Maestría en Ciencias: Administración (MBA)

Mención en Gerencia de Recursos Humanos

Asignatura: Comportamiento y Clima Organizacional

Caso:
Estudio Lerzundi y Zabala de Ormaeche1

Tiempos Fundacionales
El verano del año 2000 ha servido de ambiente para la decisión de Pepe Lerzundi y Guille
Zabala, de formar su propio estudio de abogados. Ellos darán el nombre inicial al nuevo estudio,
pero saben que con el tiempo ese nombre tan rimbombante podría cambiar, pues han interesado
en el proyecto a otros 4 abogados, algo más jóvenes que ellos, pero definitivamente muy hábiles
en sus materias. Pepe y Guille son los accionistas principales, cada uno con el 46% del capital
inicial; los otros 4 tienen el 2% cada uno.
Fijando el Negocio y las Estrategias
La idea de Pepe, Guille y sus flamantes asociados es entrar a un concepto de negocio distinto al
tradicional. En efecto, quieren orientarse a lo siguiente:
a) Derecho Ambiental.
b) Conciliación, ámbito de Negocios.
c) Derecho Internacional.
d) Minería, Petróleo y Energía (registral, tarifas, contratos con el estado…).
Su objetivo de mercado es lograr una cartera de clientes corporativos selectos. Su estrategia de
diferenciación y posicionamiento consiste en lo siguientes:
1. Ser representantes de alguno de los mejores estudios independientes de abogados (no
asociados a corporaciones tipo auditoría) de Washington – para atender a corporaciones de
habla inglesa, importantes en los sectores de minería, petróleo y energía -, y de Madrid (para
atender las inversiones locales de esa nacionalidad). Esto ya está caminando y se está por
firmar los acuerdos pertinentes.

2. Todos los abogados del estudio deberán dominar el idioma inglés, hablado y escrito.

3. Se tendrá una Oficina de Marketing, bajo un Gerente de Ventas y Administración, a cargo de

las ventas corporativas, la facturación y las cobranzas locales e internacionales. A su vez,
cada abogado promueve al estudio y consigue clientela, con apoyo del Gerente de Ventas y
Administración, en cuya oficina se elabora y mantiene al día la Base de Datos de Clientes y
las Cuentas Corrientes de aquellos.

4. El esfuerzo de ventas se organizará teniendo en cuenta dos criterios principales: el sector

económico propio de los clientes (minería…) y las áreas de especialidad de los servicios
ofrecidos (derecho ambiental…). Las Propuestas hechas a los clientes serán responsabilidad
de los abogados, en tanto que el esfuerzo de ubicar nuevas posibilidades de servicio a los

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Caso preparado por el Dr. R. Rothschild †

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clientes, así como de hacer el seguimiento de las propuestas presentadas, es

responsabilidad del área de Ventas de la Gerencia respectiva.
Tecnología Informática
Pepe y Guille entienden que deberán valerse de todos los adelantos disponibles en materia de
tecnología informática, tanto para el trabajo y la administración dentro de la oficina, como para
las relaciones con sus clientes en todo el país y en el extranjero, además de poder acceder a
bancos especializados de información de todo el mundo.
Los primeros meses
En la tercera reunión mensual del Comité Directivo, en que se revisaba la marcha del negocio,
Pepe Lerzundi evidenció su descontento por el poco control que se tenía sobre el uso del tiempo
por parte de los abogados (todos, incluso él), el personal de la gerencia de marketing y los
asistentes. Dijo entre otras cosas:
“Estoy casi convencido de que lo que facturamos a Yanacocha el mes pasado,
representa fácilmente un 70% solamente de las horas productivas efectivamente
dedicadas a ese importante cliente”.
“No podemos saber si el esfuerzo de promoción y ventas desplegado por nuestros
abogados y por el personal especializado de Ventas, está bien orientado. Tengo el
pálpito de que usamos demasiado tiempo en captar trabajos pequeños con clientes poco
significativos por su volumen y potencial”.
Guille Zabala de Ormaeche terció mencionando que “ la Gerencia de Marketing no puede facturar
a tiempo y todo lo que debiera, porque los abogados nos estamos atrasando mucho en
presentar el parte de horas facturables por cliente. No quiero mencionar nombres, pero, uno de
nosotros presentó en junio el parte en que incluyó las horas facturables incurridas en abril de
una conciliación concluida el 28 de ese mes. ¡Absurdo! ”.
Todos los demás estaban bien callados, con excepción del Sr. Elías González, Jefe de
Administración, viejo cazurro en lides administrativas, quien para deslindar responsabilidades
dijo, poniendo los puntos sobre las íes: “ Estimados doctores, aquí todos ustedes se sienten
dueños y creen que eso los libera de puntualidades y obligaciones en lo administrativo. Le están
haciendo daño a su propio negocio. Cuando yo trabajaba como asistente administrativo en
Chicago en el estudio Cardiff, Sloan & Whitehead, uno de los más grandes hasta ahora, los
primeros en dar el ejemplo de puntualidad, precisión y preocupación por la marcha
Administrativa eran los socios principales. Allí era considerado falta punible el no entregar dentro
de la fecha máxima permitida, tanto los presupuestos de actividad del mes, como los informes
semanales de uso del tiempo…”.
Hoy temprano, convocaron a su Grupo, para encargarles resolver los problemas de diseño
estructural, control y coordinación, llegando al acuerdo siguiente:

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Entregar los diseños abajo indicados, a nivel de proyecto básico pero sistemático:

1. Diseñar la Estructura Organizacional básica que, a su juicio, conviene más al

Estudio. Fundamente su propuesta.
2. Definir un Sistema de Coordinación, de las decisiones y actividades del Estudio.
3. Definir un Sistema de Control del Estudio. Se entiende que se desea una gestión
y comunicación basada en los últimos adelantos de la tecnología informática.