Actividad #5

Análisis comparativo entre modelos de diagnóstico.

Presentado Por:

Diana Vanessa Vargas Correa ID 581503

José Javier Zafra Duque ID 558943

Jessica Lizeth Toro Morales ID 574503

Nathali Montero Fernández ID 568538

Corporación Universitaria Minuto de Dios

Unidad Ciencias Empresariales

Programa Administración en Salud Ocupacional

Semestre IX

Colombia, Guadalajara de Buga

Septiembre 14 del 2020

 Actividad #5

Análisis comparativo entre modelos de negocios.

Presentado por:

Diana Vanessa Vargas Correa 581503

José Javier Zafra Duque 558943

Jessica Lizeth Toro Morales 574503

Nathali Montero Fernández 568538

Trabajo presentado en el curso:

Gerencia Estratégica.

Docente:

Alberto Cuartas Castillo

Corporación Universitaria Minuto de Dios

Unidad Ciencias Empresariales

Programa Administración en Salud Ocupacional

Semestre IX

Colombia, Guadalajara de Buga

Septiembre 14 del 2020.

 Tabla de contenido

Introducción……………………………………………..…………………………4

1. Objetivos…………………………………………………………………………...5

Objetivo general…………………………………………………………………....5.1

Objetivos específicos…………………………………………………………..…..5.2

2. Desarrollo de la actividad.…………………………………………..……………...6

3. Conclusión……………..….………………………………………….…………....17
 4

Introducción

La planeación estratégica es una herramienta de gestión que nos permite

establecer el que hacer y el camino que debe recorrer la organización para alcanzar

sus metas previstas, la planeación estratégica como sistema de gerencia surge entre la

década de los 60 y 70 con los cambios en las capacidades estratégicas de la empresa;

los planes estratégicos de una empresa pueden ser a corto, mediano o largo plazo,

esto depende de la magnitud de la compañía debido a que la planeación responde a la

cantidad de actividades que deberán realizar diversas partes de la empresa, las cuales

suelen ser divididas en jerarquías que abarcan desde niveles inferiores a superiores.

Así la siguiente actividad fue desarrollada con el propósito de identificar los

tipos de diagnóstico estratégico empresarial, definiendo y estableciendo las categorías

de análisis para cada uno de ellos, siguiente a esto sugeriremos un modelo de

diagnóstico estratégico aplicable a la empresa súper servicios del centro del valle

S.A.

El entorno contextual se entiende como la situación en la que se interesa la

organización, este entorno se puede analizar a partir de diferentes aspectos, o sea el

entorno demográfico, el económico, el político/legal, el sociocultural, el tecnológico

y el de los recursos naturales (este hace referencia al medio ambiente), de tal manera

se debe escoger indicadores sensibles de cada aspecto del entrono contextual y que

sean capaces de detectar los cambios y las tendencias que llegaran.

 5

Objetivo general

Explicar mediante cuadro comparativo los elementos que soportan los diferentes

modelos de diagnóstico empresarial.

Objetivos específicos

 Identificar los tipos y las categorías de análisis aplicables a la organización objeto de

estudio.

 Analizar el estado de madurez en el que actualmente se encuentra la empresa en cuanto

al cumplimiento de los estándares para su integral desarrollo.

 Mediante un cuadro comparativo relacionar las ventajas, desventajas, similitudes y

demás características en cuanto al diagnóstico interno y externo de la organización.

 Establecer un modelo de diagnóstico estratégico aplicable a la empresa SUPER

SERVICIOS DEL CENTRO DEL VALLE S.A objeto de estudio.


 Cuadro comparativo tipos de diagnóstico estratégicos empresariales:
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO EXTERNO
¿QUÉ
ESTUDIA?
MACROENTORNO: Es el entorno donde la organización
tiene un campo de acción limitado, la tarea de los directivos
es administrar las actividades para no dejar de participar en
el mismo. Dentro de este análisis se debe evaluar el entorno
desde lo:
- Demográfico: estudio estadístico de la población humana
(Composición, escolaridad, natalidad, etc.)
- Económico: análisis de las tendencias que afectan la oferta
y la demanda (distribución de ingreso, PIB, patrones de
consumo, etc.), información vital en una economía
globalizada.
- Político y legal: Análisis de las tendencias de leyes,
códigos, corrientes ideológicos e institucionalidad (política
monetaria, tributaria, fiscal, de protección social, legislación,
estructura del poder, etc. También incluye aspectos como
contrabando, corrupción y tráfico de drogas)
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DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO INTERNO
Permite realizar una evaluación de la competitividad de sus principales
áreas de potencialidad
- Recursos y competencias organizacionales: El análisis debe empezar
desde lo más visible que son los recursos o insumos de los procesos de
la organización, tanto tangibles como intangibles (Brand equity, know
how, etc.), como aquellos que son subcontratados. Hooley, Saunders y
Piercy proponen una clasificación de los recursos en: activos (tangibles e
intangibles) y las capacidades a partir de las dimensiones estratégicas,
7
funcionales u operacionales y de las perspectivas individuales, grupales
o corporativas.
- Arquitectura organizacional: Comprende el “armazón” para
coordinar e integrar los recursos, las capacidades y competencias. Se
explica en tres dimensiones: estructura organizacional básica,
mecanismos de operación y mecanismos de decisión; la arquitectura es
un proceso que permite alcanzar los objetivos propuestos, esto incide en
las relaciones, la integración y la interacción entre las diferentes partes
que componen estos sistemas/organizaciones. Aún existen

- Sociocultural: aspectos básicos en cuanto a creencias,
valores, normas y costumbres de la sociedad, hábitos,
relaciones y estructura social.
- Tecnológico: Analiza las tendencias del conocimiento
humano (avances tecnológicos, investigación y desarrollo,
protección de marcas y patentes)
- Recursos naturales: Este análisis busca identificar la
relación entre la población y los recursos como agua,
alimentos y energía, representa uno de los retos más grandes
de la humanidad en cuanto a su sostenibilidad y
supervivencia.
MICROENTORNO: Es el contexto más cercano a la
organización en la cual la organización interviene en los
resultados y también se ve afectada por su influencia, está
compuesto por sus clientes o consumidores, proveedores,
competidores y entidades reguladoras. Es donde diseña y
aplica su estrategia con el fin de influir favorablemente o
“defenderse” de la influencia
organizaciones cuya arquitectura está basada en la departamentalización
(especialización horizontal), otras con énfasis en la jerarquía
(especialización vertical). Sin embargo, ahora se tiende a modelos que
más que sumar los esfuerzos de las partes, promuevan la interacción y la
ayuda mutua que genere un efecto multiplicador; se pueden identificar
avances como el paso de la departamentalización funcional a la
departamentalización por proceso, luego a las Unidades Estratégicas de
Negocio (la cual divide el negocio en función de sus negocios
principales. Referente a esta arquitectura es relevante tener en cuenta
que dados los cambios en la actualidad, se exigen organizaciones que
respondan mejor a los desafíos y cuestionamientos de hoy en día,
partiendo de que son sistemas mucho más abiertos y que se caractericen
por la variedad, complejidad y flexibilidad (a esto se refieren los Nuevos
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diseños organizacionales)
Dentro de estos nuevos diseños organizacionales se destacan: las
Organizaciones sin fronteras: las fronteras se derriban en cuatro
niveles. Eliminación de las barreras verticales, eliminación de barreras
horizontales, eliminación de barreras externas y eliminación de barreras
geográficas. Las Organizaciones virtuales: Son aquellas que
identifican con bastante agilidad las oportunidades de mercado y
movilizan sus recursos independientemente de las fronteras,

- Análisis sectorial: monitoreo y previsiones sobre el sector
de actividad de la organización, le permite conocer las
oportunidades y amenazas que pueden incidir en su
desempeño. Se debe hacer según: los grupos estratégicos, la
evolución sectorial, la estabilidad y la composición de las
fuerzas que actúan en el mismo.
- Grupos estratégicos: Son aquellas organizaciones que
tienen estrategias similares y clientes similares, pero hay
ciertos límites en cuanto a su marco de actuación usualmente
por la forma de atender a las características del mercado.
- Rivalidad entre grupos estratégicos: Si bien estos grupos
tienen estrategias similares, se suele dar una rivalidad que
depende de: la superposición de los mercados meta, la
diferenciación de productos y la superposición de las
dimensiones estratégicas.
- Evolución sectorial: Hace referencia a los cambios
generados en el sector que influyen en el desarrollo de la
organización, lo cual disminuye el costo de adaptación si se
implementan alianzas temporales y se apoyan en las tecnologías de la
información, sus características son: el uso de la tecnología de la
información, optimización mediante competencias individuales, sentido
de codependencia, fronteras flexibles entre competidores, proveedores 9y
clientes, sólo permanecen durante la oportunidad de mercado.
También es de destacar que hay algunos Principios básicos de la
arquitectura Organizacional: Se han identificado las siguientes: 1.
Factores del entorno, 2. Dimensiones de la organización, 3. Perfil
operacional (quie n hace qué, cómo y cómo se controla), 4.
Consecuencias en el comportamiento (desempeño, rotación del personal,
patrones de relaciones informales de trabajo). A partir de estas
consideraciones, es posible identificar que, dadas las variaciones, no hay
una única y mejor manera de definir el diseño organizacional. Es así que
la Arquitectura organizacional es una variable dependiente de la
estrategia, por lo tanto, en un entorno estable, la organización tiende a
privilegiar la eficiencia y la reducción de los costos, sin que esto
implique alterar su arquitectura organizacional, por el contrario, si la
organización hace parte de un entorno inestable, cambiante y dinámico
la arquitectura también lo será pues corresponderá a ser un medio para el
logro de la estrategia organizacional. En los procesos se identifican
algunas tendencias arquitectónicas: 1. Presencia de grupos autónomos de
hace oportunamente; se plantea que los sectores pasan por
las siguientes etapas: 1. Emergencia, 2. Transición, 3.
Madurez y 4. Descenso.
- Turbulencia del entorno: Se relaciona con la probabilidad Existencia de fronteras nebulosas, 8. Popularización de los grupos de
de cambio de una organización y su capacidad de prever las
transformaciones y la naturaleza de los mismos, esta
probabilidad depende de: la complejidad del entorno, la
resistencia de los hechos (si se trata de una novedad,
discontinuidad o continuidad), por otra parte, la capacidad de planteados, una organización se puede plantear como un conjunto de
previsión depende de: la rapidez del cambio y la
incertidumbre del futuro (qué tan rápido y qué tan
sorprendente será el cambio). Ansoff identifica 5 niveles de
turbulencia, basados en: la probabilidad de cambio,
capacidad de previsión, enfoque estratégico, base de
decisión, valores organizacionales, respuesta administrativa,
características del proceso y sistema de control.
- Composición de las fuerzas competitivas: De acuerdo
con Porter, esta composición incide en la utilidad de una
organización en un sector, en este aspecto se contempla que
la competencia está dada por el rendimiento del sector, en el
trabajo, 2. Utilización de sistemas de trabajo de alto desempeño, 3.
Aumento del número de alianzas y empresas en participación, 4.
Surgimientos de spin outs, 5. Aparición y crecimiento del número de
redes, 6. Popularización del concepto de organización autoorganizada, 7.
trabajo en la alta gerencia
Otra forma de organización es la Organización por procesos, donde los
procesos son el conjunto de actividades que permiten alcanzar los fines
procesos, enfoque que facilita la integración de las áreas, se suele 10
asociar a la ISO 9000:2000 que promueve la mejora continua.
Así mismo, se empieza a hablar de competencias esenciales de la
organización, que son el conjunto de habilidades y tecnologías que se
aplican de manera integrada, por lo tanto, no se basa en un individuo o
un equipo; dentro de las competencias esenciales (core competentes) se
presentan tres condiciones: competidores difíciles de imitar, los
mercados y clientes son recursos esenciales, 3. El proceso de cambio y
evolución es un proceso fundamental de cuya flexibilidad dependerá
poder explorar nuevos mercados. Las organizaciones presentan tres
aspectos competitivos: valor percibido, diferenciación de los
cual interactúan 5 fuerzas que determinan la intensidad de la
competencia y su actividad; se presentan aspectos como 1.
La amenaza de nuevas organizaciones (al respecto, las
organizaciones utilizan barreras para impedir el ingreso de
nuevos participantes: economías de escala, diferenciación
del producto, inversiones de capital, costos de cambio y
acceso a los canales de distribución) 2. Poder de negociación
de los proveedores 3. Poder de negociación de los
compradores, 4. Amenaza de productos sustitutos, 5.
Intensidad de la rivalidad entre los competidores, 6. Barreras
elevadas para la salida.
competidores y la capacidad de expansión; para identificar las
competencias esenciales se proponen tres pruebas para identificar las
competencias esenciales de una organización: 1. Proporcionan acceso a
una variedad de mercados, 2. Representa un aporte significativo a la
percepción de beneficios de los clientes, 3. Debe ser difícil de imitar
para los competidores. Esta identificación es vital para evitar dejar ir
estas competencias mediante la subcontratación. Las competencias
esenciales se basan en: 1. Recursos y habilidades valiosas, 2. Recursos y
habilidades raras, 3. Recursos y habilidades difíciles de imitar
(condiciones históricas únicas, imitación cara y dispendiosa, 11
complejidad social) 4. Recursos y habilidades insustituibles.
Adicionalmente se plantean las cadenas de valor y sistemas de valor:
Son aquellas actividades que crean valor, con el fin de identificar los
eslabones más importantes, se contemplan 9 actividades (5 primarias y 4
de apoyo), las cuales son: 1. Logística interna, 2. Operaciones, 3.
Logística externa de salida, 4. Marketing y ventas, 5. Servicios. Las
actividades de apoyo son: suministro, desarrollo tecnológico,
administración de recursos humanos e infraestructura de la organización.
Por su parte, un sistema de valor es un concepto más amplio de la
cadena de valor que incluye a los proveedores, aplican el concepto de
logística integrada o un concepto amplio que incluye la planeación,

Partiendo de que las organizaciones no están aisladas, y que
¿POR QUÉ están entornos dinámicos y cambiables, cualquier cambio
ES que se presente puede afectarla a ella y los cambios de la
IMPORTANTE
? misma afectan a su entorno. Este análisis le permite a la
organización contar con insumos que le apoyen en la toma
de decisiones respecto al sector de actividad
- Brinda herramientas para una adecuada toma de decisiones. - Permite analizar las áreas de potencialidad y fortalezas, las áreas de
VENTAJAS:
- Es el primer paso de la innovación
- Permite identificar amenazas y oportunidades
- Es un análisis muy amplio
DESVENTAJA - Requiere un muy buen conocimiento del sector
S: - No hacerlo adecuadamente puede llevar a decisiones
equivocadas
- Requieren el establecimiento de indicadores que alerten de los cambios
implementación y control de flujo de materiales, en este sentido se habla
también del supply chain malajemente, just in time, respuesta eficiente
al consumidor; con el fin de crear un sistema o corriente mayor de
actividades que orquesta las competencias individuales que lo
componen, que da prioridad a la cooperación y coordinación para
obtener sinergias. Este concepto tiene una ramificación que es la cadena
virtual de valor que puede ocurrir en tres niveles: visibilidad, sustitución
y nuevos negocios.
Permite identificar aquellos puntos que deben desarrollarse en la
organización, conservarse y fomentarse, como es el caso de los valores,
el propósito y la visión del futuro; así mismo, permite identificar cómo
será la arquitectura de la organización con el objetivo de atender de la
mejor manera los requerimientos del mercado y los cambios del entorno
oportunidad o debilidades.
- Permite crear ventajas competitivas
- Reconoce los productos o servicios por los cuales los clientes están
dispuestos a pagar
- No asegura un índice elevado de éxito para la toma de decisiones de
los directivos.
- Si están basados en el pasado no garantizan el éxito en el futuro
- “No es posible imaginar cosas nuevas con el viejo molde” Drucker
 12

- Permiten identificar cambios oportunamente

SIMILITUDES: - Conllevan a toma de decisiones con una menor incertidumbre

- Permiten conocer el estado actual de la organización frente a su entorno, sus oportunidades, amenazas, debilidades y fortalezas
- Son un paso fundamental para la definición de la estrategia organizacional
Sienta las bases iniciales de la puesta en marcha de la Es fundamental para tener una idea profunda de lo que es la
LOS
TIEMPOS DE estrategia, debe hacerse periódicamente para no descuidar organización y lo que puede ser en el futuro, por lo tanto, junto con el
APLICACIÓN: los cambios propios de un entorno altamente dinámico diagnóstico estratégico externo, este es un paso previo a la definición y
puesta en marcha de la estrategia.
- El impacto de temas como medidas legales en las - La situación actual a nivel interno de una empresa, por ejemplo:
EJEMPLOS:
organizaciones, ejemplo: el impacto de las restricciones capacidad financiera de un restaurante para afrontar la contingencia; en
decretadas en el marco de la emergencia sanitaria para el cuanto a la arquitectura, le es mucho más fácil afrontar este cambio a un
sector de bares y restaurantes. restaurante que sea flexible que a uno que conserve una estructura por
departamentalización o jerarquizado.
 13

 Sugiera un modelo de diagnóstico estratégico aplicable a la empresa objeto de estudio:

Se propone realizar un diagnóstico del funcionamiento actual de la empresa a

través del macro y microentorno el cual se ejecutará mediante (5) etapas:

 Primera etapa: Se pretende realizar un análisis de la situación actual de la empresa,

teniendo en cuenta los factores; Económicos, financieros, funcionales y de ejecución de

estrategias actuales, Para ello, se debe realizar un análisis externo e interno de la compañía

que permita mediante la obtención de resultados fijar un claro objetivo para llevar a cabo el

desarrollo optimo de un plan de marketing.

1.1: Análisis Interno: Por medio de este se podrán establecer las fortalezas y debilidades de

la compañía SUPER SERVICIOS DEL CENTRO DEL VALLE S.A realizando un estudio

riguroso de la misión, verificando de esta misma manera los recursos NO financieros,

mediante este mecanismo se podrá comprobar si estos son lo más adecuados para contribuir

al desarrollo y cumplimiento del plan, adicional a esto se debe fijar en el análisis las

características de los productos y servicios que ofrece actualmente la compañía con el fin de

identificar si estos están bien definidos y establecidos en el mercado.

1.2 Análisis externo: Tiene como finalidad encontrar las oportunidades y amenazas a las

cuales está sometida la compañía debido a la actividad económica que ejerce, adicional a esto

se debe de evaluar las tendencias demográficas principalmente de los clientes con el fin de

identificar las zonas en las que se debe de fortalecer las ventas de determinado producto o
 14

servicio.

 Segunda etapa: De acuerdo a los resultados obtenidos en el análisis del macro y

microentorno los cuales se encuentran adheridos al paso anterior se deben desarrollar las

matrices DOFA, MEFE, MEFI las cuales permiten identificar en primera instancia las

oportunidades y las principales amenazas que debe afrontar la empresa con respecto a las

exigencias del mercado actual.

 Tercera Etapa: De acuerdo a la información obtenida mediante la ejecución de

las etapas anteriores, se da paso a la identificación de los puntos a favor y críticos de la

compañía. Teniendo claro, esto se debe dar inicio a la fijación de los objetivos del plan

de marketing, para ello, se debe tener claro si se debe de mejorar algo, donde se deben

hacer modificaciones y saber a qué quiere llegar la empresa con este plan,

determinando de esta manera la estrategia de crecimiento que quiere la compañía.

 Cuarta etapa: En este punto se tiene como prioridad el desarrollo de todas las estrategias y

los planes de acción para llegar a la obtención de los objetivos planteados inicialmente, es

importante resaltar que; Estos planes serán ejecutados por medio de un cronograma donde se

estructure el cumplimiento de cada una de las actividades adicional a esto irá acompañado de

un respectivo presupuesto dando la viabilidad a la empresa para su realización.

¿Qué se va a llevar a cabo?:

 1. Ejecución de planes basados en el Marketing MIX (precio, producto, plaza, promoción).
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2. Ejecución de estrategias de acciones complementarias basadas en: servicio al cliente y

marketing Interno.

 Quinta Etapa: Por último, se le comunicara a la compañía SUPER SERVICIOS DEL

CENTRO DEL VALLE que realice un control de seguimiento de las actividades ejecutadas y

planeadas permitiendo de esta manera determinar el éxito de su implementación y de ser

necesario la corrección o el mejoramiento de algunas de estas y ante la necesidad pueda

plantearse planes de contingencia ante una posible debilidad detectada.

 16

Conclusiones

 El diagnostico estratégico es un instrumento que es usado para examinar la situación

interna y externa de la organización, por ende, es importante que conozcamos los tipos y

categorías de los análisis aplicables a la organización objeto y estudio, con el propósito

de hallar problemas y oportunidades de la misma.

 Medir constantemente la madurez de los procesos dentro de la organización, es necesario,

ya que esta evaluación nos permite mostrar de forma más clara dónde están las fallas y

cuáles son las oportunidades de mejora de la organización.

 Después de realizar el cuadro con sus respectivas ventajas y desventajas del diagnóstico

interno y externo de la organización, podemos identificar los tipos de diagnóstico

estratégico organizacionales que contiene la empresa elegida, teniendo en cuenta los

conceptos que en este abarca tales como demográfico, económico, político y legal entre

otros.
 Se diseño un modelo de diagnóstico estratégico mediante 5 etapas con el propósito de

analizar cuál es la situación actual del funcionamiento de la organización en un momento

determinado a través del macro y micro entorno.

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Referencias bibliográficas

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la empresa.

Shum, Y. M. (2018). Matriz de evaluación de factores internos (Matriz EFI-MEFI).

Jiménez, G. A., Uscanga, M. P., Uscanga, A. P., & Ostria, M. T. L. (2014). DOCS y análisis funcional, un

diagnóstico integral del ITQ. Recherches en Sciences de Gestion, (5), 25-41.

Chiavenato, I., & Sapiro, A. (2017). Planeación estratégica. McGraw-Hill Interamericana

(p. 85-103,105-125).

Amaya, J. A. (2005). Gerencia: planeación & estrategia. Universidad Santo Tomas de Aquino.