestra
 1. Fundamentos
de la calidad,
la productividad
y de una posició n
competitiva

HISTORIA DE ÍA CALIDAD'^'•
Desde los tiempos de los jefes tribales, reyes yfarannes hai existido
1:›s cuestiones sobre la calidad. El Có digo de Hammutabi, que data del
añ o 2150 x.c., declara: “Si un albaíiil construye una casa para un hom-
bre, y su trabajo no es fuerte y la casa se derrumba matando a su due-
ñ o, el albañ il será condenado a muerte." Los inspectores fenicios su-
primieron todas las transgresiones repetidas de las normas de la
calidad, cortá ndole la mano a quien hacía un producto defectuoso;
acepmban o rechazaban los productos y ponían en vigor las especifi-
caciones gubernamentales. Alrededor del añ o 1450 a.c., lris inspectc»
res egipcios comprobaban las medidas de los bloques de piedra con
un pedazo de cordel mientras los picapcdreros observaban. Los ma-
yas, en América Central, también usaron este método. Todas estas ci-
vilizaciones antiguas daban gran impormncia a la equidad en los w
gocios y có mo resolver las quejas.
Durante el siglo xci empezaron a existir los aprendices y los gre-
mios. Los artesanos se convirtieron mnto en entrenadores como en
inspectores; conocían a fondo su trabajo, sus productos y a sus clien-
tes, y se enipeñ aban en que hubiera calidad en lo que hacían. Estaban
orgullosos de su trabaj Y en enseñ ar a otros a hacer un trabajo de ca-
lidad. El gobierno fijaha y proporcionaba normas (por ejemplo, pesas
Y medidas) y, en la mayor parte de los casos, un individuo podía ins-
peccionar todos los productos y establecer un patró n de mlidad ú ni-
co. Este estado idílico de la calidad podía florecer en un mundo pe-
queñ o y locai, pero el crecimiento de la població n mundial exigió má s
productos.
masa de productos manufacturados se hizo posible mediante la divi- sió n del trabajo y
Planificando para ta calidad la creació n de partes intercambiables; sin embargo, ello creó problemas para los que
estaban acostumbrados a que sus productos fuecan hechos a la medi¢ú u
Con el advenimiento de la Revolució n Industrial, la producció n en El sistema industrial moderno comenzó a surgir a fines del siglo xc. En los Esmdos
Unidos, Freder’i d TayÍOf fue el pionero de la adminis- tració n
científica; suprimió la planificació n del trabajo como parte de las
responsaÓ ÍÍidades de los trabajadores y capataces y la puso en ma- nos
de los ingenieros industriales. El siglo trajo consigo una era
tecnoló gica que permitió que las masas obtuvieran productos hasta
entonces reservados só lo para los ricos. Henry Ford introdujo la línea
de ensamblaje en movimiento en la producció n de Iu lord Nlotor
Company. La producció n de la línea de ensamblaje dividió opera-
ciones complejas en procedimientos sencillos, capaces de ser ejecu-
tados por obreros no especializados, dando como resultado pro-
ductos de gran tecnología a bajo costo. Parte de este proceso fue
una inspecció n para separar los productos aceptables de los gq
ace ble Se vio la calidad como la sola responsabilidad del de-
partamento de fabricació n.
Mary pronto se hizo evidente que la prioridad del director de la pro
ducció n era cumplir con los plazos fijados para la fabricació n en lugar
de preocuparse por la calidad. Perdería su trabajo si no cumplía con
las demandas de la producció n, mientras que só lo recibirla un regañ o
si la calidad era inferior. Eventualmente la administració n superior lle-
gó a comprender que Ja calidad suf¡¡ia a causa de este sist¢oia, de mo-
do que se creó un puesto separado para un ciae e.
Entre 1920 y 1940 la tecnología industriaiéá riibió rápidamente. La
Bell System $ su subsidiaria manufacturera, la Western Electric, estu-
vieron a la cabeza en el control de la calidad instituyendo un departa-
mento de ingeniería de inspecció n que se ocupara de los problemas
creados por los defectos en sus productos y la falta de coordinació n
entre sus departamentos. George Edwards y Walter Shewhart, como
miembros de dicho departamento, fueron sus líderes.
George Edwards declaró : “Existe el control de la calidad cuando ar-
tículos comerciales sucesivos tienen sus caracterísü cas má s cercanas
al resto de sus compañ eros y má s aproximadamente a la intenció n del
diseñ ador de lo que sería el caso si no se hiciera la aplicació n. Para mí,
cualquier procedimiento, estadístico u otro, que obtenga los resulta-
dos que acabo de mencionar es control de calidad, cualquier otro que
no obtenga estos resultados no lo es." Edwards acuñ ó la frase seguri•
dad en la cn/ió oó y la defendía como parte de la responsabilidad de
la administració p. Dijo:
Fundamentos de ta calidad
fste enfoque reconoce que la buena calidad nO es accidental y que no
se obtiene con desearlo simplemente. Má s bien es producto de las acti-
vidades planihcaó as y combinadas de todas las partes
organimcionales de la compañ ía, diseñ o, ingeniería, planibcació n técnica
y de la calidad, especificació n, esquemas de producció n, normas... y aun en
el entrena- miento... del personal admiriistmtivo, supervisor y de
producció n. Este
programa de control de lfi mliv un puesto al mismo ^i"e1 que el con-
trolador o que los otros directores en la operació n. Su objetivo senía eli-
minar los factores de corazonadas que al presente determinan de forma
tan elevada la calidad del producto en demasiadas compañ ías. Sitú a a
un hombre al frente del pro ma M COf1tfO1 de la calidad en QOSÍCión
de establecer y poner en vigor una política en toda la compañía W C•
to a la calidad, para dirigir las acciones que deben tomarse cuando sea ne-
cesario y dar la responsabilidad a quien corresponda en cada caso.
En 24 el matemático wShh introdujo el control de la ca-
lidad estadístico. Ello proporcionó un método para contr a econo-
micamente la calidad en medios de producció n en masa. Shewhart se
interesó en muchos aspectos del control de la calidad y en su libro de
conferencias en la Escuela de Graduados del Departamento de Agri-
cultura de los Estados Unidos de Norteamérica, le pedÍa a sus lectores
que escribieran vá rias veces la letra mayú sculas A con el mayor cuida-
do posible, pidiéndoles después que las observaran bien para notar
las variaciones entre las mismas. Era evidente que no impormba con
cuá nto cuidado uno escriba las letras, siempre habrá algunas diferen-
cias entre ellas. Ello era un ejemplo muy sencillo y claro de las variacio-
nes en un prOcesO.
Aunque el interés primordial de Shewhart eran los métodos estadís-
ticos, también esmba muy consciente de los principios de la ciencia de
la d y de o , siendo él la primera persona
en hablar de los aspectos filosó ficos de la calidad; por ejemplo, señ a-
ló que tiene unicoy ub e o. El punto de vista de
que la calidad tiene mú ltiples dimensiones es atribuible ú nicamente a
Shewhart.
En 1935, E. S. Pearson desarrolló el British $tatido r d 600 para la
aceptació n de muestras del material de entrada, el cual fue sucedido
por el British Standard 1008, adaptació n del U.s. Z•1 Standard desa-
rrollado durante la Segunda Guerra Mundial. A partir de este momen-
to la aceptació n de muestras se desarrolló rá pidamente.
La Segunda. Guerra Mundial apresuró el paso de la tecnología de la
calidad. la necesidad de mejorar la mlidad del producto dio por re-
sultado un aumento en el estudio de la tecnologia del control de la
ca- lidad y que se compartiera la informació n. Fue en este medio
ambien-
 5

Fundazaencoe de Ic calidad

te donde se expandieron rá pidamente los conceptos bá sicos del con- calidad. Las compañ ías japonesas que han obtenido dichos premio
trol de la calidad. Muchas compañ ías pusieron en vigor programas de incluyen: Nissan, Toyota, gl¡ocb¡ ş Nppon steel. Err 1989,
certificació n del vendedor. Los profesionales de la seguridad en la ca- la primera compañ ía extran]era en ga-
lidad desarrollaron técnicas de análisis de fracasos para solucionar nar el premio Deming.
problemas; los técnicos de la calidad comenzaron a involucrarse en En los añ os cincuenta y sesenta, d Ó POS
las primeras fà ses del diseń o del producio y se iniciaron las pruebas qrȚ prícipioș b icos del coiíțrol d a t M
del comportamiento ambiental de los productos. : el control de la calidad existe en tŒblS US á reas de los negœ
En. 19 se institu la (American Society for Quality Control cios, desde el diseñ o hasta 1as ventas.•, ,* Has*a todos '
Sociedad Ameriœna del Coñ trol de la Calidad esidente electo, es nerves en la Calidad habían estndo dirigidos a correØr control de
George Edwards, declaró en aqueßa oportunidad: “La calidad va a de- p a prevenirIaS. Efí 1958, un equipo japonés de estudio de
sempeñ ar un papel cada vez má s importante junto a la competencia la calidad, dirigido ¡xir el Dr. Kaoru lshikawa, visitó a Feigen en la
en el costo y precio de venta, y toda compañ ía que falle en obtener al- General Electric; al equipo le gusto eI nombre Tqc y lo llevó consign
7
gú n tipo de arreglo para asegurar el control efectivo de la mlidad al Japó n; sin embargo, el Tqc japonés difiere del de Feigenbaum.
se verá forzada, a fin de cuentas, a verse frente a frente a una clase La guerra de Corea incrementó aú n má s el énfasis en la confiabili-
de competencia de la que no podrá salir triunfante.”,Ț ise mismo añ o, dad y ensayos del producto final. A pmar de todos los ensayos adici
frente a
Ke- nichi Koyanagi fundó la Jasz țHnion of Japanese $ctentlsts and nales realizados ello no capacitaba a las nrmas para hacerle
Engì- neere: Unió n Japonesa de Científicos e Ingenieros) con Ichiro sus objetivos de œlidad y confiabìlidad, de modo que empezarori as-
gir lOs pç gramas del conocimiento y mejoramlento de la calidad en
Ishika- wa como su primer presidente. Una de las primeras
actividades de la las á reas de la fabricació n e ingeniería. La seguridad de la œlidad en la
" fuss fue formar el Grupo de Investigació n del Control de la Calidad
ífuality Control Research Group: QCnG) cuyos miembros principales industria de los servicios œmbié n em-
fueron Shigeru Mizuno, Kaoru Ishikawa y Tetsuichi Asaka. Estas tres per- pezó a enfocarse at uso de los métodos de la calidad en los hoteles,
sonas desarrollaron y dirigieron el control de la calidad japonés, in- bancos, gobierno y otrns sistemas de servicios. A finales de los
cluyendo el qacimiento de los çfrculm de la calidad. sesenta, los programas de la calidad se hTbÍ n extendidoEsia
a través de la
industria
En 19ã 0, W. Edwards Deming un hombre dedicado a la estadística, mayoría de las grandes corporaciones estadounidenW .
que haÕ a trabaÿado en İa Bell System con George Edwards y Walter ocupaba la primera posició n mercados mundiales, mientras
Shewhart, fue invitado a hablar ante los principales hombres de nego- que Europa y Japó n continuaban su rWOnStfttCNÓ D•
a
cios del Japó n, quienes estaban interesados en la reconstrucció n de su En 1954, el Dr. Joseph J uran fue invitado al Japó n ØfQ
país en la postguerra, intentando entrar en los mercados extranjeros la divisió n de una compañ ía que haya logrado grandes mejorías en la calt- dad, y c)
ş cambiando la reputació n delJapó n de producir artículos de calidad una compañ ía pequeñ a, por lograr grandes mejorías en la
inferior. Deming los convenció de que la calidad japonesa podría con-
vertirse en la mejor del mundo al instituirse los métodos que él pro-
ponía. -
Los industriales japoneses aprendieron de memoria las enseñ anzas
ctel Dr. Deming y la calidad japonesa, la productividad y su posició n
competitiva se mejoraron y reforzaron de forma increíble. Es por ello
que cada añ o se otorga en el Japó n los muy deseados “premios De-
ming" al individuo que muestre logros excelentes en teoría o en la
aplicació n del control de la calidad por estadísticas, o a aquelia persona
que contribuya nomblemente a la difusió n de las técnicas del control
de la calidad por estadísticas. Los premios de aplicació n se conceden
a: a) la compañ ía que haya logmdo la mayor mejoría en la calidadi b)
 adÍninistÑ dores de nivel superior y medic el papel que
les tocaba de-
sempeñ ar en la obtenció n de las actividades
del control de la calidad. Al princîpio los administradores
japoneses no estaban interesados W las actividades del
control de la calİdad, pero el Dr. Juian logró obte- ner’su
apoyo y entrega a ias mism s. su visita fue el inicio de una
nue- va era de la actividad del control de la calidad,
dirigiendo la senda de las actividades de la calidad
basadas tecfioló giœmente en fá bricas ha- cia un interés
' ' ' "Planificando para lu entidad
sofía del the tal como se conoce hoy en día. Otro libro impormnte es
Quality Control Handbook (Manual del Control de la Ca1idad),• una
guÍa para el mejoramiento de la calidad.
A mediados y finales de los años cincuenta, se le dio nombre al rqc
por los trabajos hechos por Armand Feigenbaum, pero sus conceptos
se desarrollaron tomando como base las obras de Deming yJuran. El
TQC extendió el concepto de la calidad para incluir la calidad en diseño
(incluyendo el desarrollo del producto) y la calidad en el rendimiento,
así como también el punto de vista tradicional de la calidad, calidad
de conformidad. El Tqc requiere que todos los empleados participen
eri las actividades de mejoramiento de la calidad, desde el presidente
de la junm de directores hasta los trabajadores que ganan un jornal
por hora de trabajo, pasando por quienes atienden a los clientes y to-
da la comunidad.
La competencia extranjera empezó a ser una amenaza para las com-
pañías estadounidenses en los años setenta. La calidad de los produc-
tos japoneses (por ejemplo automóviles y televisores) comenzó a so-
brepasar la de los prod uctos hechos en Estados Unidos. Los
consumidores fueron haciéndose más sofisticados al decidir sus com-
pras y empezaron a pensar en el precio y calidad en términos de la
du- ración del producto. El aumento del interés por parte del
consumidor en la caridad y competencia extranjera obligó a los
administradores estadounidenses a preocuparse cada vez más por la
calidad. El final de los años setenm y el principio de los ochenta fue
marcado por un em- pefío en la calidad en todos tos aspectos de los
negocios y organiza- ciones de servicios, incluyendo las finanzas,
ventas, personal, mante- nimiento, administración, fabricación y
servicio. El foco fue puesto sobre todo el sistema, no solamente sobre
la línea de fabricación. La reducción en la productividad, los altos
costos, huelgas y alto desem- pleo hicieron que la administración se
volviera hacia el mejoramiento en la mlidad como medio de
global sobre la calidad uno
en todos los aspectos de la admi- nistració n en
una organizació n. En de sus libros más JQO tee, Manageriaf
Administrativo),• él resppnde la pregunta de
Breakthrough (Adelanto
administradores, “ipara qué esto aquí?” El 1’
muchos
ca que los administradores tienen dos funciones bá sicas: a) roms'
los procesos existentes para llegar a nuevos niveles de rendimiento, ¥
b) mantener los procesos mejorados en sus nuevos niveles de rendi-
en el respaldo de la filo-
miento. Estas nWiones bá siCas SOr1 capitales
7
Fundamentos de ta entidad
teoría de la administración desarrollada por el Dr. W. Edwards
D
DEFINICIÓN DE LA CALIDAD°
!i La calidad es el juicio que tienen los clientes o usuarios sobre un pro-
ducto o servicio; > el punto en el que sienten que sobrepasa sus ne-
c d Mpecmñxas. Por ejemplo, un cliente al comprar un auto-
tiene ciertas mtivas, siendo una de ellas que el motor del
mismo arranque al darle vuelta a la llave de ignición. Si no arranca,
no se habrá cumplido su expecmtiva y se dará cuenta de la mala
calidad del automóvil. Si un trabajador en una línea de ensamblaje
recibe del que está anterior a él, en forma continua ya tiempo, las
partes que ne-
cesita para su trabajo, sus ’d d b'ertas y podrá darse
naebcu
supervivencia organizacional.
Hoy día muchas organizaciones se empeñan en lograr el mejora-
miento de la calidad, incluyendo;usz, coge (European OrganNa•
t!on for Quality Control: Organización Europea para el Control de la
Calidad), e nq International Acadim' or Quality: Amdemia lnter-
nacional para la Calidad). Así mismo varios centros de estudio han es-
tablecido sus lugares de invmtigaciones para estudiar el mejoramien- to
de la calidad: las universidades de Miami, Wisconsin, Tennessee, el
Centro xrr para el Estudio de Ingeniería Avanzada, y la Universidad
Fordham. Por tiltimo, hay,muchos consultores involucrados ent
cuenta de que la mlidad de dichas partes es buena. El proceso ampliado
La calidad también comprende el mejoramiento interminable
del proceso ampliado de una firma. Este término se refiere a la Coj nun’icar
amplia- ción de la organización para incluir a sus suministradores, especificaciones
clientes, in- versionistas, empleados y toda la comunidad. ta figura R
l•1 ilustra di- cho prc›ceso. Este comienza cuando las necesidades de 0
los clientes se comunican a la organización; su satisfacción debe ser V
Concepto
E y especificación — Comunicar los especificaciones a través de toda la organización
el objetivo de cualquier empresa, por lo tanto, es de vital E
impormncia en el proceso D
0 L
R
Flgura 1-1 E
s E N T E
eju ífi por ejemplosd- Organización

wards Dem_ing ygus l4_puntos, josephJuran ysu adelanto administra- Fuente: H. Gitlow, s GitIO•ir, x. OpPenheim y fl Oppenheim, 6erramie''i f métodos para el
mejoramiento ge la m/idó d (Homewood, 111.; Richard D. En, c., !989), P
tivo, Kaoru Ishikawa y su . Este libro estará enfocado sobre la

Planificando pare la calidad

Fundamentos de la
ampliado. Una empresa que ve al cliente como el elemento más im-
pormnte en este rubro debe poder determinar có mo se está n compor-
tando sus productos y/o servicios y qué nuevas especificaciones deja-
rían má s satisfecho al cliente. Figura 1•2
En el otro extremo del proceso ampliado se encuentran los proVée- Calidad de diseñ o/cambio de diseñ o
dores de la compañ ía. Esm comunica las necesidades de sus clientes a Determinar las necesidades
sus suministradores, de modo que estos ú ltimos pueden ayudar a sa- Comunicar especificaciones mediante la investigación
tisfacer al cliente. Las compañ ías y los proveedores trabajan conjunta- del cliente y análisis de loa pedidos de ventas/servic1oe
mente para proveer productos/servicios de calidad y mejorar el
proce-
so ampliado.
E1c nce o de clientes y proveedores mmbtén debería usarse inter- Concepto y eepeciflcaoionea — Comunicar lae especificaciones a trav+s de toda la organización
R 0 V E
namente en una organizació n. Toda á re;a y personal de una empresa L
tiene proveedores (áreas y personal más altos en la línea) y clientes
á(áreas
reas yypersonal
personaltrabajen
más bajos
conensuslasuministradores
línea). El hechoy clientes
de que todas las E N T E S
respecti- La calidad
D de diseño comienza con la investigación del cliente ye1 aná- lisis de las
vos destaca la bú squeda de la calidad en el proceso ampliado. llamadas por servicios/ventas, lo que conduce a un concep- to de
producto/servicio
E que cumple con las necesidades de los clien- tes. Luego se
TIPOS DE CALIDAD edifican las especificaciones para et concepto, como se muestra en la figura 1-2.
Los administradores deben comprender tres clases de calidad si es El desarrollo de un producto/servicio comprende el establecimien- to y
formació n de una interrelació n entre el personal de mercadeo, el de servicio y
que desean mejorarla en el proceso ampliado: técnico de diseño. En el proceso ampliado el personal técnico de diseñ o es uno de
los clientes del personal de mermdeo y
^ a. diseño/cambio de diseño viceversa. Aun en organizaciones pequeñ as que quizá no tengan de-
’ b. conformidad partamentos separados, las interrelaciones antes mencionadas son importantes
.-c. rendimiento. si la O£ nú ció n desea continuar sobrepasando las ne- cesidades de sus clientes.

Calidad de diseño/cambio de diseño

 10

Fyenta• H. Giilow, S. Gitlow, A. Oppenheim y R. Oppenheim, rferromfenins y métodos para el

me]óromienio de la nulidad (Homewood, Ill.; Richard D. Irwin, Inc., lg89j, 9. 5

Inuesttgacidn del cliente

El mejoramiento continuo e interminable del concepto de produc-
to/servicio de una organizació n requiere una investiga i n tual del
cliente y un análisis de los pedidos de ventas/seriicios. La investiga-
ció n del cliente busca comprender sus necesidades, mnto actuales cx
mo futuras y los procedimientos incluyen estudios científicos.T or
ejemplo, la investigación del cliente puede busmr las razones del por
qué los compradores de alimentos para perros compran o no una de-
terminada marca. La meta de la investigacion el determiqar las necesi-
dades del cliente volver a diseñar la comida para perros basándose
en dichas necesidades; por ejemplo, volver a diseñar el tamaño de la
lam, hacer que la lata pueda volverse a sellar o modificar la composi-
ción de la comida para perros. El estudio debe ser actual, de modo
que la empresa se mantenga siempre en conmcto con los cambios en
las necesidades de los clientes.
La investigación del cliente puede realizarse internamente en la or-
ganización. Por ejemplo, los empleados son los clientes de ciertas de-
cisiones en la política de la administración; por tanto, encuestarlos
constituye una forma de investigación del cliente que podría conducir
a un mejoramiento en gste tema.

11
Pl•r'.Picando para la calidad El aná l_isis
servicios es la del pedido de
investigació n
sistemá tica de
Análisis de pedidos de uentas/serulclos los problemas que los
client/usuos tienen con el Flgura 1-3
El análisis de edidos de ventas_ comprende la recolecció n sistemá tica rendimiento del Calidad de conformidad
yTa posterior evalu ó n de la infÓ rmació n concerniente a necesida-
des actuales o futuras delclente, la cual se pbtiene durante interaccio-
nes en las ventas a los clientes. Puede ayudar a determinar sus ñ éü esi-
dades tomandÓ en clienta preguntas e interés mostrado en productos
, o servicios en el momento de la venta; es una ventana abierm a las ne-
cesidades del cliente. Un ejemplo lo es una investigació n formal de las
interacciones entre el personal de venm y el cliente en un distribuidor
de computadoras personales. El @rOpÓ GitO sería reunir informació n
sobre las preguntas que los clientes hacen con mayor frecuencia, de
modo que el protocolo de ventas pudiera modificarse o mejorarse.
Fundamentos de la calidad
producto/servicio. Indica qué característi d.el producto/servicio de-
b‹incambiarse para hacerle irente a las necesidades actualm y JJ
de los clientes. Un ejemplo de mto es la informació n que Sony Corta.
ration, obtiene de su personal de mantenimiento a clientes sobre los
problemas con los aparatos de televisió n rom 1990 KV 1920, de los eua-
les se han tenido muchas quejas. El documento bá sico para obtener
los datos a analizar es la hoja de servicios, en la que se anota el
Gpode problema yel trabajo realizado pam resolverlo. Al paso del
tiempo, di- cha informació n mostraría los problemas que requerirían
cambios en especificaciones, por ejemplo, cambiar el diseíio del
ajuste del te- levisor o reducció n del tiempo entre la solicitud de
servicio por parte
del cliente y la terminació n de la llamada de servicio.
El aná lisis de la Ilamada de servicio ambién puede ejecutarse inter-
namente en una organizació n. Por ejemplo, el supervisor de un á rea
puede examinar los problemas que tiene la operació n siguiente utili-
zando los formularios de partes/servicios que su á rea entrega a la si-
guiente secció n de la línea de ensamblaje. Dicho aná lisis QOdría deter-
minar qué debe hacer el supervisor para buscar mejorar el proceso
dentro de su propia á rea.
continuidad en la investigació n del cliente yel aná lisis de las llama-
Por ventas/servicios para fácilitar el diseñ o o mbio de d¡señ o en
£OÓ UCtCt$/Kfvicios, es la mem de la calidad de los estudios de diseñ o.
Calidad de conformidad
La calidad de conforrñ idad es el punto en que una empresa y sus pro-
veedores sobrepasan las especificaciones de diseñ o requeridas para
servir las necesidades de su /clienie, como se ilustra en la figura 1-3.
12
Planificando pata la calidad
Figura 1-4
vista tradicional de lae pérdidas resultantes de desviaciones
de lo nomlnal
Llmi\e de
especificació n Limite de
inferior especificació n
Nominal superior
duende: H. Giclow, S. Giclow, A. Ogpcnheim y R. Oppenheim, Uerromienras y rnficodos para el
a efi›romiento de lo calidad {T4omee'ood, gl.; Richard D. II-erin, Eie., 1989), p. 7
Una vez que se determinan las especificaciones del producto/s_ervi-
cio mediante iú Udios de Ía d del diseñ o, ía organizaÜ ó n debe
esforzarse continuamente por ir má s allá de dichas especificaciones,
de modo que los clientes reciban produétos/servicios gire trabajen
adecuadamente todo el tiempo durante el ciclo de duració n de los
mismos. El objetivo de todo el procedimiento de esfuerzos de mejora-
miento es crear productos/servicios cuya calidad sea tan alta que los
consumidores (tanto externos como internos) presuman de ellos.
Algunos lectores podrían preguntarse é deben sobrepasarse
lasespecificaciones en vez de cumplirse solamente.'*'^ Una pérdida se
aso- cia con productos que se conforman a las especificacionespero
que se désvían del valor nominal, o blanco. La figura 1-4 muestra la vista
tra- dicional de lot valoréssurgiendo de desviaciones de lo nominal.
Las pérdidas son cero hasta que se llega al límite de la especificació n y,
re- pentinamente se vuelven positivas y constantes, sin importar el
tama- ñ o de la desviació n. La figura 1-5 muestra una funció n de pérdida
má s realista. Las pérdidas comienzan a acumularse tan pronto como
los productos se desvían de lo nominal. La vista representada en esta
figu- ra requiere que la reducció n interminable del proceso de variació n
al- rededor de lo nominal (es decir, sobrepasando las
especificaciones) sea eficiente al máximo en el costo y provea el
grado de satisfacció n exigido en el mercado actual.
13
'Fundamentos de la Calidad'
Flgura 1-0
Vista realista de las pérdidas resultantes de desviaciones
de lo nominal
Nominal
Curva da la pérdida
 P+rdida Incurrido por la variación de unidad s unidad despues delPérdida
mejoramiento
incurrido por la variación de unidad a unidad antes del mejor

No son Buenos, no
No son i
buenos, buenos,
hay pérdida
pérdida pérdida

Distribució n
del rendimiento
(variació n de
unidad a
unidad de la
carcteristica
Características de
de calidad) calidad

Monie: H. Gitlow, S. Gitlow, A. Oppenheim y R. Oppenheim, I:hastening métodos port cl

mejors*nlento de la m/idW (Homewood, DI.; Richard D. Irudn, Inc., l9 7), p. 7

Característica de El flujn continuo de iú foma ó _n generado por los estudios de la

la calidad
caIidá‹fife“rendímíento elimina cualquier duda que pudiera existiren-
itlow, S. Gitlow, a. Oppenheim y R. Oppenheim, Herromie mas y *métodos poro el
tre la investigació n del cliente y el ánáEsis de lai llamadas de yenms/ser-
FuenteG: vicios, y la construcció n de las especificaciones de productos/servi-
H.
@ zzm ¡en ¡o de lo co|idiazt omervood, TII.; Richard D. Irwin, Inc., 198 , p. 7
cios/labor. Los técnicos diseñ adores deben trabajar con el personal..de
mercadeo para determinar las especificaciones (caracteristicas del
producto/servicio) en un concepto de producto/servicio que afecte la
Calidad de ejecución ' satisfacció n del cliente.
Una vez que estas características son conocidas y están definidas
Mediante la investigació n del cliente y el aná lisis de llamadas de ven- operativá meriie,' s‹i piiéde agrupar a los consumi”dores en segmentos
tas/ r icic›s,da calidad de rendimi ento.detérriiina el compormmiento de de mercado de acuerdo con sus éá íá cierísticas (rasgos) de produc-
los R• • ctc›so servicios de laemprmaetí et mercado, segú n se muestra tos/serviciosdesea s Estad Jtá iilecen á i un oniumidor cae dentro
} miento,
en la figura 1-6. Ello incluye } ᧠después de la venta, el manteni- de un“3iigmento de mercado determinado; por lo tanto, las caracterís-
la confiabilidad, el soporte ló gico, así como mmbién el por qué
los clientes no compran los productos ticas de los productos/servicios y el precio determinan el tamano del
de la compañ ía...
mercado. La decisió n del consumidor de volver a comprar o de enor-

14 15

planificando para @ lidad

roo„ a •'6o*/° be' °'
y«»ie, ii . Gidow, S. Gidow, A Op^nheim 7 pub 'm,
p/gg pg Oyewood,DÇRkWasdD.huñl9Ñ)• p.7
Calidad de eJecuclón experiencia colt é1; a
gullecerse de un producto/servicio se basa en su
 t'undamenios de la entidad Ynriaciótt c. om›-ún y e, s„pec, ia. l "
Segundo, también se produce una pérdida en la calidad En una empresa un procedimiento es igual a cualquier otro tipo de
cuando un proceso crea mercancías o servicios cuyas procedimiento: está sujeto a variaciones. Consideremos un proceso o
características de calidad neo sistema natural como el apetito. Algunos días sentimos má s hambre
que otros o comemos menos de lo acostumbrado y quizá a diferentes
‹jad). É a íá lía de uniformidad causa que un prodfi‘cto horas. Nuestro sistema varía día a día en algú n grado. Esta es unava-
no rinda cÓ mo debiera para un segmento de mercado riació co u . Sin embargo, si nos ponemos a dieta o nos enferma-
determinado. Dicha pérdida en la calidad podría mos, quizá tengamos que variar drá sHcamente nuestros há bitos de co-
reducirse si se comprenden y resuelven las causas de la mer durante algú n tiempo. Ello constituye una variaGiÓ ji especial ya
variació n en el r ' oceso. Hablaremos a continuació n de que estaría causada por ncambio en el sistma. Si no nos hubiéra-
las dos causas bá sicas de la variació n. mos puesto a dieta o enfermado, nuestro sistema hubiera continuado
en su trayectoria normal de variaciones comunes.
* La comprensió n de la diferencia entre variacion comun y la pe-
decir, l_a, e‘e..cu.-c..i,.ó .-n-—c—on,s—is.t--
en- te—-y--uniforme Esto elemento vital _e a teoria e a_a mingistraciejn Deming
determina el exito participació n de un producto/servicio La administració n debe comprender que a menos que se cambie el sis-
dentro de un segmento del mercado.
sistema seguida siendo la misma, con la vanacicin comun inherente a
mordida de la cafidnd cualquier sistema.
fuentes No se debe responsabilizar o castigar a los traba ladores por una va-
en estudio de la calidad en el rendintento debe detectar dos riació n comú n, que puede set causada, entre otras cosas, por un mal
de érdida de la misma. Primero, ocurre una pérdida en la cd alumbrado, falta de un entrenamiento apropiado para la labor a reaIi-
cuando u r rC gCfea productos o servicio ppaquee.dg pe zar o por un producto mal diseíiado. La variació n especial puede te-
necesiiá ades del individu o (o gnipo de in- ner origen en una materia prima nueva, un modelo roto o un opera-
cifícaciones se dmua
de uede remediar- dor nuevo. Los trabajadores pueden llegar a involucrarse en la
eri un seg{y .
se aumentando el numero decÍiente;sectores de mercado y adaptando el creació n y utilizació n de métodos estadísticos de modo que puedan
producto a los requisitos del por ejemplo, aumentando el nú - diferenciarse las variaciones comunes y especiales, resolverse estas ú l-
a laven-
y meroJas de cuadros
camisas con“nominales”. En otroen
tamañ os de cuellos
caso, pueden
cuantos de nponed
ú mero en luz timas y ponerse en prá ctica las mejoras en el procesamiento. En vista
en los cuellos &
Ae medios o pudiera usarse yelcro en lugar de botonm de que la variació n da productos de(ectuosos menos uniformes, los
admnslraó oééá Á ebeq saber có mo reducir y controlarla. La compren-
ías camisas. Esta estrategia de segmentació n reduce El sió nycó níFol de la variació n lleva al mejorar¡iignto de la ca)idad.
dida en la calidad &UW CUHndo LOS del paquete Ló sadtiiínistradores deben equilibrar el gasto que significa tenet
desvía de las necesidades del muchos segmentos del mercado (con los beneficios de una mayor Sa-
de características de un producto se
cliente. tisfacció n del cliente), causada por pequeñ as desviacíones entre las

IG
pianificando paraMcaüdad
necesidades de un cliente individual y el paquete de características
del producto para el segmento de mercado. AsimlS1 10 los
administradœ res deben esforzarse continuamente en disminuir la
variación en las características del producto en todos los segmentos
de mercado.
Estas dos fuentes de pérdidas en la cnlidad deben detectarse en la
17
Fundameatos be Í^a calidad
mas al cargar las cámaras. Eßo presentó una oportunidad para unaÜrio-
vación tecnológíca que al púbüco jamás se le habría ocurrido: Gzar d:-
sarroßó la cámara de mrga automática. Lo que decimos consôtuye un
ejemplo excelenœ de innovación de un producto o servicio en curso. la
misma clase de procedimiento podría habețse utiJJzado para dmcubrir
etapa delrê iíii nto en inforína-
retroalimenta en 1a e pa de a en el diseñ o men la de
i
M£;JORAMIENTO E INNOVACIÓN
(CREACIÓN DE CALIDAD)
Eye oramiento y la innovación son imprescindibles si una empre c
desea ocupar una posición cõrn tÏiiĞ en uniüíiííò.El mejoramiento
forma continua la diferencia entrelas necesidades deț cliente y el ren-
dimiento del proceso. IİerÄmientas como la investigación del cliente
y el análisis de llamadas fie ventås/servicio son bueția ayuda en este
es- fuerzo.
El propósito de la innovación es doble: a) crea un adelanto dramá-
tico en la disrninución de la diferencia eritre IN necesidades deț clien-
te y el rendimiento dețproceso, y b) descubre las necesidades futuras
del cliente. Las ideas de innOWCiÓ n
del cliente no pueden proye¡iir de preguntas hechas a ellos, deben
paftir del productor.
P.rMe un-t.a..r..a..*l.õ. s clientes que desean, só lo puede ayudar
a mejorar Isprpdiietos o seĞicifis ya existentes, no a anticipar sus
necesidades futuras.'• Los consumidores no saben qué innovaciones
desearä n en
un futuro; por ejemplo, ninguno podría haberle dicho que desenba una
máquina de fax o una cámara fotográfica de carga automática antm de
que tales cosas existieran. Este tipo de avances se dieron por el
estu- dio de los problemas que tienen los clientes al nsar los
productos y servicios, no al preguntarles que es lo que quisieran
tener en un fu-
turo.
Por ejemplo, en 1974, el mercado foto SCO estnba saturndo de cá -
maras que satisfacían las necesidades de los clientes en aquel momen-
to, eran confiables, relativamente sencillas de usar y tomaban buenas
fotografias. Ello creó una verdadera pesadilla para la industria. Canon
preguntó a sus clientes: “iQué más desean en una cámara?” Estos res-
pc›ndieron que estaban satisfechos. En respuesta, Canon estudiÒ lOs
negativc›s en laboratorios de procesamiento de películas y descubrió
que las primeras fotograsas en muchos de los rollos se habían echado
a perder, to cual les indicó que los clientes estaban teniendo proble-
18
las necesidades de los clientes para un producto o servicio nuevos.
REIACIÓN ENTRE IA CALIDAD Y PRODUCTIYIDAD*
iPor quë las empresas deDen tratar be mejorar la calidad? Si una com-
pañía quiere incrementar sus ganancias, ipor qué no aumentar la pro-
ductividad? El ejemplo siguiente demuestra cuán tonto es pensar
así.
Universal Company produce 100 artefactos por hora y de estos el 20
por ciento es defectuoso. Esta ha sido la msa de producción y la propor-
ción de defectos durante 1c›s últimos diez años. Ahora la junta de di-
rectores pide a los administradores que aumenten la productividad en
un 20 por cienro. Se pasa la orden a los empleados, a quienes se les
dice que, en lugar de producir 100 artefactos por hora, la compañía
debe producir 120. La responsabilidad de producir más recae sobre
los empleados, creando tensiones, frustración y temor. ElIos tratan de
cumplir las nuevas órdenes, pero a la vez realizan un trabajo de menor
calidad. La presićin por aumentar la productividad origina una tasa de
productos defecmosos de un 25 por ciento y la producción actual au-
menta sólo en 104 unidades, o sea, se obtienen solamerite 78 artefac-
tos en bqenas condiciones (menos de los 80 que se producían origi-
nalmente) como se rnuestra en la figura 1-7a.
Este ritmo con frecuencia da como resulmdo Io contrario de lo que
la administración desea. El siguiente ejemplo demuestra una nueva
forma de contemplar la productividad y la calidad.
Dynamic Factory produce 100 artefactos por hora con un 20 por
ciento de defectos. La administración superior trata continuamente
de mejorar la calidad, aumentando por ello la productividad. Com-
prenden que nnmic produce un 20 por ciento de artículos defec-
tuosos, Io cual se traduce en que un 20 por ciento del costo total se
invierte en fabricar unidades malas. Si mejoran el proceso, pueden
traspasar los recursos de la producción de unidades defectuosas a la
fabricnción de más productos en buenas condiciones. La administra-
ción hace algunos cambios, sin gastos adicionaies, de modo que ahora
sólo el diez por ciento es defectuoso. Ello aumenta la productividad,
como se muestra en la figura 1-7b. La habilidad de la administración
para mejorar el proceso dio por resultado una disminucîón en los de-
fectos, produciendo un aumento en unidades buenas, en calidad y
productividad.
J9