UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA

RECTORADO
DIRECCIÓN DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
CENTRO LOCAL METROPOLITANO

PLANIFICACION ESTRATEGICA
 Introducción

Para una empresa sea líder y exitosa, deben de estar bien informada, debes conocer bien a

tu empresa y a la competencia, digamos su FODA, fuerzas, oportunidades, debilidades y

amenazas. También su PEST, entorno político, económico, social, cultural y por último el

tecnológico. Esa información se traduce en conocimiento, ese conocimiento es útil para aplicar

mejor todos los atributos vistos en investigaciones anteriores. Con el conocimiento creas planes

más efectivos, más eficientes, mejor informados, más inteligentes y más resistentes al riesgo.

El posicionamiento estratégico se ha establecido como una de las principales alternativas

para el rendimiento de las organizaciones, ya que además de permitirle a las compañías

diferenciarse de sus competidores y darle un valor añadido al producto y/o servicio que ofrecen,

responden a las necesidades de los compradores, conllevando no sólo a la satisfacción del

mismo, sino logrando la percepción favorable de los clientes, para la compañía, inclusive la

lealtad para el producto o servicio, que hoy en día es un gran reto, debido a la fuerte

competencia.

Se describirá los elementos y condicionantes del entorno de las organizaciones, para crear

estrategias funcionales que puedan potenciar la penetración y posicionamiento de sus productos

y el empleo de las herramientas informáticas como instrumento para incrementar la eficiencia

administrativa, como posible espacio de intercambio a continuación.

1
 PLANIFICACION ESTRATEGICA

Analizaremos específicamente la actividad de planificación estratégica partiendo desde

los aspectos macro que la definen para poder alcanzar una máxima eficiencia productiva,

penetración y posicionamiento de los productos en el mercado.

La planificación estratégica de una organización cualquiera desde el enfoque de

Gutierrez (2014) se inicia realmente desde el momento que se define la misión, desde el

momento mismo que expresamente establecemos qué producto está la empresa en capacidad de

producir, manteniendo una actividad económica rentable, en el nicho de mercado que es paca de

acceder y con el modelo de producción factible antes los recurso disponibles.

Los elementos del sistema empresarial en tres (3) ambientes: lógico, material y social

para resaltar que tanto las personas como los bienes pueden pasar de un sistema a otros sin

perder su condición natural ni su forma, pero que al cambiar de una a otra organización, se ven

sometidos a una lógica específica propia a cada sistema.

El primero de ellos se encuentra conformado fundamentalmente por su misión y cultura,

las cuales se encuentran generalmente de manera implícita. Los otros dos ambientes son

esencialmente tangibles y concretos, orquestados por el primero. Cuando el lógico se explicita

como guía fundamental del sistema, cobra valor en la medida en que sirve de elemento de

dirección y de intencionalidad de las acciones que gobierna.

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 Es necesario aclarar que independientemente de la elaboración o no de una planificación

estratégica, el sistema consta de una razón de ser y una expresión cultural que le es propia,

explícita o no.

Planificar estratégicamente una organización pone en evidencia inicialmente, el concepto

empresarial, es decir, su misión y su cultura, como razón de ser de la organización. A partir de

estos elementos, se analizan las condiciones internas para implementarlos aflorando FODA del

sistema que encontrará en el análisis del entorno que sea la clave para conocer las tendencias

futuras y definir con antelación la estrategia empresarial a seguir. Un instrumento de gran

utilidad para cumplir con este objetivo es la matriz PEST o PESTEL, que permite realizar una

investigación pormenorizada de los asuntos que más influirán en el desarrollo de su actividad o

del proyecto que se quiere impulsar. Para alcanzar las metas realistas propuestas como

consecuencia de los análisis previos, se determina un plazo o período en el que se alcanzarán. A

esta definición de metas y plazo se le denomina visión u horizonte estratégico.

La planificación Estratégica definida por Armijo (2011) como un proceso que antecede

al control de gestión, el cual permite hacer el seguimiento de los objetivos establecidos para el

cumplimiento de la misión.

Este proceso es también dinámico, así mismo, el proceso de planificación estratégica se

puede describir como el desarrollo de una visión para el futuro de la organización. En principio

esta visión de futuro debe contemplar dos aspectos: describir lo que la organización debería ser

en el futuro, usualmente dentro de los próximos 2 a 3 años. Esto implica identificar cuál es la

misión, el tipo de administración ideal, los recursos necesarios, etc., y determinar cómo se

logrará que la organización alcance ese futuro deseado. Una de las funciones instrumentales de la

planificación estratégica es hacer un balance entre tres tipos de fuerzas, que responden a su vez a

3
distintas preguntas: Las oportunidades y amenazas que enfrenta la organización y que

provienen del medio externo: ¿Cuáles serán las demandas que nos planteará el entorno? ¿Qué

tipo de dificultades y obstáculos pueden entorpecer nuestra capacidad de respuesta?

Partiendo de estas interrogante nos basamos en que todas las organizaciones, deben

incrementar su competitividad, elevando su eficiencia, reduciendo los costos, aumentando la

calidad de los bienes y de la atención del cliente, innovando la confección, diseño de los

procesos y productos, para poder garantizar la plena satisfacción de las necesidades y

expectativas del cliente de una forma más efectiva que sus competidores.

Antes de comenzar la planificación estratégica, se debe realizar un estudio previo que

comprende el diagnóstico situacional o seguimiento evaluativo del desempeño empresarial y de

su entorno, es una investigación continua que debe realizarse desde el inicio de la planificación y

permanentemente monitorear o supervisar la evolución del negocio que ofrecen las

interrelaciones y vínculos con las otras dependencias e instancias de decisión de la organización

en los recursos humanos, materiales, tecnológicos, operacionales y funcionales, presupuestarios

y requerimientos de recursos financieros, estructurales y organizacionales y sus relaciones con

su entorno.Lo cual permite desarrollar y diseñar una propuesta comercial realmente competitiva

dentro de las posibilidades reales que presenta el mercado para penetrar y mantener la

competitividad empresarial.

Los Elementos del Plan Estratégico

Como mencionamos anteriormente es necesario estudiar en el entorno las posibilidades y

amenazas con las que se encontrará, así como, las fortalezas y debilidades internas, a través de

un diagnostico situacional estudiando con mucha precisión qué, para quién y cómo producir; así

como realizarlo al más bajo costo.

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  Misión: Todo inicia con la elaboración de nuestra Misión. La Misión, puede ser

entendida como Propósito, pero también como Punto de Inicio. En ambos casos debe

responder a las siguientes preguntas: Qué soy, Qué Hago, Para quién lo hago, Cómo lo

hago y Por qué lo Hago. En el primer caso, la Misión no cambiará o sufrirá pequeñas

modificaciones; en el segundo caso, la idea es lograr que cambie, que nuestra Misión se

convierta en la Visión que tenemos de nosotros mismos.

 Visión: Se define como la proposición que nos indica a Dónde queremos llegar o a

Dónde queremos llevar una Organización (Empresa, Entidad Pública o incluso un País).

 Cultura Empresarial: Son los límites morales, éticos, que nos señalan que estamos

dispuestos a sacrificar o dar con tal de alcanzar nuestra Visión. Marcan nuestra manera de

comportarnos y establecen un límite a nuestras acciones.

 Políticas: Son las reglas de la empresa, y en algunos casos los lineamientos. En tal

sentido, puede se considera como política la hora de ingreso del personal; pero, también,

los lineamientos sobre la calidad de los productos.

 Objetivos: Los elementos que componen nuestra Visión.

 Las Metas: Es la cuantificación de los objetivos, y responde a las preguntas Cuánto y

Cuándo y Quién.

 Estrategias: Responden a la pregunta cómo alcanzamos tal o cual objetivo. (Incrementar

las Ventas, Incrementar los puntos de Distribución, Reducir los Precios, o realizar una

campaña de publicidad agresiva)

Para asegurar que los elementos que definen la misión del sistema empresarial realmente

estén en concordancia con las necesidades y expectativas de los clientes hay que

recurrir a la aplicación de ciertos instrumentos de recolección de información, que permita

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tener un diagnóstico exacto de la situación que enfrenta la organización posible dentro de los

condicionantes propios y ajenos, inherentes a la empresa y al mercado. Todo ello, para establecer

la razón de ser de la empresa o misión y su expresión cultural o imagen organizacional.

Estrategias

Definido Mintzberg, Brian,Voyer (1997)

Es el patrón, o plan que integra las principales metas y políticas de una organización, y
a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar. Una estrategia
adecuadamente formulada ayuda a poner orden y asignar, con base tanto en sus
atributos como en sus deficiencias internas, los recursos de una organización, con el
fin de lograr una situación viable y original, así como anticipar los posibles cambios
en el entorno y las acciones imprevistas de los oponentes inteligentes(p.7)
A partir de esta definición se debe de tener claro el concepto empresarial se establece la

misión con base en lo que se hace, para quién y cómo se hace; además de los principios y valores

sobre los cuales se define la cultura organizacional. Posteriormente se establece la visión, como

el horizonte hacia el cual dirigir los esfuerzos operativos para así alcanzar los objetivos y metas

que la definen. Luego surgen las estrategias internas como el curso de acción que establecen

cómo actuar en el fuero interno para lograr alcanzar la máxima eficiencia y competitividad

posible, en el plazo previamente establecido.

Para alcanzar el desempeño competitivo que potencie la penetración y posicionamiento en

el mercado, primero la empresa debe alcanzar un importante nivel de eficiencia productiva con la

cual soportar la respuesta de los competidores.

Todas las organizaciones, deben incrementar su competitividad, elevando su eficiencia,

reduciendo los costos, aumentando la calidad de los bienes y de la atención del cliente,

innovando la confección, diseño de los procesos y productos, para poder garantizar la plena

satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente de una forma más efectiva que sus

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competidores.

La competitividad se define como la capacidad de generar y mantener la preferencia del

cliente, así como su mayor satisfacción fijando un precio o la capacidad de poder ofrecer un

menor precio fijada una cierta calidad, incrementando la generación de unidades producidas y

por ende la energía comercial total generada por la empresa, reduciendo de igual manera, los

costos de producción de cada unidad producida. Concebida de esta manera se asume que las

empresas más competitivas podrán asumir mayor cuota de mercado a expensas de empresas

menos competitivas, si no existen deficiencias de mercado que lo impidan.

La reducción de costos de cada unidad producida se obtiene al utilizar la capacidad

instalada al máximo, economías de escala al adquirir los insumos necesarios, al reducir las

pérdidas y el trabajo, al incorporar el uso de tecnologías, etc.

Las estrategias que se utilizarán deben cumplir los objetivos de incrementar la eficiencia

productiva a través de diversos procesos, para que luego el incremento del margen de beneficio

obtenido, financie la calidad de los productos sin que por ello se traduzca en una elevación del

precio final, de esta manera se puede ofrecer más por menos, potenciándose la penetración y

capacidad competitiva de la empresa.

Para determinar qué debe hacerse y determinar el curso de las acciones a seguir para

alcanzar la máxima competitividad posible, sustentados en la eficiencia interna, se puede utilizar

la cadena del valor de Michel Porter. Definida por Porter (2016) como una herramienta

estratégica usada para analizar las actividades de una empresa y así identificar sus fuentes de

ventaja competitiva.

El autor consideraba a la empresa como una serie de funciones, marketing, recursos

humanos, producción, etc., que se debían analizar en relación a las mismas funciones de las

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firmas competidoras, si lo que se quería era entender su estrategia y conocer su posición en el

mercado y fue más allá de ese concepto de amplios niveles funcionales descomponiéndolos en

sus actividades individuales, agregando además que las fuentes de ventaja competitiva, liderazgo

en bajo costo y diferenciación, dependían de dichas actividades individuales. Así, mediante esta

desagregación, la cadena de valor proveía a la firma con las capacidades de entender sus costos y

de identificar sus fuentes de diferenciaciones existentes o potenciales.

El esquema teórico que se ha venido desarrollando en los trabajos anteriores, nos ha

llevado a establecer dos procesos fundamentales de toda empresa: productivo y administrativo.

En el listado de actividades se incluyó la gerencia ejecutiva y la gestión financiera como parte

del proceso administrativo, considerándolas también actividades primarias por su vinculación

directa y decisoria al momento generar los bienes y prestar servicio.

La inclusión de la gerencia ejecutiva se debe a su importancia en el mantenimiento de la

direccionalidad, disciplina y orientación estratégica de la organización, aunque Porte no la

contempla como actividad primaria. Igualmente con la gestión financiera pues la utilización de

los recursos excedentarios es fundamental en la salud organizativa y económica de la empresa;

además en la consecución, a tiempo y en cantidades suficientes de los insumos y materias primas

involucradas en la producción, en caso de requerirse financiamiento.

En cuanto a la gestión del recurso humano que es una actividad administrativa se debe

inducir en ella la cultura empresarial, capacitar e incrementar la productividad laboral del

trabajador.

Estrategia Funcional

Para definir las estrategias internas ante mencionada, se debe comenzar por el incremento

en la calidad, segundo objetivo, de los productos, ya que esto conlleva a una mejora en los

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insumos y controles, que indudablemente incrementa los costos de producción de cada una de las

unidades producidas, por lo que para poder incrementar la calidad, la empresa debe reducir los

costos para poder financiar, con parte del incremento en el margen de beneficio, la incorporación

de los elementos con que se lograran diferenciar a los productos de calidad de los de la

competencia. Luego se podrá incrementar la calidad, optando por utilizar esos recursos en

publicidad u ofrecer mayor margen de beneficio a los agentes de comercialización, para

incrementar así, la penetración del mercado.

Porter divide las bases del funcionamiento de la organización en dos tipos de actividades:

primarias y de apoyo, como se mencionó en el trabajo anterior. Las actividades primarias son

logística interna, operaciones, logística externa, marketing y ventas y servicio. Estas actividades

son primarias porque agregan valor en forma directa, por ejemplo, en razón de un producto de

mejor calidad, de costos de producción más bajos, o incluso de servicios posteriores a las ventas,

induciendo a los compradores a pagar un precio superior. Las actividades de apoyo incluyen

abastecimiento, desarrollo tecnológico, administración de recursos humanos e infraestructura de

la empresa. A diferencia de las actividades primarias, las actividades de apoyo no agregan valor

en forma directa, sino que refuerzan la capacidad de las actividades primarias para agregar valor.

Se deben realizar estrategias funcionales que son las que definen las acciones que la

empresa debe realizar en virtud al logro de los objetivos y metas trazadas, estas guían la gestión

empresarial, estableciendo un marco lógico coherente que ofrece sentido, dirección para alcanzar

sus objetivos y servir de soporte a las estrategias de negocios. La misión, visión y la cultura

empresarial tienen un peso fundamental en la especificación y particularización de estas

estrategias. El diseño de la estrategia funcionales Gutierrez (2014) lo desglosa como estrategias

9
para una eficiencia superior, estrategias para una calidad superior o de diferenciación,

estrategias para la plena satisfacción del cliente.

La principal estrategia define y establece la misión de la organización, pues la

penetración del mercado depende de la definición precisa del portafolio de productos, el mercado

meta y del modelo de producción a emplear. Los beneficios económicos para la empresa y sus

integrantes radican en la generación masiva de productos que realmente satisfagan la necesidad

para la que fueron fabricados, en otras palabras con energía comercial suficiente para exhibir

valor de uso y de cambio que le permita penetrar y retornar, se posicionen con mayor facilidad y

a mejor precio que los de la competencia.

Seguidamente se debe establecer el compromiso de asumir al plan estratégico, la cual se

requiere disciplina, constancia, permanente control y supervisión de la evolución de la

organización y de su entorno.

En cuanto al mercado meta, las posibilidades para penetrar el mercado están en función

del conocimiento que se tenga de la oferta y de las posibilidades financieras para soportar el

tiempo que tome penetrarlo. Para que una empresa perdure es necesario que el mercado acepte

sus productos y marcas ajustándose al precio que esté dispuesto a pagar por ellos.

Al decidir por el precio aquellos productos que posean mayor margen de beneficio son

los que tendrán mayor penetración, pues una parte de la ganancia puede y es utilizada para

beneficiar al expendedor final, quien en definitiva es quien influencia al comprador.

Los productos genéricos estandarizados, reúnen las características idóneas para penetrar

el mercado masivo. Son producidos al menor costo unitario posible, pueden competir por

precio, o pueden desplegar estrategias de negocios basados en su mayor margen de utilidad.

Las estrategias funcionales genéricas definen los aspectos básicos y fundamentales que

10
 guían la gestión empresarial, estableciendo un marco lógico coherente que ofrece sentido,

dirección para alcanzar sus objetivos y servir de soporte a las estrategias de negocios.

La penetración efectiva del mercado para productos nuevos, innovaciones tecnológicas, o

marcas desconocidas debe comenzar por acceder al mercado masivo. Una vez penetrado y

posicionado el producto en el mercado masivo, es posible incursionar en segmentos con mayor

poder de compra, utilizando la diferenciación de los productos o accediendo a un mercado

concentrado, dependiendo del tipo de productos que finalmente se comercialice.

Una estrategia válida para acceder al mercado masivo es recurrir a la venta directa al

consumidor final a través de negocios al detal, sin recurrir a la intermediación, pues se

incrementan la distribución de beneficios, reduciendo la posibilidad de un buen margen de

beneficio al comercializador final.

El modelo productivo más adecuado al producto y mercado, dependerá del que más se

adapte a las condiciones teniendo como meta la obtención de reducidos costos unitarios, con

fines de ampliar el mercado nacional y de ser posible acceder a la exportación de grandes

cantidades de producto, según la disponibilidad de recursos financieros e infraestructurales,

teniendo siempre como objetivo la obtención de la mayor competitividad posible. Se debe

conocer el comportamiento de la competencia, pues la aparición en el mercado causa un impacto

en ellos.

Definido el modelo de producción y para alcanzar la mayor eficiencia productiva es

necesario implementar las siguientes estrategias funcionales:

Utilización eficientemente de la capacidad industrial instalada. La producción se lleva al

máximo de su capacidad para que la inversión realizada rinda al máximo, reduciendo el peso de

la inversión, a través de la depreciación, su efecto sobre cada unidad producida.

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Implementar la economía de escala. Mediante el cual los costos unitarios de producción

disminuyen al aumentar la cantidad de unidades producidas siempre y cuando ese incremento sea

generado por un incremento importante de la productividad laboral y el rendimiento de la

infraestructura y equipamiento de la instalación productiva.

Incrementar la productividad laboral. Cuantificar la productividad del trabajo, calculando su

rendimiento en base a la producción de un hombre promedio obtenida en un tiempo determinado.

Desarrollo organizacional y capacitar al ambiente social. Las relaciones interpersonales

deben fomentar el sentido de equipo, de pertenencia y cohesión entre los miembros del ambiente

social, permitiendo alcanzar las metas de eficiencia, profesionalismo y respeto personal que

requiere un desempeño de calidad. La organización debe ofrecer la posibilidad de hacer carrera

profesional en la empresa, elevando la consideración personal a tal punto que todo el equipo este

orgulloso de pertenecer a él, cada uno de los integrantes, conoce exactamente su valor e

importancia, por lo que la estrategia idónea para potenciar la eficiencia es utilización y respetar a

tan valioso recurso, reconociendo y valorando su rendimiento, así como estimulando su

compromiso con la empresa.

Incrementar la eficiencia del mercadeo. La forma de alcanzar una penetración importante es

reduciendo sustancialmente los costos unitarios de producción para incrementar las posibilidades

de aplicar buena parte del margen de utilidad a realizar ofertas, a incrementar el margen de

ganancia al comerciante, etc. Mientras el producto y la marca penetre, se hacen conocer,

pudiéndose aprovechar de difundir los beneficios del producto a través de la publicidad boca a

boca, que hace el comprador divulgando las bondades del producto.

Eficiente administración de los materiales. Se debe adquirir insumos de alta calidad, ya que

reduce las pérdidas de materiales, pérdidas por defectos, por devoluciones y se traduce en un

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incremento de las ventas y la preferencia del público, empujando la penetración del producto en

el mercado, agregándole un beneficio adicional al comprador con un producto de mejor calidad.

Simplificar procesos y el número de piezas de los productos. Se estudia la reducción del

número de piezas y la cantidad de pasos para su elaboración, así facilita su mantenimiento y

durabilidad, de esta manera potencia la satisfacción de las expectativas del cliente a la vez que

reduce sus costos.

Establecer claramente manuales de normas y procedimientos. Los parámetros de medición

de los procesos, pasos, características de los materiales, formas de elaboración, rendimientos,

etc., deben estar claramente establecidos, para así llevar el control y establecer las rutas, acciones

y compromisos para elaborar con eficiencia los productos y servicios.

Reducción del impacto ambiental y la salud. Enfrentar el desarrollo sustentable, depende de

las condiciones ecológicas, económicas y sociales tanto del negocio como del entorno

socioeconómico en el que se inscribe, la gestión comercial debe reducir costos de operación y el

impacto ambiental, optimizando el desarrollo organizacional de las empresas con miras a

incrementar además la seguridad de sus trabajadores y de la comunidad donde se ubican.

Expansión del ámbito de negocios. Una estrategia de expansión puede hacerse a través de

empresas comercializadoras apoyando al producto a vender en su margen de beneficio, si este lo

permite, la empresa fabricante puede compartir una parte de él con el distribuidor y el detallista.

También se da el caso en la capacidad de penetración y posicionamiento del producto en el

mercado, si es óptimo, es quizás la comercializadora quien tenga interés en comercializar el

producto, lo cual es muy favorable al momento de negociar su margen de beneficio.

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Diversificación de la oferta. Es una estrategia de expansión que la empresa desarrolla nuevos

productos para acceder con las habilidades productivas desarrolladas, ya no solamente al

mercado masivo sino a segmentos concentrados de él.

Estrategias De Negocio

Los autores Kastika, Hermina, Serra (2004) definen la estrategia de negocios como la adaptación

de los recursos y habilidades de la organización al entorno cambiante, aprovechando las oportunidades y

evaluando los riesgos en función de los objetivos y metas.

El modelo de las Cinco Fuerzas de Porter propone un marco de reflexión estratégica

sistemática para determinar la rentabilidad de un sector en específico, normalmente con el fin de

evaluar el valor y la proyección futura de empresas o unidades de negocio que operan en dicho

sector. Cada modelo es estructurado bajo la eficacia y eficiencia de las cinco fuerzas.

Porter (2009) se refería a estas fuerzas como del micro entorno, para contrastarlas con

fuerzas que afectan el entorno en una escala mayor a la industria, el macro entorno. Estas 5

fuerzas son las que operan en el entorno inmediato de una organización, y afectan en la habilidad

de esta para satisfacer a sus clientes, y obtener rentabilidad. Por tanto, la corporación debe

evaluar sus objetivos y recursos frente a estas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial,

las cuales se describen a continuación:

1. Amenaza de entrada de nuevos competidores. El mercado o el segmento no es atractivo

dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes

que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del

mercado.

2. Rivalidad entre los competidores: Para una corporación será más difícil competir en un

mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean

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muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentado guerras de

precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.

3. Poder de negociación de los proveedores. Un mercado o segmento del mercado no será

atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes

recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido (con el agravante de si

los insumos que suministran no tienen sustitutos o son escasos y de alto costo). Tampoco si el

proveedor decide estratégicamente integrarse hacia adelante y, por ejemplo, adquiere los canales

de distribución o lugares donde se distribuye un producto.

4. Poder de negociación de los compradores. Un mercado o segmento no será atractivo cuando

los clientes están muy bien organizados, el producto tiene muchos sustitutos, no es muy

diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que se puedan hacer sustituciones

por igual o a un costo menor. Las crecientes exigencias de grandes compradores están enfocadas

en la reducción de precios, mayor calidad y mejor servicio, por lo tanto, una corporación verá

afectados sus márgenes de utilidad. La situación empeoraría si los compradores deciden

integrarse hacia atrás y, por ejemplo, adquieren a sus proveedores o producen sus propios

insumos.

5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos. Un mercado o segmento no es atractivo si

existen productos sustitutos reales o potenciales, se encuentran en un estado más avanzado

tecnológicamente, o pueden penetrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de

la corporación y de la industria.

Una vez planteados los objetivos y estrategias, el modelo requiere ser consolidado. Esto

se hace construyendo barreras de entrada alrededor de alguna fortaleza de la corporación. Por

efecto de estos mecanismos de protección se pueden obtener beneficios que se reinvertirían en

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investigación y desarrollo, con el objeto de mejorar los precios de sus productos frente al de sus

competidores, o para invertir en otros negocios.

Porter identificó seis barreras de entrada que podían usarse para crearle a una corporación

una ventaja competitiva:

1. Economías de Escala. Consiste en reducir costos al aumentar la producción, también

abarca extender el rubro de las actividades de la organización, ampliando la gama de sus

productos a modo de crecer en forma horizontal.

2. Diferenciación del Producto. La corporación diferencia y posiciona fuertemente su

producto, creando dificultades a sus rivales para entrar, haciéndoles realizar cuantiosas

inversiones para reposicionar a la corporación.

3. Inversiones de Capital. Fuertes recursos financieros garantizan a la organización una

mejor posición competitiva frente a competidores más pequeños.

4. Desventaja en Costos independientemente de la Escala. Las empresas establecidas en

el mercado tienen ventajas en costos que no pueden ser emuladas por competidores potenciales

independientemente, sea cual fuese su tamaño y sus economías de escala.

5. Acceso a los Canales de Distribución. En la medida que los canales de distribución

para un producto estén bien atendidos por las firmas establecidas, los nuevos competidores deben

hacer mayores esfuerzos para colocar sus productos, sacrificando sus precios y dejando mayor

márgenes de utilidad para el canal.

6. Política Gubernamental. Pueden limitar o impedir la entrada de nuevos competidores

con requisitos y normas legales, exigiendo mayor inversión en capitales o uso de sofisticadas

tecnologías para la explotación de recursos y posicionar sus productos, alertando también la

llegada de nuevos contrincantes.

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 La competitividad de todos los componentes de un país exige contar con un buen

desempeño general en variables que miden la habilidad de las naciones de proveer altos niveles

de prosperidad a sus ciudadanos, para ello se requieren políticas públicas incluyentes que

generen confianza a los actores internos y atraiga recursos de diversa índole del exterior.

La selección de la estrategia más recomendable y adecuada para acceder a una calidad

superior, está en función del portafolio de productos, de la penetración en el nicho de mercado y

del desarrollo interno alcanzado por la organización. La selección no se encuentra

necesariamente la estrategia más obvia, sino en la más adecuada, seleccionada en función a los

factores que influyen en la competitividad lograda por la empresa.

Herramientas Informáticas Para Una Gestión Eficiente

Es necesario que las empresas dispongan previamente de una gestión perfectamente

integrada en todas sus áreas: compras, ventas, facturación, contabilidad, tesorería, fiscalidad, etc.

A partir de ahí, es el momento de plantear ciertas mejoras en la automatización de procesos que

todavía se realizan muy manualmente, y otras herramientas que ayuden a la gestión de la

empresa de forma inteligente y eficiente, permitiendo la toma de decisiones sobre análisis y

reflexiones, a partir de la gestión de los datos y de la información. A continuación se enumeran

alguna de ellas:

Sistemas para el envío masivo de documentos de gestión. Uno de los esfuerzos importantes de

gestión diarios en las empresas suele ser el seguimiento del estado de las transacciones

comerciales, envío de documentos de gestión (ofertas, pedidos, albaranes, expediciones, etc.),

facturación y tesorería (avisos de recibos, vencimientos, impagos, etc.), es por tanto necesario,

sistemas que automaticen el envío electrónico directo o indirecto de forma agrupada y mediante

filtros avanzados, de tal forma, que a su vez nos permita administrar todos los correos

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electrónicos generados masivamente. Este mismo sistema puede servir para realizar promociones

comerciales segmentadas y muy dirigidas.

Sistemas de venta para agentes, clientes y tiendas. Cada vez más, se consideran los sistemas

para la venta directa e integrada con el sistema informático de la empresa, de tal forma, que los

agentes comerciales pueden realizar compras en nombre de sus clientes, o que lo hagan

directamente los propios clientes, permitiendo las consulta de los pedidos realizados o en curso,

las disponibilidades de stocks actuales y futuras, etc.

Los nuevos sistemas web creados para este fin permiten a los agentes descargar el

catálogo y condiciones comerciales de sus clientes (tarifas, descuentos, riesgos, etc.), bien en

cualquier móvil inteligente, tablet o portátil, de tal forma que, sin necesidad de conexión a

internet (off-line) se crean y almacenan pedidos, que serán comunicados a Central en cuanto se

disponga de conexión. Para el caso habitual de venta directa a clientes, incluso si se trata de

público final, se utilizan sistemas web con conexión a internet (on-line), que consultan y se

integran automáticamente con el sistema central de la Empresa.

Sistemas para optimizar los costes y operativa de las expediciones. Estas herramientas permiten

un gran ahorro al adecuar las características del envío a la agencia de transporte que mejor

condiciones y precio ofrece, según sean los bultos preparados en los almacenes de expedición, de

tal forma que el sistema decide o propone la mejor opción.

Sistemas de programación de compras y planificación de la producción -MRP- Sistemas

para la programación de órdenes de lanzamientos de compras o de fabricación (interna o

externa), bien sea, a partir de la programación de pedidos de venta (caso del Textil Confección y

Moda), desde estimaciones desde el histórico de ventas y por supuesto, considerando los stocks

actuales. Estos sistemas permiten lanzar nuevos pedidos a proveedor que se integrarán en el

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sistema como inicio del ciclo de compras y a la espera de ser recepcionados (compras) o

fabricados (consumos y operaciones) en la empresa.

Sistemas para la gestión de almacenes. Los almacenes suelen ser una de las áreas más

susceptibles de ser organizadas, para ello es necesario que existan herramientas informáticas que

faciliten tanto la preparación de las expediciones, como la ubicación y localización de artículos,

como de inventariado. Cualquier movimiento de entrada y salida debe considerar las diferentes

partidas y lotes que determinarán la trazabilidad de los pedidos y de la producción. De hecho, las

normativas y exigencias de los grandes distribuidores ya requieren capacidades del trazado

unitario por prenda, tanto de materias primas como de los procesos y operaciones de fabricación.

Integración contable, bancaria y fiscal. Siendo imprescindible que por una parte, la

contabilidad se genere automáticamente desde los documentos de facturación, tesorería (recibos

de compra y venta), ficheros de remesas bancarias (pago a proveedores y nóminas; cobro a

clientes; cheques, pagarés, etc.), archivos de importación de nóminas, casación con los archivos

para la conciliación bancaria y generación automáticas de los modelos fiscales.

Sistemas de Inteligencia de Negocio –Business Intelligence. Está diseñado para elaborar

cualquier tipo de informe de forma dinámica. Además, las tablas complejas generadas se

acompañan automáticamente de diferentes gráficos estadísticos para el análisis visual y junto con

la creación de un cuadro de mando integral, deberían ayudar a la empresa a mejorar su nivel de

gestión, financiero, administrativo y de toma de decisiones. La interpretación, comprensión y

análisis del comportamiento de la empresa, e incluso la anticipación a eventos y acontecimientos

futuros, optimizan recursos y en consecuencia, deberían mejorar los resultados de la empresa.

La información que suele analizarse comprende diferentes áreas de la empresa y puede

ser muy valiosa para los responsables del departamento o de gerencia. Se pueden analizar datos

19
de ventas, compras, producción, contables, tesorería, etc.; de forma que se contrastan datos de

forma multidimensional o en forma de cubo geométrico de datos, lo que permite filtrar, agrupar

y transformar datos en diferentes capas hasta obtener combinaciones elaboradas que ofrecen

información analítica. Al ser un sistema dinámico nos permite indagar cualquier dato hasta llegar

al origen del dato, lo cual clarifica todavía más cualquier desviación, comparación y evolución

estadística.

Gestores documentales. Estos sistemas se configuran para ordenar (indexar) y consultar

cualquier tipo de documento, independientemente de su formato (textos, tablas, correos, bases de

datos, webs, etc.). Estos sistemas disponen de herramientas sencillas y muy potentes para filtrar,

localizar y discernir cualquier búsqueda de información, en cuanto a procesos y actividades que

intervienen en el ciclo de vida de un repositorio documental.

Como conclusión, se debe comprender que dependiendo del tipo de negocio, la forma de

distribución, la capacidad organizativa y el propio volumen de empresa, determinados sistemas

serán más indicados que otros, en cualquier caso, para la implantación de cualquiera de los

sistemas anteriores es necesario que la propia Organización esté preparada para ello y se

acompañe de un buen asesoramiento y conocimiento de los procesos internos.

20
 Conclusiones

Es importante que las empresas elijan una posición dentro del sector en el cual se quieren

desenvolver; el enfoque de la empresa respecto a su forma de competir debe ser considerado en

forma total y no solamente en lo relacionado con los productos o con el grupo de clientes.

Independientemente de la misión establecida, la empresa requiere una dirección y administración

lo más eficiente posible para otorgar a la organización el mayor éxito posible en el entorno

socioeconómico donde se inserta, pare ello la planificación estratégica expresamente adecuada al

enfoque sistémico que hemos desarrollado, le ofrece a la gerencia la adecuada intencionalidad

para una gestión efectiva y pertinente a su realidad.

Esencialmente el posicionamiento estratégico busca que en cualquier organización, la

ventaja competitiva sea destacar aquello que diferencia una compañía de otra y que la hace más

atrayente para el comprador. Esto es innovar el producto y/o servicio e impresionar al

comprador, o bien, mostrar ese producto y/o servicio estándar, pero de una manera más atractiva.

Se debe tener en cuenta aspectos tales como como el diseño, la producción, venta y

distribución del bien o servicio que la compañía ofrece. Cuando una organización aplica

estrategias, es porque busca aprovechar las oportunidades que se presentan en el entorno, hacer

frente a las amenazas del entorno, aprovechar o reforzar sus fortalezas, y neutralizar o eliminar

sus debilidades. Las estrategias deben ser claras y comprensibles para todos los miembros de la

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empresa, considerando adecuadamente la capacidad y los recursos (humanos, financieros, físicos

y tecnológicos, etc.) con que cuenta la empresa, así guían al logro de los objetivos con la menor

cantidad de recursos y en el menor tiempo posible. Bien sea nivel nacional o internacional, no

existe una estrategia única para ser competitivos, ya que ésta depende de múltiples factores,

según el tipo de sector. La diferenciación consiste en la capacidad de brindar al comprador un

valor superior y singular en términos de calidad, de características especiales.

El éxito de la estrategia depende de qué tan efectivamente esta pueda manejar los

cambios que se presenten en el ambiente competitivo. Una competencia acelerada indica que ya

no es posible esperar por la acción del competidor, sino anticiparse y prepararse para enfrentar

cualquier eventualidad

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 Referencias

Armijo M. (2011). Planificación Estratégica e Indicadores de Desempeño en el Sector

Público. Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificación Económica y Social (ILPES )

Hermida J, Serra R y Kastika E. (2004). Administración & estrategia : teoría y práctica.

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