Desarrollo de Nuevos Productos-1

Desarrollo de Nuevos
Productos
Sep-Dic 22
Sué Areli Martínez Pineda

Parcial
Introducción a la
creatividad e innovación
“La creatividad consiste simplemente
en conectar las cosas”
Steve Jobs
Creatividad e innovación
La creatividad es la capacidad para pensar soluciones

nuevas a un problema existente, o de descubrir
problemas diferentes; mientras que la innovación se
refiere a la capacidad para hacer cosas nuevas.
Barreras de la creatividad
Falta de claridad Fijación a modos

para leer las tradicionales
circunstancias
Bloqueos Perceptuales
Problema para Excesiva

pensar de forma Ideas familiaridad con
divergente generalmente un asunto
aceptadas
Técnicas de creatividad e innovación
- Brainstorming
- Los seis sombreros para pensar
- Grupos de discusión
Estas técnicas responden a la necesidad
- Analogía
de los equipos de trabajo por encontrar
- SINECTICA soluciones a determinados problemas.
- SCAMPER
- Estimulación aleatoria
- Libre asociación
- Conexiones forzadas

Es un método grupal en la que se anotan

- Brainstorming las ideas en una pizarra surgidas de
- Los seis sombreros para pensar manera espontánea sobre un tema
- Grupos de discusión especí co.
- Analogía
Al poder visualizar todas las ideas es más
- SINECTICA
fácil conectarlas para discutirlas y
- SCAMPER
seleccionar una.
- Libre asociación

fi

¿Cuándo se usa?
- Brainstorming
Cuando se requieran ideas acerca de un
tema.
- Analogía
Cuando quieran organizar las ideas de un
- SINECTICA
equipo de trabajo numeroso.
- SCAMPER
Como apoyo a otras técnicas.
- Libre asociación

Características
- Brainstorming
Fomenta el trabajo colaborativo.
Requiere un moderador.
- Analogía
- SINECTICA Se debe de nir la temporalidad.
- SCAMPER
Máximo 15 personas.
- Libre asociación Requiere de un objetivo…


fi


- Brainstorming
- Los seis
sombreros Consiste en de nir roles en el equipo.
para pensar Cada miembro adoptará un enfoque
distinto para ofrecer diferentes
- Analogía perspectivas sobre un mismo tema. Son
- SINECTICA seis sombreros de colores diferentes (con
- SCAMPER diferentes puntos de vista)
- Libre asociación

fi
- Brainstorming
¿Cuándo se usa?
- Los seis
sombreros Cuando se tenga que tomar una decisión
para pensar sobre la solución de un problema complejo.
Para guiar debates en los equipos donde
- Analogía
las opiniones son diferentes.
- SINECTICA
- SCAMPER
Para evitar que los participantes se
distraigan centrándose en su propio
discurso.
- Libre asociación


- Brainstorming
Características
- Los seis Un sobrero para una postura, conciliadora,

sombreros neutral, emocional, negativa, positiva y
para pensar divergente.
- Analogía
Hace uso de la empatía.
- SINECTICA
Fomenta el trabajo en equipo.
- SCAMPER
- Estimulación aleatoria Permite evaluar pros y contras.

- Libre asociación

- Brainstorming
Pendiente
- Grupos de
discusión
- Analogía
- SINECTICA
- SCAMPER
- Libre asociación

- Brainstorming

Consiste en asociar temas o elementos
que usualmente no tienen relación, a partir
- Analogía de eso, se establecen semejanzas
- SINECTICA forzadas pero con sentido para generar
- SCAMPER ideas divergentes.
- Libre asociación

¿Cuándo se usa?
- Brainstorming

Cuando se requieran generar ideas
- Grupos de discusión novedosas que rompan esquemas.
- Analogía En procesos estancados.
- SINECTICA
- SCAMPER
Cuando las propuestas presentadas sean
poco creativas.
- Libre asociación

Características
- Brainstorming

Los problemas se afrontan indirectamente.
Es mejor si se desarrolla en grupo, lo que

- Analogía permite distintas perspectivas.
- SINECTICA
- SCAMPER
Se debe tener claro cuál es el problema a
solucionar.
- Libre asociación

- Brainstorming

Permite conseguir soluciones racionales a
problemas complicados pero con un
- Analogía
proceso más enfocado en el aspecto
- SINÉCTICA emocional e irracional.
- SCAMPER
Si las personas logran comprender cómo
trabaja su mente en el proceso creativo
- Libre asociación
pueden potenciar su creatividad y sacarle
provecho.

¿Cuándo se usa?
- Brainstorming
- Los seis sombreros para pensar Cuando no se busque la generación de

- Grupos de discusión muchas ideas, sino de una solución
- Analogía concreta.
- SINÉCTICA Cuando se quiera asumir nuevas

- SCAMPER
perspectivas y riesgos generando ideas
novedosas.
- Libre asociación Para equipos de alto rendimiento donde se

- Conexiones forzadas aporten ideas desde diferentes perspectivas.

- Brainstorming

Características
Asume que el pensamiento creativo puede
- Analogía
ser descrito y diseñado.
- SINÉCTICA
Se pueden descubrir los vínculos que unen
- SCAMPER
elementos aparentemente desconectados.
- Libre asociación

- Brainstorming
- Los seis sombreros para pensar Es el acrónimo de sustituir, combinar,

adaptar, modi car, poner en otros usos,
- Analogía
eliminar o reordenar.
- SINÉCTICA
Ayuda a equipos de trabajo que se han
- SCAMPER quedado sin ideas en el desarrollo o
rediseño de una propuesta. Se utiliza para
mejorar productos, marcas o servicios que
- Libre asociación
ya se encuentran en el mercado.

fi

¿Cuándo se usa?
- Brainstorming

Para generar ideas necesarias para
- Grupos de discusión mejorar o rediseñar productos.
- Analogía
Cuando el problema ya esté planteado.
- SINÉCTICA
- SCAMPER Cuando ya se conozca el contexto del

problema que se busca resolver.
- Libre asociación

- Brainstorming Características
Fomenta el trabajo colaborativo.
- Analogía Requiere de conocimientos amplios del

- SINÉCTICA mercado donde se encuentra el producto.
- SCAMPER Se apoya del brainstorming para organizar

- Estimulación aleatoria y seleccionar ideas.
- Libre asociación
Es efectiva en la toma de decisiones.


- Brainstorming
Pendiente
- Analogía
- SINÉCTICA
- SCAMPER
- Estimulación
aleatoria
- Libre asociación

- Brainstorming Pendiente
- Analogía
- SINÉCTICA
- SCAMPER
- Libre asociación


- Brainstorming
Pendiente
- Analogía
- SINÉCTICA
- SCAMPER
- Libre asociación
- Conexiones
forzadas

Etapas en el desarrollo
de nuevos productos
Pueden adquirirlos de dos maneras: “adquirirlos”
mediante la compra de una compañía entera o…
desarrollar nuevos productos.
Se re ere a productos originales, mejoras,

modi caciones y marcas nuevas.
El 90% de los productos nuevos fracasan en un lapso

de dos años
fi
fi
Generación de ideas
Búsqueda sistemática de ideas.
Entre las principales fuentes de ideas para productos nuevos están

las fuentes internas y las fuentes externas, tales como clientes,
competidores, distribuidores, proveedores, y otros.
Fuentes de ideas internas: mediante la investigación y el desarrollo

formales.
Fuentes externas de ideas: también se obtienen buenas ideas para

productos nuevos al observar y escuchar a los clientes.
Depuración de ideas
• El propósito de la generación de ideas es crear gran cantidad de

ideas. El propósito de las etapas subsecuentes es reducirlas en
número.
•Ayuda a encontrar las ideas buenas y desechar las malas lo antes

posible.
Desarrollo y prueba del concepto
Una idea de producto es una idea para desarrollar un posible

producto que la compañía puede imaginarse ofreciendo al mercado.
Un concepto de producto es una versión detallada de la idea del

producto, y se expresa en términos signi cativos para el consumidor.
Una imagen de producto es la forma en que los consumidores

perciben un producto real o potencial.
fi
Desarrollo y prueba del concepto
Desarrollo del concepto de producto. Versión detallada de la idea

del producto nuevo expresada en términos que el consumidor
entienda.
Prueba de concepto, exposición de los conceptos de un producto

nuevo ante un grupo de consumidores meta para determinar si éstos
sienten o no una fuerte atracción por tal producto.
Desarrollo de la estrategia de marketing
Consta de tres partes.
La primera parte describe al mercado meta, al posicionamiento

planeado para el producto, y los objetivos de ventas, participación de
mercado y utilidades para los primeros años.
La segunda parte de la declaración de estrategia de marketing

delinea el precio planeado para el producto y el presupuesto de
distribución y marketing para el primer año.
La tercera parte de la declaración de estrategia de marketing describe

las ventas que se espera obtener a largo plazo, las utilidades meta, y
la estrategia de mezcla de marketing.
DaimlerChrysler determina que para su automóvil eléctrico impulsado

por celdas de combustible:
• 1. El mercado objetivo está constituido por individuos, parejas o

familias pequeñas jóvenes, bien educadas, con ingresos de
moderados a altos, que buscan un transporte práctico y
ecológicamente responsable. El automóvil se posicionará como
más divertido de conducir y menos contaminante que los
automóviles con motor de combustión interna e híbridos actuales,
y menos restrictivo que los automóviles eléctricos impulsados por
baterías que deben recargarse con regularidad. La compañía
tratará de vender 100,000 automóviles en el primer año, con una
pérdida de no más de 15 millones de dólares. En el segundo año,
la compañía tratará de alcanzar ventas de 120,000 unidades, con
utilidades de 25 millones de dólares.
2. El automóvil eléctrico impulsado por celdas de combustible se

ofrecerá en tres colores —rojo, blanco y azul—, y tendrá como
alternativas aire acondicionado y transmisión automática. Se venderá
a un precio minorista de 25,000 dólares, con descuento del 15 por
ciento en el precio de lista para los concesionarios. Los
concesionarios que vendan más de 10 automóviles al mes recibirán
un descuento adicional del 5 por ciento por cada coche vendido en
ese mes. El presupuesto publicitario de 50 millones de dólares se
dividirá en un 50 por ciento para la campaña de medios de
comunicación nacionales y un 50 por ciento para campañas locales.
La publicidad enfatizará el espíritu divertido del auto y sus bajas
emisiones. En el primer año, se destinarán 100,000 dólares a la
investigación de mercados para averiguar quiénes están comprando
el automóvil y cuáles son sus niveles de satisfacción.
3. DaimlerChrysler piensa captar una participación en el mercado

total de automóviles del 3 por ciento a largo plazo y obtener un
retorno (rendimiento) de la inversión, después del pago de impuestos,
del 15 por ciento. Para lograrlo, la calidad del producto será alta
desde un principio y mejorará con el tiempo. El precio se aumentará
en el segundo y tercer años si la competencia lo permite. El
presupuesto de publicidad total se aumentará cada año a una razón
aproximada del 10 por ciento. La investigación de mercados se
reducirá a 60,000 dólares anuales después del primer año.
Análisis de negocios
Revisión de las proyecciones de ventas, de los costos, y de las

utilidades de un producto nuevo con el n de averiguar si estos
factores satisfacen los objetivos de la compañía.
fi
Análisis de negocios
Para estimar las ventas, la compañía podría examinar el historial de

ventas de productos similares y realizar encuestas de opinión en el
mercado. Luego, puede estimar las ventas mínimas y máximas para
determinar el intervalo de riesgo. Después de preparar el pronóstico
de ventas, la dirección puede estimar los costos y las utilidades
esperadas para el producto, incluidos costos de marketing,
investigación y desarrollo, operaciones, contabilidad, y nanzas.
Posteriormente, la compañía utiliza las cifras de ventas y costos para
analizar el atractivo nanciero del producto nuevo.
fi
fi
Desarrollo del producto
Desarrollar el concepto de producto hasta lograr un producto físico

para asegurar así que la idea del producto se puede convertir en un
producto práctico.
Mercado de prueba
Etapa en la que el producto y el programa de marketing se prueban

en situaciones de mercado más realistas.
Comercialización
Introducción de un producto nuevo en el mercado.
La compañía que lanza un producto nuevo primero debe decidir el

momento de la introducción.
Después, la compañía debe decidir dónde lanzar el nuevo producto

(en un solo lugar, en una región, en el mercado nacional, o en el
mercado internacional).
Técnicas de depuración
La depuración de ideas es el proceso a través
del que se encuentran buenas ideas,
desechando las malas…
RGV
• Real-ganador-vale la pena
• Las empresas deben tener la capacidad para responder de forma

positiva a tres preguntas antes de seguir avanzando con la idea
de un nuevo producto.
• ¿Existe una necesidad o deseo por parte de los clientes hacia

el producto?
• ¿La empresa cuenta con los recursos necesarios para

conseguir un producto con éxito?
• ¿Vale la pena fabricar el producto?

Tamizado de ideas
• Es el primer paso para reducir el numero de ideas.
• Se busca evitar dos tipos de errores:
• Error de EXCLUSIÓN: sucede cuando se descarta una idea

buena, si son muchos, la empresa tiene estándares muy
conservadores.
• Error de SEGUIR ADELANTE: ocurre cuando se permite a una

mala idea pasar a desarrollo y comercialización y son
productos que pierden dinero o producen pocas utilidades
Análisis de costo beneficio
• Es una herramienta de toma de decisiones que sirve para elegir

con qué acciones vale la pena avanzar.
• Durante el análisis, se asignan valores monetarios a los costos y

bene cios de la decisión.
• Después, se restan los costos de los bene cios para determinar

las ganancias netas.
• Ayuda a estimar el bene cio económico total (o la falta de este)

de la elección, para decidir si es una buena idea como para
avanzar.
fi
fi
fi
Técnicas de resolución
de problemas
TRIZ
• Proviene de la expresión en ruso
“teorija rezhenija izobretatelskih zadach”
• Y signi ca
“teoría para resolver problemas de forma inventiva”
TRIZ tiene como objetivo aumentar la idealidad de un

sistema, ya sea aumentando sus beneficios o
disminuyendo sus costes o perjuicios.
fi
Enfoque metodológico
Problema Solución
abstracto abstracto
Problema Solución
especí co especí ca
fi
fi
Conceptos básicos
A. Contradicciones: se producen cuando existen características o efectos en el sistema que
parecen ser incompatibles, intenta resolver la contradicción llegando a una solución
inventiva.
B. Contradicciones técnicas: surgen cuando la mejora de una primera característica del

sistema provoca el deterioro de una segunda característica del sistema. Por ejemplo,
aumentar la potencia del motor de un vehículo provoca un aumento del peso de dicho
vehículo.
C. Contradicciones físicas. ocurren cuando una característica del sistema tiene a la vez
efectos bene ciosos y efectos perjudiciales. Por ejemplo, un mayor tamaño de un
paraguas permite una mayor protección frente a la lluvia, pero, al mismo tiempo, resulta
más incómodo de llevar.
D. iIdealidad. es una medida de cuánto se acerca un sistema a un resultado nal ideal (RFI)
fi
fi
Para qué se usa…
TRIZ, recoge una serie de principios que ‘la persona’ debe

aprender permitiéndole que analizar un problema,
modelarlo, aplicar soluciones estándar e identi car ideas
inventivas. No obstante, la fase de análisis de problemas y
la de síntesis de ideas inventivas, se ven reforzadas si se
realizan en grupo.
fi
Herramientas
Herramientas analíticas
Herramientas basadas en el conocimiento
Herramientas psicológicas.
Herramientas
Matriz de contradicciones
Esta matriz tiene 39 las por 39 columnas.

Filas y columnas se corresponden con una
lista de 39 posibles características del
sistema. En las las se selecciona la primera
característica del sistema que se quiere
mejorar, mientras que en las columnas se
selecciona la segunda característica del
sistema que se deteriora en consecuencia,
ya que existe una contradicción entre
ambas. En la casilla correspondiente a la la
y la columna seleccionadas se encuentra
una recomendación de cuáles son los
principios inventivos que convendría utilizar
para resolver la contradicción, entresacados
de la lista de los llamados 40 principios
inventivos.
http://www.ametriz.casdt.net/page_4.html
fi
fi
fi
Parcial
Técnicas de despliegue
de la función de la calidad
Es una metodología usada en la ingeniería de la calidad para crear
productos que se adapten a los gustos y necesidades del usuario.
También llamado La Casa de la Calidad, Análisis de necesidades y

expectativas, o QFD (Quality Function Deployment)
Entonces, matemáticamente, se puede calcular qué características

debemos añadir al diseñar un producto o un servicio.
Esta técnica, aporta lo siguiente a la hora de
diseñar un producto
• Una visión objetiva de qué es lo que buscan los usuarios en un

producto y de los requisitos que debe tener.
• Una priorización de qué características son las más prioritarias

a añadir, y cuáles no son necesarias.
• Una situación de cómo está nuestro producto actual frente a la

competencia, y cuáles son los aspectos a mejorar para ser
más competitivos.
 
4
Relación entre
los CÓMOs
3 CÓMO implantar
esas necesidades
1 5 2
QUÉ quiere o Relación entre QUÉ Análisis de los
necesita el usuario y CÓMO QUÉs
6
Análisis de los
CÓMOs
1
Lista de los QUÉs
• Debe incluir los aspectos que los usuarios van a esperar del
producto.
• Hay que poner cuántas más cosas mejor sin olvidarse ni

despreciar ningún aspecto, ya que posteriormente se irán
descartando los QUÉ menos relevantes.
2
Análisis los QUÉs
• Clasi car los QUÉs según su importancia del 1 al 5, donde 1=

no importante y 5= muy importante.
fi
3
Lista de los CÓMOs
• Una vez estudiados los aspectos que debe tener nuestro

producto (QUÉ), ahora hay que de nir los requisitos técnicos
necesarios para que se cumplan dichos QUÉ de nidos antes.
Para ello, elaboramos una lista de CÓMO podemos cumplir con
ellos.
fi
fi
4
Relación entre los CÓMOs
• Este es el famoso triangulo (o tejado) que hay encima del QFD,

por el cual este método se llama también La Casa de la Calidad. 
En esta matriz triangular se pone las posibles internaciones entre
los CÓMO, si es que existen, ya sean estas positivas o negativas.
• Esta parte del QFD es opcional y no se suele poner a no ser que

las interacciones sean muy fuertes.
5
Relación entre QUÉ y CÓMO
• Esta matriz está en en centro del QFD y sirve para relacionar los QUÉ
demandados por el usuario con los CÓMO. De esta forma podemos
traducir los aspectos abstractos de la lista de los QUÉ en características
medibles de la lista de los CÓMO.
• Para hacer esto clasi camos entre 0 y 9 la relación entre cada QUÉ y
cada CÓMO (siendo 0=sin relación, 1=baja relación, 3=media relación,
9=alta relación). 
• La idea de esto es que cada QUÉ tenga asociado uno o varios CÓMO.
Es crucial veri car que todos los QUÉ más importantes están conectados
con uno o varios CÓMO, ya que de otra forma habría aspectos que no
estaríamos contemplando.
fi
fi
6
Análisis de los CÓMO
Aquí calcularemos los objetivos técnicos que tenemos que conseguir

para cumplir nalmente con las especi caciones que requiere nuestro
producto.
Aquí primeramente tenemos que jar la orientación deseada de cada

CÓMO (más=mejor o más=peor).
Lo siguiente es la ponderación absoluta y relativa de cada CÓMO.

Esto nos da la importancia que tiene cada CÓMO en el total, y
dependerá de cómo esté relacionado con los QUÉ. Para cada CÓMO
se calcula: Ponderación absoluta = Sumatorio de (Valor de cada la
casilla de relación entre QUÉ y CÓMO * Ponderación relativa del QUÉ
asociado). A partir de aquí sacamos el orden de importancia de cada
uno de los aspectos técnicos.
•
fi
fi
fi
Técnicas de análisis
funcional y de valor
• El xito econ mico de las organizaciones depende de su
habilidad para identi car las necesidades del mercado y
desarrollar productos que cumplan con los requerimientos a bajo
costo y en el menor tiempo.
• En la nueva economía global, la ventaja competitiva es para las

empresas capaces de desarrollar productos altamente
enfocados en el cliente.
é
ó
fi
• El m todo de an lisis funcional propuesto inicialmente por
Lawrence Miles con el n de reducir costes, busca identi car e
independizar la acci n que debe ejecutar el producto del
producto mismo.
• El an lisis del valor, por su parte, tiene como objetivo mejorar el

valor percibido del producto mediante el an lisis de sus funciones
y los costes asociados a cada una. Se sustenta el m todo en la
losof a de que el cliente no busca un producto determinado sino
la satisfacci n de una necesidad, la cual se lograr mejor si el
valor percibido del producto (entendido como la relaci n entre los
bene cios aportados frente a sus costes) es m s grande.
fi
é
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á
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ó
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La metodolog a del An lisis del Valor se desarrolla a partir de las
cinco siguientes preguntas:
¿En qué consiste el producto? De nición del producto
¿Para qué sirve el producto? Funciones que realiza
¿Cuánto cuesta el producto? Valor actual
¿Qué opciones pueden realizar la

Alternativas
misma función?
¿Cuánto costarán estas opciones? Valor comparativo. Ahorro

fi
í
á
OBJETIVOS BENEFICIOS
• Optimiza la calidad/el desempe o.
• Ahorro de dinero Reduce costos totales del ciclo vital de proyectos
•
o de procesos.
• Reducci n de tiempos
• Mejora de: Calidad, Seguridad, • Reduce al m nimo la p rdida en la fabricaci n
Con abilidad, Mantenimiento y y en el proceso de dise o, eliminando
Desempe o. pr cticas derrochadoras.
• Sin sacri car calidad ni desempe o. • Simpli ca y mejora la con abilidad funcional y el
desempe o del sistema.
• Identi ca riesgos potenciales y genera

soluciones para minimizarlos.
á
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fi
fi
ó
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ñ
ñ
í

é
ñ
fi

ñ
ñ

 
ó
• El An lisis Funcional se ubica dentro de la metodolog a del valor
y se orienta a las funciones del producto, lo que se trata de
analizar es el n del producto para conseguir cubrir las
necesidades del cliente; mediante este m todo se pueden crear
nuevas funciones o mejorar las ya existentes mediante la
creatividad y la innovaci n.
á
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ó
é
í
Una de las clasi caciones de las funciones de los productos son:
Se re eren a su apariencia formal y contribuyen a una mejor

Funciones formales- comunicaci n e interacci n entre el usuario-producto-entorno. Por
est tica ejemplo: complejidad, conceptos de la forma, percepci n visual, etc. y
simb licas (conceptos sociales, ps quicos, culturales, etc.).
En el signi cado que representa el producto al usuario. La funci n

simb lica de los productos est determinada por todos los aspectos
Funci n Simb lica
sociales, culturales y hasta psicol gicos. (estructuras o patrones sociales
o culturales que transmite el producto)
Son todos los aspectos relacionados con el uso del producto, ejemplo:
Funci n pr ctica (de las funciones pr cticas de una silla satisface la necesidad f sica de
uso) descanso, la super cie del asiento que soporte la carga del cuerpo, el
respaldo donde sea c modo, etc.
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Diagrama FAST
Es una t cnica para analizar la estructura funcional de un sistema t cnico.
FAST signi ca T cnica sistem tica de an lisis funcional, fue concebida por
Charles W. Bytheway en 1965, como una forma para organizar
sistem ticamente y representar las relaciones funcionales de un sistema
t cnico.
El an lisis funcional se lleva a cabo en 5 fases:
* Listado de funciones
* Organización
* Caracterización
* Ordenación jerárquica
* Evaluación
 
Finalmente se representa el diagrama funcional (FAST) del producto o proceso.
é
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Técnicas de realidad
virtual no inversiva y de
prototipaje rápido

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La creatividad es la capacidad para pensar soluciones

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- Los seis sombreros para pensar

Es mejor si se desarrolla en grupo, lo que

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- SINÉCTICA Cuando se quiera asumir nuevas

- Libre asociación Para equipos de alto rendimiento donde se

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Técnicas de creatividad e innovación

- Los seis sombreros para pensar Es el acrónimo de sustituir, combinar,

Técnicas de creatividad e innovación

- Los seis sombreros para pensar

Cuando el problema ya esté planteado.

- SCAMPER Cuando ya se conozca el contexto del

Técnicas de creatividad e innovación

- Analogía Requiere de conocimientos amplios del

- SCAMPER Se apoya del brainstorming para organizar

Técnicas de creatividad e innovación

Técnicas de creatividad e innovación

Técnicas de creatividad e innovación

Se re ere a productos originales, mejoras,

El 90% de los productos nuevos fracasan en un lapso

Búsqueda sistemática de ideas.

Entre las principales fuentes de ideas para productos nuevos están

Fuentes de ideas internas: mediante la investigación y el desarrollo

Fuentes externas de ideas: también se obtienen buenas ideas para

• El propósito de la generación de ideas es crear gran cantidad de

•Ayuda a encontrar las ideas buenas y desechar las malas lo antes

Una idea de producto es una idea para desarrollar un posible

Un concepto de producto es una versión detallada de la idea del

Una imagen de producto es la forma en que los consumidores

Desarrollo del concepto de producto. Versión detallada de la idea

Prueba de concepto, exposición de los conceptos de un producto

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La segunda parte de la declaración de estrategia de marketing

La tercera parte de la declaración de estrategia de marketing describe

DaimlerChrysler determina que para su automóvil eléctrico impulsado