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DIAGNOSTICO DE LA PRODUCTIVIDAD ORGANIZACIONAL EN LOCATEL BARQUISIMETO

JIMENEZ TRAVIEZO, RAFAEL ANTONIO

UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO DECANATO DE ADMINISTRACION Y CONTADURIA

BARQUISIMETO, MAYO 2008

DIAGNOSTICO DE LA PRODUCTIVIDAD ORGANIZACIONAL EN LOCATEL BARQUISIMETO

Por

Jiménez Traviezo, Rafael Antonio

Trabajo presentado para optar al grado de Especialista

UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO DECANATO DE ADMINISTRACION Y CONTADURIA DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN

Barquisimeto, Mayo de 2008

ii

Universidad Centroccidental "Lisandro Alvarado" Decanato de Administración y Contaduría Coordinación de Estudios de Postgrado

ACTA

DAC

Hoy, primero de agosto de dos milocha, en la Sede de la Coordinación de Estudios de Postgrado

del Decanato de Administración y Contaduría de la Universidad Centroccidental "Lisandro

Alvarado", se efectuó la defensa del Trabajo Especial de Grado titulado "DIAGNÓSTICO DE

LA PRODUCTIVIDAD ORGANIZACIONAL EN LOCATEL BARQUISIMETO." presentado

por el Ingeniero Industrial Rafael Antonio, Jiménez Traviezo, titular de la Cédula de Identidad

N°. V-15.228.632, para optar al título de Especialista en Gerencia Mención Empresarial (VIII

Cohorte).

En nombre del jurado designado a tal efecto por la Comisión de Estudios de Postgrad o del DAC,

el Coordinador - Presidente del mismo, en conformidad con el artículo 27 de las Normas de

Trabajo y Tesis de Grado de los estudiantes de Postgrado de la UCLA (13-07-90), procedió a

instalar el jurado para la defensa del Trabajo Especial de Grado, integrado por los profesores:

Elizabeth Stifano (Coordinador-Presidente), María Eugenia Colmenárez (Principal), José Luís

Rodríguez (Tutor).

El Jurado, cumplidos

Grado, decidió emitir el siguiente veredicto:APROBADO CON MENCION HONORIFICA

los requisitos pautados y oída la defensa del referido Trabajo Especial de

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,

Principal

.I.:V-7.343.151

INDICE GENERAL

Pág.

INDICE DE FIGURAS

 

vi

INDICE DE CUADROS

vii

INDICE DE GRAFICOS

ix

RESUMEN

x

INTRODUCCIÓN

1

CAPITULO

 

I

EL PROBLEMA

 

3

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

 

3

OBJETIVOS DEL ESTUDIO

 

6

General

6

Específicos

6

JUSTIFICACION

6

ALCANCE Y DELIMITACION

7

II

MARCO TEORICO

8

ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACION

 

8

BASES TEORICAS

 

10

Reseña Histórica de Locatel

10

Empresa Familiar

11

Franquicia

11

Productividad

13

 

Enfoque tradicional de productividad

 

13

Calidad y productividad

18

Calidad,

productividad,

competitividad

y

desempeño

organizacional

 

21

Productividad en empresas de servicios

29

Enfoque moderno de productividad

31

iv

CAPÍTULO

Pág.

III

MARCO METODOLOGICO

38

NATURALEZA DE LA INVESTIGACION

38

UNIVERSO, POBLACION Y MUESTRA

39

TECNICA DE RECOLECCION DE DATOS

40

Instrumento de recolección de datos

40

VALIDEZ Y CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO

41

PROCESAMIENTO Y ANALISIS DE LA INFORMACIÓN

42

IV

ANALISIS DE LOS RESULTADOS

43

V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

58

Conclusiones

58

Recomendaciones

60

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

62

ANEXOS

66

Instrumento P.O.E.

67

v

INDICE DE FIGURAS

FIGURA

Pág.

1 Modelo de explicación y predicción de la productividad

16

2 Reacción en cadena de la productividad

18

3 Trilogía de gestión para la calidad

20

4 Componentes del enfoque moderno de la productividad

32

5 Validación del modelo de productividad

34

vi

INDICE DE CUADROS

CUADRO

Pág.

1 Elementos de la visión moderna de la productividad 35

2 Operacionalización de la variable

37

39

3 Sujetos de la Investigación

4 Distribuciones de frecuencias y porcentajes según nivel de

respuesta en relación a la sub-variable: Clima de trabajo medida

a través de la dimensión gerencia participativa Capanaparo

44

5 Distribuciones de frecuencias y porcentajes según nivel de

respuesta en relación a la sub-variable: Clima de trabajo medida

a través de la dimensión gerencia participativa Obelisco

45

6 Distribuciones de frecuencias y porcentajes según nivel de respuesta en relación a la sub-variable: Eficiencia medida a

47

7 Distribuciones de frecuencias y porcentajes según nivel de respuesta en relación a la sub-variable: Eficiencia medida a través de la dimensión actitud hacia la tecnología Obelisco 48

través de la dimensión actitud hacia la tecnología Capanaparo

8 Distribuciones de frecuencias y porcentajes según nivel de

respuesta en relación a la sub-variable: Eficacia medida a través de la dimensión visión global Capanaparo 50

9 Distribuciones de frecuencias y porcentajes según nivel de respuesta en relación a la sub-variable: Eficacia medida a través

de la dimensión visión global Obelisco

vii

50

CUADRO

Pág.

10 Distribuciones de frecuencias y porcentajes según nivel de respuesta en relación a la sub-variable: Relación entre

productividad y calidad medida a través de la dimensión calidad

y productividad Capanaparo

52

11 Distribuciones de frecuencias y porcentajes según nivel de respuesta en relación a la sub-variable: Relación entre

productividad y calidad medida a través de la dimensión calidad

53

12 Distribuciones de frecuencias y porcentajes según nivel de respuesta en relación a la sub-variable: Gerencia medida a través de la dimensión Compromiso Capanaparo 54

13 Distribuciones de frecuencias y porcentajes según nivel de respuesta en relación a la sub-variable: Gerencia medida a

través de la dimensión Compromiso Obelisco 55

14 Distribuciones de frecuencias y porcentajes de las sub- variables: Eficiencia, eficacia y clima de trabajo Capanaparo

56

15 Distribuciones de frecuencias y porcentajes de las sub- variables: Eficiencia, eficacia y clima de trabajo Obelisco 56

y productividad Obelisco

viii

INDICE DE GRAFICOS

GRAFICO

Pág.

1 Distribuciones de frecuencias y porcentajes según nivel de respuesta en relación a la sub-variable: Clima de trabajo y medida a través de la dimensión gerencia participativa.

2 Distribuciones de frecuencias y porcentajes según nivel de respuesta en relación a la sub-variable: Eficiencia y medida a través de la dimensión Actitud hacia la tecnología. 49

46

3 Distribuciones de frecuencias y porcentajes según nivel de respuesta en relación a la sub-variable: Eficacia y medida a

través de la dimensión visión global.

51

4 Distribuciones de frecuencias y porcentajes según nivel de

a la sub-variable: Relación entre

productividad y calidad y medida a través de la dimensión

respuesta en relación

54

5 Distribuciones de frecuencias y porcentajes según nivel de respuesta en relación a la sub-variable: Gerencia y medida a través de la dimensión Compromiso gerencial. 55

6 Distribuciones de frecuencias y porcentajes de las sub-

57

calidad y productividad

variables: Eficiencia, eficacia y clima de trabajo.

ix

UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO DECANATO DE ADMINISTRACION Y CONTADURIA DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN

DIAGNOSTICO DE LA PRODUCTIVIDAD ORGANIZACIONAL EN LOCATEL BARQUISIMETO

Autor: Rafael Antonio Jiménez T. Tutor: Rodríguez, José Luis Año: 2008

RESUMEN

El presente trabajo de investigación se realizó con la finalidad de diagnosticar la productividad organizacional en las dos sucursales que actualmente existen de Locatel en Barquisimeto estado Lara durante el período Enero-Abril 2008. Para llevar a cabo este estudio de campo de tipo descriptivo, se tomó como muestra 120 sujetos de investigación a los cuales se les aplicó un cuestionario denominado POE. Los datos recopilados fueron organizados, codificados, tabulados y presentados en cuadros y gráficos agrupados por sub- variables y dimensiones según lo planteado en la operacionalización de la variable en estudio. Se utilizó el análisis adecuado al tipo de investigación, estableciendo relaciones cuantitativas de cifras absolutas y relativas, lo cual permitió analizar la variable de este estudio. Finalmente los resultados de la investigación llevaron a concluir que la interrelación de los componentes eficacia, eficiencia y clima de trabajo, ubican la productividad organizacional en Locatel Barquisimeto entre mediana (26%) y alta (29%), de acuerdo a la escala evaluativa definida previamente. Es posible que estos resultados se deban al carácter de negocio familiar y franquicia de esta empresa, que generalmente supone un funcionamiento poco flexible, muy estandarizado y centralizado. De igual manera se realizan una serie de recomendaciones para incrementar y mejorar la productividad organizacional en esta empresa tales como: identificar oportunidades de mejora, adoptar y comunicar efectivamente los sistemas de medición y evaluación, realizar estrategias que permitan desarrollar el compromiso del trabajador, implementar un plan de capacitación que contemple la inducción del personal, aprovechar los sistemas blandos disponibles para diseñar indicadores de procesos y crear un cargo o departamento de organización y métodos que se dedique al seguimiento y cumplimiento de objetivos.

Descriptores: Productividad organizacional, eficacia, eficiencia, clima de trabajo, compromiso gerencial, actitud hacia la tecnología, visión global, calidad.

x

INTRODUCCION

Constantemente afrontamos cambios que cada vez son más abruptos y debemos reaccionar ante ellos a tiempo para evitar que ocurran efectos negativos, esto al igual que en la vida cotidiana ocurre en el mundo empresarial y la globalización se ha vuelto un catalizador en este sentido.

Al referirnos a la productividad en una empresa podríamos decir que es una de las claves para competir exitosamente en mercados globalizados, que va más allá del simple hecho de producir un bien o servicio, busca en cambio encontrar métodos y soluciones para ser más competitivos dentro de los mercados que cada día suponen retos mayores para las organizaciones.

A fin de mejorar la productividad pueden implementarse medidas de distinto tipo tales como incorporar nueva tecnología, reestructurar unidades de negocios, integrarse o desintegrarse vertical u horizontalmente, llevar a cabo reingeniería de procesos, realizar alianzas estratégicas, fomentar la toma de decisiones participativa, implementar administración por objetivos, capacitar al personal, buscar la mejora continua, cambiar el estilo de gestión, entre otros.

La presente investigación pretende hacer un diagnóstico de la productividad organizacional en Locatel Barquisimeto efectuando mediciones bajo el enfoque moderno de productividad organizacional, el cual se basa en las interrelaciones que se forman entre los tres componentes de la organización: cultura organizacional, los recursos humanos y los sistemas (Kastner, Portela y Fragachan. 1986) y se encuentra estructurada en cinco capítulos.

En el primer capítulo se define y delimita el planteamiento del problema, objetivos, justificación y alcances, el segundo incluye los antecedentes y las bases teóricas que sustentan la investigación. En el tercer capítulo se explica el marco

1

metodológico, se presenta el diseño de la investigación, tipo de estudio, población, muestra, técnicas e instrumentos de recolección de datos, validez y confiabilidad del instrumento.

El cuarto capítulo comprende el análisis de los resultados en función de los objetivos planteados identificando la situación actual de las sucursales de Locatel en cuanto a la productividad organizacional se refiere. En el quinto y último capítulo se plantean las conclusiones y recomendaciones a las que se logro llegar una luego de haber realizado el análisis de los resultados obtenidos.

2

CAPITULO I EL PROBLEMA

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Las organizaciones de hoy deben aprovechar al máximo sus recursos para lograr ser competitivas en el mundo globalizado actual, los consumidores son cada vez más exigentes y las condiciones de los mercados más competitivas, la calidad de los productos y servicios que ofrecen las empresas tiende a mejorar, impactando en la utilidad, rentabilidad, share de mercado y estabilidad laboral de las mismas.

Es necesario que en las organizaciones se realicen evaluaciones periódicas y continuas que determinen como están funcionando las diversas áreas y la incidencia que tienen sobre el producto o servicio final que se ofrece. La productividad juega un rol muy importante en este sentido por tratarse de “la relación entre lo que produce una organización y los recursos requeridos” Belcher (1991), sin embargo, se debe destacar que existen diversas definiciones del término que al final nos llevan a la analogía de que se trata de hacer más con menos.

Al identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema

se contribuye a la eficacia y eficiencia de la organización en el logro de sus objetivos,

y por lo tanto, a la maximización de la productividad organizacional, teniendo presente que los niveles de productividad se mejoran cuando se logran los mismos resultados con menos recursos, mayores resultados con los mismos recursos o mayores resultados con menos recursos.

3

En Venezuela, las condiciones económicas, socio-culturales, político-legales, tecnológicas y ecológicas actuales han llevado a los empresarios, directores y gerentes a buscar alternativas que les permitan lograr ventajas competitivas donde incrementar la productividad de las organizaciones ha tomado relevancia y el compromiso gerencial es fundamental para tal fin.

Dentro del sector salud venezolano se pueden evidenciar cada vez mas la serie de dificultades en materia de abastecimiento de medicinas y equipos médicos presente como consecuencia del control de cambios que existe, debido a que gran parte de estos no se producen en el país; a pesar de que en el año 2.006 fueron aprobados para este sector “1.402 millones de dólares que representan 8,34% del total de divisas aprobadas por importaciones ordinarias y de que en el primer trimestre del 2.007 esta cifra aumento 67% con respecto al año anterior” (CADIVI).

Lo cierto es que esta realidad ha afectado en el surtido de productos que podrían encontrarse en los anaqueles y almacenes de los establecimientos dedicados a este rubro, impactando negativamente en los servicios que se prestan en Locatel Barquisimeto y en las ventas de ambas sucursales, siendo esta una franquicia del sector salud dedicada al servicio de sus clientes con el objetivo de ofrecer productos y servicios para el mantenimiento o restablecimiento de la salud, donde las ventas, impulsadas en gran medida por la atención y los servicios, representan la espina dorsal del negocio; aunado a esto, la existencia de procedimientos burocráticos que demoran la respuesta en los servicios y la alta rotación del personal que hace retroceder a la organización en la curva de aprendizaje y que también incide sobre los servicios.

En vista de esta situación, es de gran importancia realizar una medición de la productividad organizacional en esta empresa para determinar cuáles son los posibles elementos que impactan negativamente sobre ella y generan su situación actual, proporcionando la información de los resultados obtenidos para que puedan ser

4

tomadas las medidas necesarias y realizados los ajustes requeridos que vayan en pro de las mejoras en las diversas áreas de la organización a través del enfoque moderno de la productividad organizacional, cuya nueva tendencia presenta a la productividad como una filosofía, una modalidad gerencial, la cual engloba nuevos elementos como son: el compromiso gerencial como pre-requisito, la motivación de los trabajadores y el estimulo del trabajo en equipo, la presencia de una gerencia más participativa y comunicativa, una actitud amplia hacia la tecnología en inversiones de maquinarias, equipos y desarrollo tecnológico y la incorporación del concepto de calidad entendiendo su gran influencia, su productividad y el uso de controles estadísticos de procesos que se consideran influyentes en los componentes de la productividad para generar la eficiencia, la efectividad y un clima de trabajo que logre el desarrollo.

En la localidad se cuenta con investigaciones que guardan relación con el enfoque de productividad organizacional que se pretende dar al presente estudio, se han realizando diagnósticos sobre la productividad organizacional en el sector alimentos para animales, en la mediana industria superior y en el sector bancario, entre otros, que ciertamente servirán de guía, consulta y apoyo.

La presente investigación se enfoca en determinar la productividad organizacional en Locatel Barquisimeto, evaluando los elementos del enfoque moderno de la productividad, según el Enfoque moderno de la Productividad Organizacional de Kastner, Fragachan y Portela (ob.cit.).

A través de los resultados que arroje esta evaluación, la empresa podrá obtener una realimentación que le permitirá visualizar que elementos del enfoque moderno de la productividad están influyendo en la organización y en qué medida, proporcionando una herramienta para la toma de decisiones gerenciales y para el ajuste de los procedimientos.

5

OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION

General Diagnosticar la productividad organizacional en las sucursales de Locatel Barquisimeto de acuerdo al modelo de Kastner, Fragachan y Portela para determinar su situación actual.

Específicos 1. Analizar los elementos del enfoque moderno de la productividad en las sucursales de la organización mencionada. 2. Identificar la situación actual de los componentes del modelo de productividad organizacional.

JUSTIFICACION

La productividad organizacional proporciona nuevas herramientas estratégicas para la mejora continua de los procesos y gestión empresarial, porque permite evaluar la cultura organizacional en las empresas y sus relaciones con la eficacia y eficiencia, donde el factor primordial es el Recurso Humano. Es importante reconocer la importancia del recurso humano en cualquier estrategia de calidad y productividad, porque es su responsable directo. (Blanco 1.999).

De la misma forma el autor señala:

La gestión de la productividad discurre en un ciclo dinámico de medición, planeación, evaluación y mejoramiento. Las empresas que se deciden por la competitividad internacional deben asumir que la gestión de productividad es un proceso lento, costoso, de gran resistencia al cambio por parte de las personas involucradas, de mucha capacitación, y que se deberá mantener por siempre.

(p.138).

6

Este estudio es de carácter significativo ya que al evaluar la productividad organizacional dentro de Locatel Barquisimeto, se pretende determinar la importancia que tienen los factores del enfoque moderno de la productividad en el funcionamiento

de esta empresa, a través de una herramienta con la cual se puede evaluar la eficiencia

y eficacia de cualquier organización y determinar como es el clima laboral, brindando un marco de referencia en el desarrollo de estrategias gerenciales que permitan optimizar los procesos y crear ventajas competitivas y mejoras en los aspectos sociales y económicos.

Asimismo, la presente investigación podría servir como fuente de información,

apoyo y consulta para las personas interesadas en el desarrollo de temas relacionados

y como modelo para empresas del mismo rubro.

ALCANCE Y DELIMITACION

La investigación se orientara al diagnostico de la productividad organizacional en los dos establecimientos de Locatel que se encuentran en Barquisimeto, ubicados en la Av. Lara con calle Capanaparo y Av. Pedro León Torres con calle 59-A respectivamente, mediante la aplicación del estudio titulado “La Gerencia de la Productividad en la Empresa. Una Herramienta para la reactivación Económica de Venezuela”, realizado por Kastner, Fragachan y Portela (1986).

El presente estudio fue llevado a cabo durante el periodo Enero – Abril del 2008. Aunque puede servir como marco de referencia para otras empresas, los resultados aquí expuestos son únicamente validos para las sucursales evaluadas dentro del lapso definido.

7

CAPITULO II MARCO TEORICO

ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACION

A continuación se presentan algunas investigaciones que guardan relación con el presente estudio y sirven de antecedentes ya que aportan información relevante.

Galavís (1999), en su estudio para determinar la productividad organizacional de Farmatodo C.A. y como la gerencia aplica los elementos del enfoque moderno para elevar niveles de productividad, recolectó información mediante la aplicación de un cuestionario. Las conclusiones del estudio revelaron que pese a la complicada red de factores internos y externos a la empresa, que frenan la búsqueda de incrementos continuos y sistemáticos en los niveles de productividad, es necesario hacerles frente a varios de ellos simultáneamente.

Morillo (2001), diagnosticó la Productividad Organizacional en el área Bancaria de la ciudad de Barquisimeto en donde midió los cinco elementos del enfoque moderno de productividad (compromiso gerencial, gerencia participativa, visión global, actitud hacia la tecnología, relación entre productividad/calidad) concluyendo que existe un alto grado de Productividad Organizacional en el Sector.

Machuca (2005), quien para determinar la productividad organizacional en las empresas del sector de alimentos balanceados para animales midió los cincos elementos del enfoque moderno de la productividad, según George Kastner, Cesár Fragachán y Carmen Portela, IESA (1986) en 31 empresas productoras, donde logro concluir la existencia de Productividad Organizacional en las Empresas del Sector.

8

De igual modo Salas (2005) diagnostica los elementos del nuevo enfoque de Productividad Organizacional en el entorno de Hidrolara, C. A., partiendo del hecho de que todas las organizaciones requieren periódicamente de una evaluación de sus procesos y herramientas de apoyo gerenciales, con el objeto de reconocer las fortalezas, debilidades y amenazas existentes en su entorno. Tomando como base fundamental los aportes de la investigación de Kastner, Fragachán y Portela (ob.cit), se identificó la situación en que se encuentran la Productividad Organizacional. Para recolectar la información empleó la técnica de Cuestionarios. Los resultados obtenidos del estudio permitieron detectar grandes fortalezas en la empresa, mas sin embargo es esencial reforzar y reflexionar en algunos elementos que componen el nuevo enfoque de productividad, para ello se recomendaron algunas acciones en pro del éxito y prestigio institucional, no solo regional, sino nacional e internacionalmente.

Rodríguez (2006), cuya investigación se realizó con la finalidad de determinar la productividad organizacional en la mediana industria superior del municipio Iribarren del estado Lara en el cual se aplicó un cuestionario de nombre POE, diseñado por el autor. Los resultados evidenciaron que los componentes del Modelo para determinar la productividad organizacional utilizado (eficacia, eficiencia y clima de trabajo), se ubican en una escala evaluativa entre poca (30%) y mediana (70%) productividad organizacional, además se evidenció que no se fomenta el trabajo en equipo, poco reconocimiento al desempeño de los trabajadores, las estrategias para fomentar la participación son escasas y en relación a los procesos, los resultados muestran la poca realización de actividades para su mejoramiento y su actualización tecnológica.

En

estas

investigaciones

se

destaca

en

gran

parte

teoría,

metodología

y

herramientas que fueron de gran importancia para el desarrollo del presente estudio.

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BASES TEORICAS

Reseña Histórica de Locatel

Para comenzar se presenta una breve reseña de la empresa Locatel en la cual se podrán observar los inicios de esta gran franquicia.

El negocio comenzó en 1979 a través del Alquiler de Equipos Médicos con despacho a domicilio, venta al detal y una pequeña exhibición en San Bernardino. En 1985 se inaugura el primer establecimiento dedicado exclusivamente a los equipos médicos ubicado en los Palos Grandes.

La idea de tener todos los productos relacionados a la salud en un mismo lugar - concepto moderno de Locatel- surgió en 1994, a partir de un estudio de factibilidad y puesta en marcha de un automercado de salud en Caracas, publicado en la tesis de Mike Ruah.

Fue en 1999, cuando dan el gran paso y comienzan a abrir franquicias de su negocio en distintas ciudades del territorio nacional.

En el año 2003 abre la primera tienda en Barquisimeto, ubicada en la Av. Lara con calle Capanaparo, solo dos años después (2005) es aperturada la segunda tienda en esta localidad ubicada en la Av. Pedro León Torres con calle 59-A. Actualmente, tienen 45 tiendas en todo país convirtiéndose en una de las empresas familiares mas prestigiosas de Venezuela.

Locatel presenta un esquema de negocio estructurado y no improvisado, basado en los distintos manuales creados para el correcto funcionamiento de un establecimiento donde seguridad, hermetismo y eficiencia de los sistemas de información y un

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sistema de expansión bajo el formato de franquicia son considerados los más adecuados para mantener y mejorar el nivel en los distintos servicios.

Empresa Familiar

Cuando se habla de empresas familiares suele pensarse en estructuras de negocios mal organizados, con procesos administrativos obsoletos y dimensiones reducidas.

Gallo y Sveen (1991) sostienen que una empresa es familiar cuando “una familia posee la mayoría del capital y tiene un control total. Los miembros de la familia forman parte de la dirección y toman las decisiones mas importantes.”

La etiqueta empresa familiar puede incluir una gran gama de estructuras empresariales que van desde negocios que se desarrollan en la economía subterránea hasta vastos emporios. En el caso particular de Venezuela se pueden citar ejemplos de empresas familiares como Polar, Cisneros, Alfonzo Rivas, Farmatodo, Locatel, Duncan que son de gran importancia para el desarrollo de nuestra economía.

Franquicia

De acuerdo a Gonzalez Calvillo (1994) una franquicia “es un formato de negocios dirigido a la comercialización de productos y servicios, en el cual una persona o empresa denominada Franquiciante u Otorgante, concede a otra denominada Franquiciado o Tomador, el derecho a utilizar una marca o nombre comercial por un tiempo determinado; le transfiere los conocimientos técnicos necesarios que le permitan desarrollar un patrón establecido y controlado por el franquiciante, permitiéndole comercializar determinados bienes y/o servicios, con métodos administrativos uniformes y comunes para ambos.

11

Según el sector de actividades al que pertenece el franquiciador y de acuerdo a su apariencia formal se distinguen algunos de los siguientes tipos de franquicia:

Franquicia de producción: En este tipo, el franquiciador como productor y propietario de la marca y el Know-how otorga franquicias para que el franquiciado produzca los productos. (Dentro de esta categoría encontramos las siguientes compañías: Levis Center, General Motors, Coca-Cola, y la Lainiere de Roubaix con las lanas Pingouin.)

Franquicia de Distribución: Dentro de este tipo, el franquiciador actúa como un seleccionador de productos, que son fabricados por otras empresas, se caracteriza por el establecimiento de una central de compras, cuyo objeto principal es distribuir un surtido seleccionado de productos a través de una red de puntos homogéneos de venta. Por lo tanto en este tipo es esencial contar con un estilo de tiendas homogéneo, y una política comercial común para vender la misma clase de bienes en cada tienda. En Estados Unidos se distinguen tres modalidades de franquicia de distribución las cuales son:

Franquicia de Producto y Marca: En la que el franquiciador cede al franquiciado la distribución de sus productos, junto con en derecho a utilizar su nombre comercial.

Franquicia de Formato de Negocio: En este tipo, el franquiciador le ofrece al franquiciado un negocio que ha sido estandarizado hasta en el mas mínimo detalle y reducido a manuales, de tal forma que en conjunto con la asistencia del franquiciador, le permiten al franquiciado operar de manera exacta a como lo haría el franquiciador en un negocio propio. El formato del negocio se refiere a todos los asuntos, incluyendo los aspectos técnicos, gerenciales, de mercadeo, de adecuación del local, de atención del cliente, etc. La franquicia de formato de negocio corresponde al concepto moderno de franquicia comercial. Se ha desarrollado principalmente en las franquicias de servicios y mixtas (distribución y servicios). Es el caso de Locatel.

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Productividad

La definición fundamental para llevar a cabo la presente investigación corresponde al termino “productividad”, vista desde los diferentes puntos de vista que en la actualidad existen.

La palabra “productividad” en su sentido formal según Sumanth (1990) se menciono por primera vez en un artículo de Quesnay en el año de 1766. Un siglo más tarde, en 1883, Littre definió la productividad como “la facultad de producir”; pero fue hasta principios del siglo XX que el termino adquirió un significado más preciso como una relación entre lo producido y los medios empleados para hacerlo, conocido en la actualidad como el enfoque tradicional de productividad.

Enfoque tradicional de productividad

El enfoque tradicional de productividad está influenciado por las viejas doctrinas de la ingeniería industrial, que desde el Taylorismo hablan de la productividad laboral enfatizando que la clave de la productividad radica en aumentar la cantidad de unidades de productos producidas, disminuyendo el consumo de recursos.

De acuerdo a Gómez (1985) la productividad es “La relación entre la cantidad física de bienes y servicios obtenidos en un período determinado y la cantidad de recursos gastados en lograrla” (p.6). Esta definición se adapta perfectamente al enfoque tradicional sobre productividad.

Es importante destacar que la productividad es un elemento inherente a la sociedad, lo cual ha dado como resultado diferentes opiniones, que van desde la optimización de la relación insumo-producto hasta las recomendaciones basadas en experiencia japonesa de participación integral.

13

Siguiendo con la postura tradicional, en la cual la producción es una de las

variables que inciden en la productividad, y definiendo la producción como

transformación de recursos en productos y servicios, Render y Heizer (2001),

establece que “la productividad implica la mejora del proceso productivo,

representando una comparación favorable entre la calidad de recursos utilizados

(insumos) y la cantidad de bienes y servicios (salidas)” (p.16).

Davis y Newstrom (1993) definen la productividad como:

…la relación que existe entre la producción total y el resultado final (outputs), y los recursos tiempo, dinero y esfuerzo (inputs) utilizados para lograrla. Si se incrementa la producción como la misma cantidad de recursos, se obtiene una mayor productividad, al igual que si se emplean menos recursos para lograr la misma meta. (p.112).

Es importante señalar que una de las definiciones de productividad más

ampliamente aceptada, es la conceptualización del proceso físico usado por muchos

economistas, “productividad es la relación entre los productos y uno o más de los

recursos usados en el proceso de producción” Krakewski y Ritzman (2000:10).

Es así que se dice que la productividad es una condición necesaria, pero no

suficiente para el éxito económico. Mientras más alto sea el nivel de productividad

del proceso físico, mayor sea la probabilidad de que una entidad sobreviva y prospere

económicamente.

Según Noori (1997):

La productividad es una medida de la eficiencia, la cual indica que tan bien una compañía gasta los recursos en un período determinado. Los productos son iguales por lo general al valor total de los bienes y servicios producidos durante ese período, mientras que los insumos son iguales a los recursos para fabricar el producto. La ganancia de productividad equivale a la tasa de cambio del producto con respecto al insumo. (p.45)

14

Los conceptos del enfoque tradicional de la productividad poseen una visión parcial de fenómeno, y se subvaloran otros elementos fundamentales en las organizaciones, principalmente el recurso humano, se limitan al proceso físico, a la eficiencia, efectividad, rendimiento y rentabilidad. La productividad es un componente esencial de la sociedad y desde una óptica sistémica, la productividad va mucho más allá de los meros aspectos físicos y cuantitativos.

A

continuación

se

ofrece

una

serie

de

definiciones

más

integrales

de

Productividad, las cuales pretenden sustentar el objetivo de esta investigación.

Perel, Blanco y Shapira (1991), consideran que lograr la productividad, es alcanzar el desideratum de maximizar la creación de riqueza de todos los recursos (hombre, tiempo, ideas, información y los insumos materiales).

En la actualidad hay que enfatizar tres elementos que diferencian la concepción de productividad:

1. Los trabajadores, los cuales han cambiado sus necesidades, metas y deseos. Hoy los trabajadores se valoran más y exigen mejor clima de trabajo y oportunidades.

2. La tecnología, la cual a medida que avanza ejerce un impacto sobre métodos y procesos establecidos, exigiendo que el recurso humano está más capacitado.

3. El tercer elemento es la responsabilidad por la productividad, la cual en la actualidad no recae solamente en el gerente, sino que debe ser compartida por los trabajadores y aceptadas por todos los miembros de la organización.

Robbins (1996) presenta un modelo de explicación y predicción de la productividad, la cual se puede observar en la Figura 1, en el cual se explica que el nivel individual, admite que la importancia de la percepción y de la adecuación entre

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la personalidad y trabajo repercute directamente en la personalidad del sujeto. Todo

lo que ocurre es interpretado por él, lo filtra su sistema de percepción y constituyendo

un potente moderador. Además existen personalidades que se adaptan mejor a unos

trabajos que a otros. Una adecuación deficiente sub-optimizará la capacidad del

empleado y reducirá su motivación. Los factores de grupo pueden favorecer o

mermar la productividad.

Las normas del grupo pueden estimular al empleado a alcanzar una mayor

productividad o a reducirla. La fuerza con que las normas afecten el comportamiento

dependerá de la cohesión del grupo. Mientras más cohesión tenga el grupo mayor

será la influencia de las normas. Un estilo de liderazgo adecuado estimulará a una

productividad más elevada. El grado de conflicto en el grupo igualmente va a

perjudicar la productividad de la organización.

Por último el modelo (Figura 1) reconoce que la estructura de la organización, sus

políticas, procedimientos y cultura afectan la productividad. Cuando se ha planificado

debidamente la estructura de la organización, los puestos de trabajo y el ambiente

físico favorece altamente a la productividad, dado que el recurso humano puede

alcanzar el pleno rendimiento y potencial. La evaluación del desempeño y los

sistemas de incentivos influyen en la motivación y por ende en la productividad.

CAPACIDAD CAPACIDAD PERCEPCIONES PERCEPCIONES
CAPACIDAD
CAPACIDAD
PERCEPCIONES
PERCEPCIONES

CARACTERISTICAS

A NIVEL ORGANIZATIVO

ESTRUCTURA

DISEÑO DE TRABAJO

AMBIENTE

SISTEMA DE EVALUACION

CULTURA

A NIVEL DE GRUPO

NORMAS

COHESION

ESTILO DE LIDERAZGO

NIVEL CONFLICTIVO

A NIVEL INDIVIDUAL

MOTIVACION

PERSONALIDAD

A NIVEL INDIVIDUAL MOTIVACION PERSONALIDAD Figura 1. Modelo de Explicación y Pr edicción de la

Figura 1. Modelo de Explicación y Predicción de la Productividad. Fuente: Robbins (ob.cit.)

16

David (1982), sostiene que la productividad es un ratio producto/insumo, afirma que no es una medida de la producción o del producto de lo producido, sino una medición de la medida en que se combinan y utilizan adecuadamente los recursos para alcanzar resultados específicos y deseados.

Según Riggs y Félix (1983), la organización genera un producto o servicio; al hacerlo consume recursos bajo la dirección de la gente. Los recursos incluyen máquinas, capital, tierra, materia prima y energía. La gente consiste en supervisores, profesionales, operadores, entre otros. La gerencia guía el talento humano a fin de utilizar los recursos físicos para producir a tiempo y correctamente una determinada cantidad de productos con un nivel específico de calidad. Todos estos factores representan la productividad.

Kazukivo Kurosawa (1983), opina que “la productividad es primero que todo un principio que rige las relaciones entre los seres humanos y la naturaleza. Relaciones que se presentan en diferentes formas: ecológicos, tecnológicos y productivos” (p.23).

Buffa y Newman (1984) aseguran que la productividad se refiere a la relación entre lo que se produce (producción obtenida) y lo que se utiliza para producir (recursos consumidos). Los autores hacen distinción entre productividad y rentabilidad, puntualizando que interesan solamente las mejoras de productividad.

Ferguson (1985) “productividad es simplemente la relación entre los productos generados por un sistema y los insumos suministrados para crear esos productos. Los insumos en la forma general de trabajo (recursos humanos), de capital (financiero y físico), energía, materiales, etc., que se introducen en el sistema. Estos recursos se transforman en productos (bienes y servicios)” (p.17). El autor incluye otros criterios de gestión como efectividad y rentabilidad con los cuales la productividad mantiene estrecha relación.

17

Según Everett y Ebert (1991), eficiencia, productividad y desempeño “son

términos que tienden a ser empleados de una manera indistinta al tratar el tema del

comportamiento y logro. La eficiencia y la productividad se refieren a la relación de

producción dividida entre los insumos, pero el desempeño que incorpora eficiencia y

productividad en un logro es más general” (p.47).

De acuerdo con Belcher (1991), “Podemos cuantificar la productividad dividiendo

la producción por los recursos. Aumentamos la productividad al mejorar la relación

producción/recurso, es decir, produciendo mas o mejor con un nivel dado de

recursos.” (p.19)

A continuación se presentan conceptos ligados a la calidad y filosofía de gestión

que permiten consolidar la productividad en las organizaciones y desarrollar

herramientas y técnicas que serán de gran utilidad en este estudio.

Calidad y Productividad

La calidad es un aspecto muy ligado al concepto de productividad; según autores

como Deming (1982) es la búsqueda de la calidad la que da origen a la productividad,

tal como lo plantea en su reacción en cadena. Ver Figura 2.

tal como lo plantea en su reacción en cadena. Ver Figura 2. Figura 2. Reacción en

Figura 2. Reacción en Cadena de la Calidad Fuente Deming (1982) adaptación Rodríguez, J. (2006)

18

Joseph Juran (1989) define:

La palabra calidad tiene múltiples significados. Dos de los más representativos son:

1. La calidad consiste en aquellas características del producto que se basan en las necesidades del cliente y que por eso brindan satisfacción del producto, con esta se aumenta la satisfacción al cliente, se hacen productos vendibles, se es competitivo, se incrementa la participación en el mercado, ingresos por ventas y se obtienen buenos precios.

2. Calidad consiste en la ausencia de las deficiencias, capacidad a la empresa a reducir los índices de errores, los reprocesos y desechos, mejorar los plazos de entrega, reducirlas insatisfacciones de los clientes”

Para Ishikawa Kaoru (1998) la calidad consiste en “Desarrollar, diseñar,

manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más económico, útil y

siempre satisfactorio para el consumidor” (p.31).

De acuerdo a lo anterior se puede decir que la calidad “es un proceso de

mejoramiento continuo, en donde todas las áreas de la empresa participan

activamente en el desarrollo de productos y servicios, que satisfagan las necesidades

del cliente, logrando con ello mayor productividad”.

La Filosofía de Calidad Total es el mejoramiento incesante de todos los procesos

que componen una organización. Incluye pero va más allá de: solución de problemas,

administración de objetivos, programa cero defectos, control estadístico de procesos,

círculos de calidad, cumplimiento de Normas ISO, aseguramiento de la calidad,

medida de productividad, medida del costo de calidad.

La calidad total ha evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones que ha

sufrido el término de calidad en los últimos años. En primer lugar se habla de control

de calidad, primera etapa en la gestión de la calidad que se basa en técnicas de

inspección aplicadas a producción. Posteriormente nace el Aseguramiento de la

Calidad, como un conjunto de acciones planificadas y sistemáticas, implementadas en

19

el sistema de calidad, que son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de

que un producto satisface los requisitos dados sobre la calidad.

La filosofía de la Calidad Total proporciona una concepción global que fomenta la

mejora continua en la organización e involucra a todos sus miembros, centrándose en

la satisfacción tanto del cliente interno como el externo.

En las empresas, cuando se piensa en la calidad, el aspecto más inquietante es el

proceso de gestión que debe realizarse. En este sentido, Jurán (1989) plantea una

trilogía de cómo gestionar la calidad, según el cual se hace el uso de tres procesos

fundamentales: planificación de la calidad, control de la calidad y mejora de la

calidad tal y como se presenta en la figura 3.

PLANIFICACION DE LA CALIDAD GESTION DE LA CALIDAD CONTROL DE LA CALIDAD MEJORA DE LA
PLANIFICACION
DE LA CALIDAD
GESTION DE LA
CALIDAD
CONTROL DE LA
CALIDAD
MEJORA DE LA
CALIDAD

Figura 3. Trilogía de Gestión para la Calidad Fuente Jurán (ob.cit.)

La Planificación de la Calidad es la actividad para determinar las necesidades de

los clientes y desarrollar los productos y procesos requeridos para satisfacer esas

necesidades. El control de la calidad es un proceso de evaluación del comportamiento

real, que genera una retroalimentación. En este sentido el control debe ser

20

interpretado como el mantenimiento de los procesos en su estado planificado, de forma que siga siendo capaz de cumplir con los objetivos.

Bajo estas teorías que consideran la calidad como un proceso sistémico que engloba todos los subsistemas de la organización y su entorno general. Se puede inferir que la productividad es un elemento más de la calidad de total.

Calidad, productividad, competitividad y desempeño organizacional

Este cuarteto de conceptos se puede analizar como un todo prácticamente inseparable, ya que el cambio de uno cualquiera de los tres primeros elementos afecta a los otros dos, y a la vez, esos tres están íntimamente ligados con el desempeño organizacional. A veces las empresas tratan de mejorar la productividad del trabajo mediante el pago de incentivos económicos individuales para el cumplimiento de ciertas metas de producción; en muchos de estos casos, si los trabajadores no son conscientes de la importancia de la calidad, hacen las cosas rápido y descuidan detalles importantes en los productos, que afectan su confiabilidad y, por ende, su competitividad. En otras ocasiones las empresas fabrican productos de excelente calidad con la máxima eficiencia y ahorro de recursos pero con precios que no son competitivos en el mercado internacional. Muchas veces la organización efectúa cambios momentáneos, como el despido o enganche de trabajadores para producir resultados en el corto plazo, que empeoran las crisis económicas y afectan negativamente el ambiente laboral. Por razón de esa inseparabilidad, en el momento de establecer estrategias gerenciales es necesario analizar estos cuatro aspectos de una manera integral, según Blanco (ob.cit.)

Calidad. Definir en que consiste la calidad de un producto es algo complicado. Un producto de calidad debe cumplir sus especificaciones metrológicas, debe ser

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adecuado para el uso que se le ha de dar, debe ser confiable y durable, no debe presentar fallas o deficiencias, debe tener un apropiado servicio de mantenimiento, repuestos y posventa, se debe entregar a tiempo, en las cantidades precisas ordenadas, etc.

En resumen, un producto de calidad debe ser un producto que satisfaga al cliente. Jurán enseña que la calidad de un producto no es resultado del azar o de la buena suerte, sino el fruto del cumplimiento de todo un proceso de planificación. Conocer cuáles son las necesidades y expectativas del cliente es quizás la parte más difícil del ciclo de calidad; sin embargo, actualmente existen herramientas metodológicas como el despliegue de la función de calidad (QFD, Quality Function Deployment) y las hojas de análisis, que ayudan a traducir las necesidades del cliente a especificaciones de diseño y producción. Si se planifica la calidad y se produce de acuerdo con los planes, los productos al final resultarán de buena calidad.

Pero la calidad comienza con la gente; son los propios operarios los que la hacen realizable. Todas las personas en la empresa deben entender que la calidad no es una moda sino una estrategia de supervivencia, que la empresa no puede ser competitiva mientras no se satisfaga al cliente, mientras no se elimine el desperdicio y mientras no se trabaje con parámetros de productividad. El involucramiento y la participación total de los trabajadores es una condición necesaria para la posterior utilización de herramientas estadísticas.

La implantación de una cultura de la medición en la empresa es también esencial. Se debe poder medir el grado de satisfacción del cliente, las especificaciones de calidad, la productividad, los costos de la calidad, el desempeño organizacional, etc. Para poder conocer si hay mejoramiento en la empresa, es necesario medir prácticamente todo. Para poder saber si la planificación es efectiva, es necesario medir. El conocimiento subjetivo y el pálpito de cómo van las cosas se deben reemplazar por cifras, índices e indicadores cuantitativos.

22

Productividad. Incorporar la productividad en el quehacer diario es una nueva manera de producir mejores bienes y servicios a menores costos, de trabajar más inteligentemente con los mismos recursos y cumpliendo a cabalidad los estándares de calidad, e incluso superándolos. Es necesario entender el carácter dinámico de los sistemas productivos, su cambio permanente y, por lo tanto, el cambio de la productividad en el tiempo.

Si se quiere evaluar el desempeño de los sistemas operativos hay que hacerlo de manera dinámica, en un ciclo continuo y sucesivo de las etapas de planeación medición, comparación y mejoramiento. Las mediciones hechas en períodos discretos de tiempo adquieren significación si se hacen continuamente, de manera sistemática y planificada.

La productividad total, de la empresa o de una subdivisión organizacional, tradicionalmente se ha visualizado como una razón matemática entre el valor de todos los productos y servicios fabricados o prestados y el valor de todos los recursos utilizados en hacer el producto o prestar el servicio en un intervalo de tiempo dado; si esta razón resulta mayor que la unidad, indica que de alguna manera se está agregando valor a los recursos durante la producción, en otras palabras, que la salida del sistema productivo es mayor que su entrada.

La mayor dificultad para esta medición la constituye la diversidad de medida que se utilizan, además de los instrumentos y del tiempo que son necesarios para hacerla; de ahí la necesidad de expresarla en forma de valor, esto es, unidades monetarias, con el grave peligro de confundirla con la rentabilidad.

Uno de los modelos más utilizados para medir la productividad en empresas productoras de bienes es el modelo de productividad total de Sumanth, el cual provee métodos para calcular las productividades parciales y total de la empresa y de los productos, para el análisis de los puntos de equilibrio y para el cálculo de la ganancia

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de los productos. Por su sencillez y factibilidad de utilización, se ha escogido entre muchos otros modelos para presentarlo aquí con mayor detenimiento más adelante.

En el campo de los servicios no existe un modelo de medición como tal, debido a la diversidad y el carácter de inmediatez en el consumo que los caracteriza; pero existe un gran número de indicadores empleados tradicionalmente para medir la productividad de las empresas productoras de servicios.

Lo más importante en el análisis de la productividad es el descubrimiento de posibles ahorros que se puedan hacer en los materiales, en los diseños en los métodos

y formas de producir, en el uso de los servicios públicos, en la tecnología, etc., que lleven a disminuciones significativas en los costos de producción, y, por ende, al encuentro de precios competitivos en el mercado internacional.

Competitividad. Con esta palabra se quiere significar que los bienes y servicios provenientes de los sectores productivos deben poder competir en el mercado internacional. Son productos competitivos en categoría global aquellos cuyos precios

corresponden a la franja de mercado estimada, los que tienen calidad certificada, los que se entregan oportunamente, los que incluyen innovaciones fruto del conocimiento

y de la tecnología y los que han sido hechos pensando en el cliente, usuario o

consumidor, con la confiabilidad y duración especificadas y garantizadas, además de un conveniente servicio de mantenimiento y posventa.

Productos competitivos son los que cumplen especificaciones universales y se pueden vender en el mercado internacional sin ningún problema. De la misma manera que los deportistas olímpicos cumplen unas marcas mínimas antes de ser aceptados en la competencia, nuestros bienes y servicios deben satisfacer normas internacionales de competitividad.

24

El reto de transformar productos tradicionalmente protegidos por barreras arancelarias y competitivas en el medio regional, en productos comercializables en el mercado mundial, es muy grande. ¿Cómo lograrlo? Lo primero, mediante un profundo conocimiento del funcionamiento del mercado internacional conocer cuáles son las necesidades y expectativas de los clientes en los diferentes países, qué compañías conforman la competencia y cómo se comportan, cuáles son las principales tendencias del mercado, cuáles son los segmentos del mercado con mejores oportunidades, cómo deben ser los precios, únicos y diferenciados; si existen restricciones arancelarias o mecanismos de subsidio para los productos de la competencia, etc.

En esta fase de diagnóstico del mercado y de la competencia, el uso de tecnologías modernas de comunicaciones e informática se hace indispensable. Actualmente existe un buen número de empresas que venden la información comercial, completamente actualizada, de carácter internacional, sobre el tipo de productos o servicios, precios, cantidad, sitios y empresas que los demandan. La información se puede comprar a estas empresas o, si se está en posibilidad, es mucho mejor crear las fuentes propias de datos. La oportunidad que brinda Internet actualmente y que se incrementará notablemente en un futuro no muy lejano, permite este tipo de actividad.

En segundo lugar, los sistemas logísticos necesarios para la competencia internacional deben ser capaces de brindar información instantánea, entre otras, del estado de los pedidos, de su ubicación, de las cantidades, del sistema de empaques, del peso y de las fechas precisas de entrega. Se debe conocer la documentación necesaria en cada país, los aranceles, las restricciones y barreras de cada región. Las redes de transporte y los sistemas de carga, por emplear tanto interna como externamente deben ser altamente eficientes para evitar deterioros, pérdidas, etc., y para garantizar la entrega de las mercancías a tiempo, en los sitios previamente establecidos.

25

En tercer lugar, los sistemas de manufactura deben producir en excelentes

términos de calidad, productividad y oportunidad. Los sistemas de planeación,

programación y control de producción deben ser capaces de brindar información

oportuna y veraz de las materias primas, los procesos, el estado de las órdenes de

pedido, las compras, los costos, los precios, las fechas de entrega, los inventarios

disponibles, etc. Todo el personal debe estar comprometido con la competitividad

como estrategia de supervivencia de la empresa; por lo tanto, ser concientes de

quiénes son sus clientes, de cuáles son sus necesidades por satisfacer y de los precios

objetivo que harán vendibles sus productos en el mercado.

Aspectos a ser tomados en cuenta para la generación de una nueva cultura empresarial con base en la productividad:

La responsabilidad social de la empresa para integrarse a la comunidad, preservar el medio ambiente y contribuir a la construcción de una sociedad más justa y responsable. La mejora de la productividad, mediante incentivos a la participación, la capacidad y la democratización de las organizaciones. La implantación de un espíritu de evaluación y seguimiento permanente sobre los cambios y novedades tecnológicas de nivel mundial. La promoción a la integración de redes de innovación e investigación cooperativa. La valoración y el aprovechamiento del ingenio y la creatividad nacionales, como factores que crean capacidades para la innovación y el desarrollo tecnológico. El desarrollo de un sistema de Innovación basado en el liderazgo de los empresarios en la dirección de los procesos orientados a incrementar la productividad y la competitividad de las unidades de producción de bienes y servicios.

Desempeño Organizacional. La organización debe ser orientada y dirigida por la

presidencia o la gerencia general. La empresa debe tener confianza en su líder y en su

equipo de dirección. Son los líderes quienes a través de la misión y la visión

promulgadas señalan y marcan el rumbo del negocio. Son ellos quienes diseñan las

estrategias de largo plazo y fijan las metas y objetivos que deberán alcanzar con el

tiempo, e indican las correspondientes medidas de desempeño. Se hace indispensable

26

un nuevo estilo gerencial basado en el conocimiento, el respeto, el liderazgo y el uso de tecnologías modernas.

De la misma manera que en la familia el padre enseña con el ejemplo, en la empresa el gerente debe ganarse el respeto de sus seguidores por conocer muy bien sus productos, clientes, mercados, competencia, ambiente externo, tecnología, etc., y, sobre todo, por conocer a su gente, por tener confianza en la capacidad y valorar la inteligencia de sus colaboradores. Como casi todas las relaciones sociales son bioúnicas, el respeto y la confianza se generan con la práctica, no con las palabras.

El secreto de un buen desempeño organizacional está en que los administradores puedan conocer las expectativas de su personal, sus motivaciones, sus habilidades y fortalezas, para relacionarlas con los objetivos de la empresa, para desplegarlas en los procesos de planeación estratégica. El involucramiento de los trabajadores en el cumplimiento de los objetivos de la empresa es fundamental en dos sentidos: el primero, convertir el trabajo en logro personal y asegurar un clima laboral de mutuo respeto y desarrollo integral; el segundo, satisfacer al cliente, porque el operario es el responsable directo de la calidad de su trabajo.

La responsabilidad por la calidad del producto y la conciencia de participación y protagonismo en el trabajo, considerado éste como labor de equipo, hacen más estrechas las relaciones entre directivos y operarios, posibilitan la delegación y hacen más participativo el nivel de toma de decisiones. Es en los procesos de selección, inducción, capacitación y entrenamiento de personal donde se deben reflejar las expectativas de las personas, sus logros y necesidades de reconocimiento.

La capacitación y actualización, en todos los niveles, son esenciales para generar el mejoramiento continuo; éste es el vehículo para que todos en la organización sepan lo que tienen que hacer y conozcan cuál es su contribución en la supervivencia de su empresa. La calidad hoy en día debe exceder las expectativas de los clientes, y sólo

27

los clientes y sólo mediante personas perfectamente preparadas y entrenadas se podrá lograr esta meta. Se debe desarrollar y retener a las personas apropiadamente capacitadas y motivadas en la satisfacción del cliente.

La alta gerencia debe ponerse a la altura de sus trabajadores y colocar su cuota de colaboración para lograr el bienestar de la sociedad en general, empezando cada día por incrementar su propia capacitación y mejoramiento, variando, además, las ideas negativas preconcebidas que tienen sobre la calidad del trabajo de sus pares.

Como se dijo antes, la medición del desempeño organizacional es importante. La creación de indicadores del cumplimiento de los objetivos empresariales, del clima organizacional, del efecto de la capacitación, del logro, etc., es tarea que debe enfrentar la administración moderna. En algunas empresas se habla de balance social, en similitud con el balance financiero que generalmente se presenta cada semestre para observar el cambio de las finanzas de la empresa en este lapso.

Una plena comprensión de las implicaciones de la productividad exige que la organización aborde la productividad como una cuestión estratégica. Lamentablemente, aunque muchas compañías dedican considerable tiempo y esfuerzo a la planificación estratégica, abordando cuestiones como participación en el mercado, desarrollo de productos y tecnología, son relativamente pocas las que establecen la mejora de la productividad como un objetivo estratégica. Es una actitud miope, pues a menudo las implicaciones de la mejora de productividad para la salud y prosperidad futuras de la organización igualan o superan las implicaciones de cuestiones estratégicas más tradicionales. No es difícil hallar ejemplo: las industrias americanas del automotor y la siderurgia han perdido posiciones de predominio en el mercado porque no pudieron seguir el ritmo de la creciente productividad de los competidores internacionales.

28

Aunque la productividad merece ser tratada como objetivo estratégico en si mismo, también se relaciona con otros objetivos estratégicos de la organización. Por ejemplo, si obtener mayor participación en el mercado es un objetivo aceptado, ¿la mejora de productividad no es un medio decisivo para alcanzarlo? A menudo la relación no se señala explícitamente.

Aun muchas organizaciones que reconocen la productividad como una cuestión estratégica carecen de planes bien formulados para gestionar la productividad con miras a a mejoras continuas. Los directivos encaran la mejora de productividad como una serie de programas anuales de reducción de costos, olvidando que una mejora en la productividad implica muchos otros elementos.

De allí la importancia de reconocer el recurso humano en cualquier estrategia de calidad y productividad porque es su responsable directo. Se debe cambiar la mentalidad de los gerentes y buscar que se conviertan en verdaderos líderes, que enseñen con el ejemplo y conduzcan a sus seguidores al logro de los objetivos de la empresa demarcados mediante procesos de planeación estratégica. La capacitación permanente y el mejoramiento continuo deben ser políticas que busquen el desarrollo organizacional y por ende una mayor productividad.

Productividad en Empresas de Servicios

La producción de servicios, por su característica de intangibilidad, tiene condiciones muy especiales y diferentes respecto a la producción de bienes tangibles. El servicio se puede definir como un conjunto de actuaciones e interacciones (contactos sociales) entre el productor y el cliente.

La característica principal de un servicio es que el producto se consume mientras se produce. Un servicio, por lo tanto, nunca existe (es intangible); solo se puede observar su resultado, y esto hace difícil la medición de su productividad,

29

especialmente en sus dos dimensiones de eficiencia y eficacia. Algunas propiedades de los servicios son las siguientes:

a) No se traslada su propiedad

b) No se pueden revender

c) No se pueden almacenar

d) Su producción y su consumo son simultáneos

e) No se pueden transportar

f) El consumidor toma parte activa en el proceso de producción

g) El contacto con el usuario es indispensable y directo. Blanco (ob.cit.).

El sector servicios supone un reto para la medición precisa de la productividad y su mejora. La productividad resulta difícil de mejorar porque el trabajo en este sector es:

1. Típicamente intensivo en el aspecto laboral (por ejemplo asesoramiento, enseñanza)

2. Con frecuencia procesado individualmente (por ejemplo asesoria sobre inversiones)

3. A menudo una tarea intelectual desarrollada por profesionales (por ejemplo un diagnostico medico)

4. Generalmente difícil de mecanizar y automatizar (por ejemplo un corte de pelo)

5. Habitualmente difícil de evaluar en cuanto a calidad (por ejemplo la actuación de un despacho de abogados)

Sin embargo, a pesar de la dificultad de mejorar la productividad en este sector se han producido mejoras. Un artículo reciente de la Harvard Business Review refuerza la idea de que los directivos pueden mejorar la productividad de los servicios. Los autores mantienen que “la principal razón por la que el ritmo de crecimiento de la productividad se haya estancado en el sector servicios está en la gestión”, y se quedan

30

sorprendidos de lo que se puede llegar a hacer cuando la dirección presta atención a como se realiza el trabajo realmente. Render y Heiser (2001 p.22).

Enfoque Moderno de Productividad

En la década de los ochenta fue desarrollado un nuevo enfoque del término productividad, en el año 1986 Kastner G. Portela C. y Fragachan C., proponen un modelo para la gerencia de la productividad en Venezuela, tratando de adoptar un programa integral de productividad para que la gerencia venezolana pueda considerarlo como estrategia de mejoramiento en las empresas.

Este modelo para la gerencia de la productividad en Venezuela está estructurado sobre la base de las interrelaciones entre los sistemas, el recurso humano y la cultura (Ver figura 4). Los sistemas están clasificados en: sistemas blandos y sistemas duros, los primeros se refieren a todos aquellos sistemas gerenciales que caracterizan los procesos de toma de decisiones y de control operativo que rigen en la organización. Los sistemas duros están referidos al aparato productivo de la empresa, es decir, los que tienen que ver con la maquinaria y con los conocimientos técnicos necesarios para operar el proceso de producción.

Por cultura organizacional se entiende la totalidad de los patrones de conductas adquiridas en la organización, que son características de sus miembros. Incluye los principios, políticas, procedimientos, valores, esquemas de autoridad y responsabilidad, actitud frente a los cambios tecnológicos, etc.

31

Cultura Organizacional Sistemas Recursos (Duros y Humanos Blandos)
Cultura
Organizacional
Sistemas
Recursos
(Duros y
Humanos
Blandos)
Sistemas Recursos (Duros y Humanos Blandos) Eficiencia Clima de Trabajo Eficacia Figura 4. Componentes

Eficiencia

Clima de Trabajo

Eficacia

y Humanos Blandos) Eficiencia Clima de Trabajo Eficacia Figura 4. Componentes del Enfoque M oderno de

Figura 4. Componentes del Enfoque Moderno de la Productividad. Fuente: Kastner, Portela y Fragachan. IESA. (1986:14)

Las relaciones entre estos tres componentes interactúan, produciendo áreas

comunes entre ellos, dando como resultado la eficacia, eficiencia y el clima de trabajo

que a la vez se interrelacionan surgiendo otra área común que es considerada la

productividad organizacional.

A continuación se detallan las interrelaciones que se forman entre los componentes

del Modelo: La interrelación entre cultura organizacional y los sistemas genera la

eficiencia, es decir, el cómo se hacen las cosas en la organización, en donde los

sistemas proveen las herramientas y los elementos culturales condicionan la manera

de hacerla determinando la capacidad de las empresas para realizar las cosas

correctamente.

32

La interrelación entre los sistemas y el recurso humano definen la eficacia, es decir, el uso adecuado de los sistemas por parte del recurso humano y que son correctas para la organización.

La tercera interrelación, que existe entre los elementos que componen la cultura organizacional y el recurso humano, producto de la adaptabilidad de las personas a los principios, políticas, valores, procedimientos, creencias, actitud a los cambios tecnológicos, etc., definen lo que se denomina clima de trabajo.

Por último la cuarta intersección entre los tres componentes, significa hacer las cosas con eficiencia y eficacia (hacer lo correcto correctamente) en un clima de trabajo óptimo caracteriza lo que se conoce como Productividad Organizacional.

La validación del Modelo de Productividad organizacional se basa en su capacidad de incorporar los elementos señalados por la nueva visión de la productividad organizacional (Ver Figura 5) tales como: compromiso gerencial, gerencia participativa, actitud hacia la tecnología, relación entre productividad y calidad, visión global, tomando en consideración los factores que la limitan que son: los recursos, la tradición industrial, la actitud gerencial y el gobierno, los cuales son descritos a continuación en el cuadro 1:

33

Figura 5. Validación del Modelo de Productividad Fuente: Kastner, Portela y Fragachan. IE SA. (1986)
Figura 5. Validación del Modelo de Productividad Fuente: Kastner, Portela y Fragachan. IE SA. (1986)
Figura 5. Validación del Modelo de Productividad Fuente: Kastner, Portela y Fragachan. IE SA. (1986)
Figura 5. Validación del Modelo de Productividad Fuente: Kastner, Portela y Fragachan. IE SA. (1986)

Figura 5. Validación del Modelo de Productividad Fuente: Kastner, Portela y Fragachan. IESA. (1986) Adaptado Rodríguez J. (2006)

34

Cuadro 1. Elementos de la Visión Moderna de la Productividad

   

Responsabilidad

directa

sobre

la

COMPROMISO

productividad de la empresa. Compromiso con los planes de productividad a largo plazo

GERENCIAL

 

Mejora

de

la

comunicación

entre

el

nivel

gerencial, nivel supervisorio y obreros.

Uso de la creatividad de todo el personal de la empresa para fomentar la innovación gerencial.

GERENCIA

Creación

de

un

ambiente

que

permita

la

PARTICIPATIVA

actuación efectiva de la gente.

 

Introducción de mecanismos de motivación. Divulgación de los objetivos y procedimientos gerenciales. Estímulo del trabajo en equipo.

 

Apertura hacia los cambios y desarrollos tecnológicos

 

Análisis de las decisiones tecnológicas más

allá

del aspecto

financiero

asociada

con

las

inversiones

y

adquisiciones

de

maquinaria

y

ACTITUD HACIA LA TECNOLOGÍA

equipos Uso del desarrollo tecnológico propio como arma competitiva Visión de lo tecnológico a mediano y largo plazo

RELACIÓN ENTRE PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD

La productividad aumenta con la mejora de la calidad. Una calidad mejorada reduce costos operativos, mejora la competitividad de la empresa, genera más empleo y aumenta la motivación del personal. Creación de una estructura en la cual cada persona en la empresa es responsable de la calidad de sus acciones

 

La

productividad no es un instrumento de

control aislada.

 

Evaluación

de

los

“Trade

Off”

entre

los

VISIÓN GLOBAL

departamentos. Políticas en materia de productividad que abarquen toda la organización

 

Fuente: Kastner, Portela y Fragachan. IESA. (ob.cit.)

35

En el estudio realizado por los autores antes mencionados en muestra de treinta y cinco (35) empresas venezolanos, se obtuvieron los siguientes factores que afectan la productividad: Gobierno, Recursos, Tradición Industrial y Actitud Gerencial, vale la pena destacar que fueron previamente agrupados por los autores. Seguidamente se hará breve mención de estos:

Gobierno. Constituyen según opinión de los gerentes, causa importante de la mala utilización de los recursos en sus empresas, por confusión y falta de claridad en las reglas, políticas fiscales y/o económicas en general.

Recursos. En esta categoría se engloban elementos como las dificultades de obtener personal capacitado, accesos a los desarrollos tecnológicos, además de las relaciones internas con sindicatos.

Tradición Industrial. Estilos que los gerentes están acostumbrados a poner en práctica para llevar a cabo su gestión. Estilos sesgados, corto placistas, con una visión del negocio limitada y no integral y sistémica.

Actitud Gerencial. Se refiere a la falta de profesionalización, tendencias de improvisación en los procesos de toma de decisiones, aversión al uso de métodos de planificación, etc.

Es importante señalar que los elementos mencionados anteriormente no serán considerados en este estudio ya que en el alcance del mismo se señala que este se limita solo al diagnóstico de la productividad organizacional y no al estudio de los factores limitantes a la misma, pudiendo ser éstos tema de una futura investigación.

En la presente investigación la variable de estudio será la productividad organizacional, entendida como el índice global del resultado de los indicadores

36

establecidos en los elementos del enfoque moderno de la productividad de acuerdo al modelo de Kastner, Portela y Fragachan. (ob.cit.).

Con respecto a la operacionalización de la variable, esta estará desagregada en sub-variables que a su vez presentan dimensiones de estudio, las cuales serán medidas individualmente a través de los siguientes indicadores (cuadro 2) de acuerdo a la teoría presentada previamente.

Cuadro 2. Operacionalización de la Variable en función del marco teórico descrito

Variable

Sub-variable

Dimensiones

Indicadores

Items

# de Items

 

CLIMA DE

Gerencia

Grado de participación en la toma de decisiones Aportes de gerentes y demás trabajadores Comunicación efectiva entre todos los niveles Ambiente de trabajo que permita la actuación efectiva Motivación, estímulo trabajo en equipo

   

TRABAJO

Participativa

1-13

13

P

R

O

   

Incorporación de nuevas tecnologías Desarrollo, apertura al cambio Uso óptimo de los recursos

   

D

EFICIENCIA

Actitud Hacia la

14-27

14

U

Tecnología

C

   

La toma de conciencia sobre la productividad y logros de metas

   

T

EFICACIA

Visión Global

28-33

6

I

   

Diseñar programas que determinen:

   

V

RELACIÓN

Aumento de la productividad con la mejora de la calidad Responsabilidad del trabajador con la calidad de sus acciones Satisfacción y captación de clientes

I

ENTRE

Programación de la Calidad y la

Productividad

34-42

9

D

PRODUCTIVIDAD

Y CALIDAD

A

 

D

         
   

Compromiso

Participación de la gerencia y compromiso en la planeación y ejecución de los programas de calidad y productividad Contribución de la gerencia en el logro de metas de calidad y productividad

   

GERENCIA

Gerencial

43-46

4

Fuente: Jiménez, R. (2007)

37

CAPÍTULO III MARCO METODOLÓGICO

NATURALEZA DE LA INVESTIGACIÓN

El presente estudio se enmarca bajo la modalidad de investigación de campo de acuerdo a Hernández y Otros (1999) quienes la definen como “el análisis sistemático de problemas en la realidad, con el propósito, bien sea de describirlos, interpretarlos, entender su naturaleza y factores constituyentes, o predecir su ocurrencia haciendo uso de métodos característicos de cualquiera de los paradigmas o enfoques de investigación conocidos”.

Dentro de este tipo de investigación existe un subgrupo definido como transaccional, el cual se basa en la recolección de datos de un solo momento y en un tiempo único, describiendo variables y analizándolas bien sea de cómo inciden o de cómo se interrelacionan en un momento dado, Hernández (ob.cit.); en el caso específico de la esta investigación; lo datos obtenidos fueron recolectados durante el periodo Enero – Abril 2008 en los dos establecimientos de Locatel ubicados en Barquisimeto.

Para efectos del presente estudio fue seleccionado el tipo de investigación descriptivo por tener como objetivo básico describir algunas de las propiedades que presentan ciertos fenómenos, procesos, grupos, entre otros, atendiendo a las características del tema que se plantea y el fin que se persigue. Hernández (ob.cit.).

38

El propósito principal de este estudio es describir la situación presente en las dos sucursales de Locatel que se encuentran en Barquisimeto de la manera mas precisa y objetiva posible, a través del estudio de productividad organizacional.

Adicionalmente se describe y desglosa una sola variable, para su análisis, en el cual se interrelacionan todas las dimensiones, sub-dimensiones e indicadores.

UNIVERSO, POBLACIÓN Y MUESTRA

Según Tamayo Tamayo (2001), la población es la totalidad de fenómeno a estudiar en donde las unidades de población poseen una característica común, la cual se estudia y da origen a los datos.

La población objeto de estudio en esta investigación se encuentra conformada por las dos sucursales de Locatel establecidas en la ciudad de Barquisimeto. Para efectos de la presente investigación la muestra coincidirá con la población.

A continuación se presentan los sujetos de la investigación:

Cuadro 3. Sujetos de la Investigación

Cuenta de DEPARTAMENTO Rótulos de columna

Cuenta de DEPARTAMENTO Rótulos de columna
 

Rótulos de fila

Rótulos de fila Capanaparo Obelisco Total general

Capanaparo

Obelisco Total general

Administracion

17

 

17

Almacen

12

2

14

Caja

12

9

21

Equipos Medicos

6

6

12

Farmacia

11

8

19

Franquicia

7

 

7

Mantenimiento

3

1

4

Seguridad

5

4

9

Sistemas

1

 

1

Tienda

9

7

16

Total general

83

37

120

Fuente: Departamento de RRHH

39

TECNICA DE RECOLECCION DE DATOS

De acuerdo a Hernández y otros (ob.cit.) “un instrumento de medición adecuado es aquel que registra datos observables que presentan verdaderamente a los conceptos o variables que el investigador tiene en mente”. Por lo tanto en este estudio se hará uso de la técnica de recopilación de datos conocida como encuesta aplicada a través del cuestionario.

Instrumento de Recolección de Datos

Para efectos de recolectar la información necesaria para el desarrollo de esta investigación se utilizo un instrumento denominado: “Productividad Organizacional en la Empresa” (P.O.E.)

Este instrumento fue elaborado en base a la variable en estudio a través de los siguientes indicadores:

Gerencia Participativa. Es un estilo administrativo caracterizado por una mejor comunicación entre los niveles jerárquicos, el uso de la creatividad de todo el personal, la introducción de mecanismos de motivación, la divulgación de políticas y objetivos organizacionales y el estimulo de trabajo en equipo.

Actitud hacia la Tecnología. Relacionado con al disposición que tienen los directivos a la apertura, hacia los cambios tecnológicos y al uso del desarrollo tecnológico propio como un arma competitiva.

Visión Global. Se refiere a la toma de conciencia sobre la productividad y logros de metas.

40

Programación de la productividad y la calidad. Es la nueva concepción sobre el nexo calidad-producción, del cual la productividad aumenta con la mejora de la calidad y una calidad mejorada reduce costos operativos e incrementa la competitividad de la empresa.

Compromiso Gerencial. Se refiere a la responsabilidad directa que asume el directivo por el uso de los recursos disponibles en la empresa y el apoyo que proporciona a los programas de mejora de la productividad a largo plazo.

Las alternativas de respuestas utilizadas en el cuestionario fueron las siguientes:

 

AB

C

D

E

Nunca

Casi Nunca

Algunas Veces

Casi Siempre

Siempre

Utilizando la siguiente escala para darle una puntuación a las respuestas y poder así realizar el análisis objeto de esta investigación:

Respuesta

Escala

Escala

Escala Evaluativa

 

A Nunca

1

Muy poca productividad

 

B Casi Nunca

2

Poca Productividad

 

C Algunas Veces

3

Mediana Productividad

 

D Casi Siempre

4

Alta Productividad

 

E Siempre

5

Alto grado de Productividad

Rodríguez, Jose Luis (ob.cit.)

VALIDEZ Y CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO

Este

instrumento

ha

sido

utilizado

en

investigaciones

anteriores

donde

previamente fue revisada su validez y confiabilidad.

41

PROCESAMIENTO Y ANALISIS DE INFORMACION

Para el procesar la información se elaboro una matriz para vaciar los datos, de manera de facilitar el traslado de las respuestas por ítems y encuestados. Una vez vaciada la información, se tabularon los datos por conteo, tanto horizontal como vertical, generando un subtotal por ítems e incorporando una columna para la relación porcentual en cada ítem.

En la realización de la tabulación de los resultados se procedió a agrupar los ítems por dimensiones, sub-dimensiones e indicadores, como está especificado en el cuadro de operacionalización de la variable, con los registros totalizados de la opinión de cada sujeto estudiado según el instrumento aplicado.

Posteriormente, se traslado el resumen de los datos de la matriz a una Hoja de Cálculo Electrónica (MS Excel, 2007), para facilitar el diseño y elaboración de los cuadros y gráficos.

Se aplicaron técnicas de estadística descriptiva para cada uno de los ítems utilizando la distribución de frecuencias absolutas, y la frecuencia relativa para el análisis porcentual que permitió evaluar la variable del presente estudio. Luego de la esquematización de los cuadros y gráficos se incorporo la presentación del análisis e interpretación de la información obtenida.

42

CAPITULO IV ANALISIS DE LOS RESULTADOS

A continuación se presenta el análisis de la información recolectada a través del

instrumento POE. Los resultados se sustentan en cuadros y gráficos con la finalidad

de facilitar su interpretación.

El análisis de la productividad organizacional de la empresa Locatel Barquisimeto

se efectuó en función del estudio de los elementos del enfoque moderno de acuerdo al

modelo de Kastner, Fragachan y Portela (ob.cit.) tales como: gerencia participativa, actitud hacia la tecnología, visión global, programación de la calidad y la productividad y compromiso gerencial, clima de trabajo, eficiencia y eficacia.

Los resultados obtenidos se representan en cuadros que reflejan las frecuencias absolutas y porcentuales, además del análisis de los datos, para los cuales fue considerado el promedio total de cada una de las categorías de respuestas. De igual forma, la información se ilustra a través de gráficos de barras con el propósito de visualizar con mayor objetividad, facilidad y precisión los resultados.

43

Cuadro 4. Distribución de las frecuencias y porcentajes según nivel de respuestas en relación a la sub-variable: Clima de Trabajo medida a través de la dimensión Gerencia Participativa.

Capanaparo

Item

Nunca

Casi Nunca

Algunas Veces

Casi Siempre

Siempre

F

%F

 

%F

 

%F

 

%F

 

%

1

3

4%

2

2%

14

17%

17

20%

47

57%

2

4

5%

6

7%

28

34%

28

34%

17

20%

3

5

6%

14

17%

32

39%

21

25%

11

13%

4

0

0%

6

7%

23

28%

32

39%

22

27%

5

3

4%

5

6%

21

25%

28

34%

26

31%

6

16

19%

10

12%

16

19%

20

24%

21

25%

7

1

1%

12

14%

24

29%

26

31%

20

24%

8

1

1%

2

2%

26

31%

30

36%

24

29%

9

3

4%

12

14%

27

33%

28

34%

13

16%

10

0

0%

2

2%

18

22%

30

36%

33

40%

11

2

2%

6

7%

32

39%

19

23%

24

29%

12

9

11%

14

17%

25

30%

18

22%

17

20%

13

4

5%

16

19%

27

33%

24

29%

12

14%

Promedio

4

5%

8

10%

24

29%

25

30%

22

27%

No. de Encuestados: 83 Fuente: Instrumento POE

De acuerdo a los resultados obtenidos que se muestran en el cuadro 4, se

determinó que en Locatel Capanaparo un 57% de los encuestados opinan que casi

siempre y siempre existe un clima de trabajo donde la gerencia participativa es

satisfactoria principalmente porque los supervisores inmediatos promueven el respeto

de sus empleados y capacitan continuamente al personal, sin embargo el 29% de los

encuestados piensan que solo algunas veces eso ocurre debido principalmente a la

falta de autonomía en la realización de actividades y a un ambiente de trabajo que

permita a los empleados desarrollar actitudes y habilidades.

44

Cuadro 5. Distribución de las frecuencias y porcentajes según nivel de respuestas en relación a la sub-variable: Clima de Trabajo medida a través de la dimensión Gerencia Participativa.

Obelisco

Item

Nunca

Casi Nunca

Algunas Veces

Casi Siempre

Siempre

F

%F

 

%F

 

%F

 

%F

 

%

1

0

0%

4

11%

7

19%

11

30%

15

41%

2

2

5%

1

3%

12

32%

14

38%

8

22%

3

2

5%

4

11%

10

27%

10

27%

11

30%

4

1

3%

1

3%

7

19%

14

38%

14

38%

5

0

0%

2

5%

7

19%

16

43%

12

32%

6

7

19%

5

14%

9

24%

9

24%

7

19%

7

5

14%

4

11%

15

41%

6

16%

7

19%

8

0

0%

4

11%

11

30%

10

27%

12

32%

9

4

11%

5

14%

5

14%

12

32%

11

30%

10

3

8%

4

11%

6

16%

10

27%

14

38%

11

0

0%

3

8%

9

24%

14

38%

11

30%

12

4

11%

5

14%

8

22%

8

22%

12

32%

13

5

14%

7

19%

7

19%

18

49%

0

0%

Promedio

3

7%

4

10%

9

23%

12

32%

10

28%

No. de Encuestados: 37 Fuente: Instrumento POE

Los resultados obtenidos en la sucursal del Obelisco, a pesar de ser más

alentadores que los obtenidos en Capanaparo evidencian que el 23% de los

encuestados indican que es regular la actitud en cuanto a gerencia participativa, un

41% considera que algunas veces se promueve la discusión abierta y sincera de los

problemas y un 19% que en la organización no se reconoce el trabajo a través de

bonos, empleado del mes, etc.

Para visualizar los resultados antes mencionados se muestra a continuación el

gráfico 1.

45

Grafico 1. Distribución de frecuencias y porcentajes en relación a la sub- variable: Clima de

Grafico 1. Distribución de frecuencias y porcentajes en relación a la sub- variable:

Clima de Trabajo medida a través de la dimensión Gerencia Participativa.

Es posible decir que existe, según los encuestados, una tendencia negativa en

cuanto a la discusión de la asignación de metas con el supervisor inmediato, a la

planificación de actividades con la participación de todos, al flujo de información

constante e idóneo entre los diferentes niveles jerárquicos, a la formación de equipos

gerenciales de alto desempeño y a la autonomía en la concepción y realización de

actividades que mejoran el desempeño.

Así mismo se observo que en la organización se promueve el respeto entre los

empleados en todos los niveles, se estimula el trabajo en equipo, se propicia la

colaboración y coordinación entre los empleados y se realizan esfuerzos en cuanto a

la capacitación y adiestramiento del personal.

46

En general se pudo observar que un 58% de los consultados considera que entre

casi siempre y siempre se estimula un clima de trabajo con tendencia positiva, sin

embargo el 26% ubica este elemento como regular, presentando oportunidades de

mejora en aspectos tan importantes como son la participación y la comunicación

efectiva entre supervisores y empleados, la introducción de mecanismos de

motivación y la creación de un ambiente de trabajo que permita la actuación efectiva

de la gente.

Cuadro 6. Distribución de las frecuencias y porcentajes según nivel de respuestas en relación a la sub- variable: Eficiencia medida a través de la dimensión Actitud hacia la Tecnología.

Capanaparo

Item

Nunca

Casi Nunca

Algunas Veces

Casi Siempre

Siempre

F

%F

 

%F

 

%F

 

%F

 

%

 

14 0

0%

2

2%

24

29%

17

20%

40

48%

 

15 10

12%

3

4%

18

22%

18

22%

34

41%

 

16 7

8%

2

2%

17

20%

23

28%

34

41%

 

17 8

10%

1

1%

17

20%

22

27%

35

42%

 

18 8

10%

3

4%

17

20%

28

34%

27

33%

 

19 3

4%

7

8%

22

27%

35

42%

16

19%

 

20 4

5%

2

2%

30

36%

29

35%

18

22%

 

21 1

1%

8

10%

15

18%

29

35%

30

36%

 

22 0

0%

2

2%

16

19%

26

31%

39

47%

 

23 4

5%

6

7%

30

36%

29

35%

14

17%

 

24 5

6%

12

14%

35

42%

15

18%

16

19%

 

25 3

4%

6

7%

28

34%

38

46%

8

10%

 

26 1

1%

12

14%

22

27%

26

31%

22

27%

 

27 3

4%

8

10%

31

37%

28

34%

13

16%

Promedio

4

5%

5

6%

23

28%

26

31%

25

30%

No. de Encuestados: 83 Fuente: Instrumento POE

Los datos del cuadro 6 en relación a la sub-varia