El interés por la creación de organizaciones que se enfoquen en emprender formas

adecuadas de configuración para obtener mayores niveles de productividad y calidad en

un clima más humano, ha conducido a que se tome conciencia de la necesidad de
efectuar una Intervención en D.O., puesto que resulta imprescindible conocer cómo se
encuentra internamente la organización y cuáles son las aspiraciones o los problemas que
los colaboradores presentan; pudiéndose buscar una forma de superación de las
dificultades que la empresa se encuentra atravesando durante un momento determinado.
De acuerdo con Hernández, Gallarzo y Espinoza (2011), la Intervención en Desarrollo
Organizacional, se constituye como un proceso mediante el cual la organización evalúa
las conductas, los valores, las creencias y las actitudes de los colaboradores para
enfrentar la resistencia al cambio; pudiéndose emprender modificaciones en la cultura
organizacional para alcanzar mejores niveles de productividad y eficiencia.

De esta manera, la Intervención en D.O. se convierte en una herramienta de respuesta al

cambio, tornándose como una táctica organizacional que permite modificar las creencias,
los valores, las actitudes y las estructuras de las organizaciones para enfrentar los retos
que se presentan en los nuevos mercados, tecnologías y diferentes culturas sobre las
cuales se encuentran inmersas, es decir, los factores externos que pueden generar un
impacto positivo o negativo en la gestión empresarial, así como los factores internos, ya
que la calidad de los empleados afecta la capacidad de la empresa en lograr la
innovación, satisfacción de los clientes, productividad y eficacia (Hernández, Gallarzo y
Espinoza, 2011).

Por tanto, Audirac, León, Domínguez, López y Puerta (1994), mencionan que la
Intervención de Desarrollo Organizacional para ser considerada como intervención, debe
contemplar los siguientes elementos:

 Que responda a una necesidad sentida para el cambio por parte del sistema-
cliente.
 Que involucre al sistema-cliente en la actividad de planear e implantar el evento de
cambio.
 Que se modifique la cultura de la organización como resultado de la intervención.
 Que se logre la independencia del sistema-cliente.

Dicho lo anterior, de acuerdo con Hernández, Gallarzo y Espinoza (2011), la importancia

de implementar una Intervención en Desarrollo Organizacional, parte principalmente de
los siguientes aspectos:

 Representa una herramienta para que los administradores de las organizaciones

renueven y fortalezcan las relaciones interpersonales de los colaboradores.
 Permite reconocer “enfermedades” de la organización mediante el establecimiento
de un diagnóstico de la empresa, con el fin de hallar soluciones adecuadas para
que el personal sea aprovechado en toda su capacidad.
 Identifica los problemas latentes vividos por los trabajadores, para posteriormente
diseñar una estrategia que responda a las inquietudes presentadas por los
integrantes de la organización.
 Permita determinar qué tipo de intervenciones son las más indicadas para aplicar
al delimitar, esclarecer y dar prioridad a los problemas detectados.
  Posibilita el conocimiento del impacto que generan cambios de importancia
(innovación, cambio de estructuras, demandas laborales y adecuación a nuevas
tecnologías) en los distintos sectores, pudiéndose prevenir posibles
transformaciones debidas de dichos cambios.
 Favorece el aumento de la motivación de los colaboradores tras la identificación
de áreas de oportunidad que mejoren el clima laboral de la organización, lo cual
conduce a que se cumpla con la realización de las metas y los lineamientos
estratégicos

Por tanto, al comprenderse la Intervención en D.O. como un medio que permite a una
organización potenciar sus recursos y su capacidad estratégica, a través de medidas
planificadas e implementadas para fomentar su funcionamiento y potenciar su
crecimiento, resulta necesario considerar las siguientes etapas:

1. Recolección y análisis de datos

De acuerdo con Peña, Figueroa y Parrales (2022), la recolección y análisis de datos en el

proceso del desarrollo organizacional, resulta una de las actividades más importantes y
difíciles, puesto que incluye métodos específicos para describir sistemas organizacionales
y modelos para identificar problemas. En tanto Guízar (2013), menciona que la
recolección de datos consiste en obtener información de diferentes áreas de la
organización, para llevar a cabo el análisis posterior de los datos, llegando a organizar y
examinar la información recopilada, lo cual promueve que se de respuesta a las
interrogantes que surgen respecto a los diversos procesos de la organización, como bien
corresponde a la comunicación, actividades y funciones de los miembros del grupo,
liderazgo, autoridad, etc. Esta información permite descubrir las causas de los problemas
organizacionales, así como la identificación de pautas para el desarrollo futuro de la
empresa.

Aunado a lo anteriormente dicho, resulta imprescindible llevar a cabo la selección de los

instrumentos para la recolección de información, mediante:

 Métodos usados para obtener información desde el cliente: Entrevistas y

cuestionarios.
 Métodos usados para obtenerla desde el consultor: Observación.

En donde se distinguen las siguientes ventajas en la utilización de algunos métodos de

recolección de información:

 Cuestionarios: Fáciles de cuantificar y resumir, económicos en la recolección de

información y útiles en muestras grandes, mediciones repetitivas, comparaciones,
estudios de actitudes y percepciones.
 Entrevistas: Facilita la verbalización de los problemas y se torna rica en estudios
de profundidad o exploratorios.
 Observación: Evalúa comportamientos, actitudes, conflictos y situaciones de
poder o de liderazgo, corrobora información para que el consultor pueda ver,
escuchar e incorporar lo percibido con lo observado para realizar el diagnóstico
posterior.
Sin embargo, se distinguen las siguientes desventajas en los métodos de recolección de
información anteriormente mencionados:

 Cuestionarios: No son buenos para recolectar información sobre estructuras,

comportamientos y el medio ambiente; en tanto la información, esta tiende a ser
ambigua, por lo que puede presentar problemas de validez o falta de confiabilidad.
 Entrevistas: Difícil de instrumentar en muestras grandes y/o con múltiples
variables.
 Observación: Su presencia puede afectar el comportamiento de los miembros,
tornándose difícil de analizar, ya que la interpretación de la información puede
tornarse como no científica.

2. Diagnóstico organizacional

De acuerdo con Francés, citado por Bravo, R. L., Valenzuela, M. A, Ramos, V. P. y Tejada
A. A. (2019), el diagnóstico organizacional consiste en el análisis del entorno para
identificar las oportunidades y amenazas de la empresa, así como, el análisis interno para
identificar las fortalezas y debilidades. Por otro lado, Thompson y Strickland, citados por
Bravo, R. L., Valenzuela, M. A, Ramos, V. P. y Tejada A. A. (2019), afirman que es un
análisis integral de la situación de cualquier empresa, orientado a generar un diagnóstico
veraz y oportuno; abarca un proceso complejo, constituido por factores externos e
internos que afectan la toma de decisiones de dicha organización; la evaluación de estos
escenarios permite diseñar estrategias de maximización de oportunidades y de
minimización de amenazas haciendo uso eficiente de los recursos organizacionales.

Respecto a los factores externos, David, citado por Bravo, R. L., Valenzuela, M. A,
Ramos, V. P. y Tejada A. A. (2019), define las fuerzas externas como las situaciones que
se traducen en cambios en la demanda de los consumidores, lo cual afecta los tipos de
bienes y servicios desarrollados, el posicionamiento estratégico empresarial, las
estrategias de segmentación del mercado y la selección de empresas para adquirir o
vender. Al respecto, Bravo, R. L., Valenzuela, M. A, Ramos, V. P. y Tejada A. A. (2019),
mencionan algunos de los factores más importantes que afectan la gestión de las
organizaciones, los cuales son:

 Económicos: Curso de la economía en el lugar donde ésta compite o podría

hacerlo, considerando el monitoreo, pronóstico y evaluación de las economías
extranjeras debido a la interrelación de mercados por la globalización.
 Sociales: Ejercen un impacto determinante en el comportamiento de bienes,
servicios, mercados y clientes, por lo que definen la forma de vida, de trabajo, de
producción y de consumo de la población, como los clientes.
 Socio-culturales: Valores culturales de una sociedad, que impulsan los cambios
demográficos, económicos, tecnológicos y políticos
 Demográficos: Engloban aspectos como el tamaño de la población, la estructura
de los grupos de edad, distribución geográfica, composición étnica y distribución
del ingreso.
 Ambiental: Características físicas y climáticas, además de las consecuencias de
las operaciones empresariales en la degradación del medio ambiente.
 Ambiente político y jurídico: Rumbo de las políticas gubernamentales y de las
leyes que rigen las actividades económicas de cualquier país.
  Tecnológicos: Tienen gran influencia en el contexto de cualquier sector
económico, a través del desarrollo de nuevos productos (innovación) que pueden
salir al mercado a menor costo y con la posibilidad de abrir las fronteras del sector
ante los consumidores.

Por otra parte, los factores internos, según Guízar, M. R. (2013), tienen que ver con el
diagnóstico de los recursos de la organización, tales como:

 Los objetivos, valores, metas y filosofía de la organización.

 La gerencia estratégica, que constituye el eslabón responsable de gestionar la
eficiencia de factores internos de las organizaciones tales como la planeación,
organización, motivación, recurso humano y control, con la finalidad de definir las
estrategias necesarias para alcanzar el éxito en cada uno de ellos. y el manejo de
los sistemas de información.
 Las distintas áreas en las que se divide, como la de mercadotecnia, que se
encarga del análisis del cliente, la venta de productos y servicios, la planeación de
productos y servicios, el establecimiento de precios, la distribución, la investigación
de mercados y análisis de oportunidades; también podemos encontrar el área de
finanzas, que maneja el financiamiento, capital de trabajo, rentabilidad, entre otras,
y el área de producción.

Por tanto, un aspecto importante para poder realizar un diagnóstico adecuado, es, de
acuerdo con Guízar, M. R. (2013) que el psicólogo organizacional se apoye en la
información reunida mediante diversas herramientas, como cuestionarios, entrevistas,
observación, información documental o archivos proporcionados por la organización,
grupos de enfoque o las conversaciones informales con el jefe y los colaboradores de la
empresa, puesto que se organiza y examina la información recopilada para descubrir las
causas de los problemas organizacionales, así como la identificación de pautas para el
desarrollo futuro de la empresa (p. 70).

3. Acción de intervención

En esta etapa, la ejecución de las acciones que ayuden a las organizaciones a

incrementar su eficacia, la calidad de vida en el trabajo y la productividad se llevan a cabo
y se planifican con anticipación, dado a que se selecciona la intervención más adecuada
para encontrar una solución al problema. Sin embargo, cabe resaltar que intervenir en una
organización, consiste en ingresar en su sistema de relaciones cotidianas donde
colaboran las personas, los grupos y la organización, para contribuir al desarrollo de la
institución y la gestión del cambio, ya que basa el diagnóstico en una visión sistémica que
guía el rumbo de la acción, a partir del estado actual de la organización, tanto en
oportunidades como en amenazas; llegando a obtener un conocimiento más profundo de
sus problemas y tratar de solucionarlos, para lo cual utiliza técnicas cuantitativas y
cualitativas (Anaya, Saldaña y Ramírez, 2017).

De acuerdo con Guízar (2013), las intervenciones del D.O., constan de una serie de
actividades estructuradas en las cuales ciertas unidades de la organización (grupos o
individuos), se dedican a una o varias tareas en las que las metas están relacionadas
directa o indirectamente con el mejoramiento organizacional. Por lo cual, se distinguen los
siguientes tipos de intervención en D.O.:
  Intervenciones en procesos humanos: Se encuentran dirigidas principalmente
sobre el personal de las organizaciones, así como en sus procesos de interacción
contemplando aspectos como la comunicación, solución de problemas, liderazgo y
las dinámicas de grupo.
 Intervenciones tecnoestructurales: Se orientan hacia la tecnología y estructuras
de las organizaciones, en donde la tecnología organizacional engloba métodos y
flujos de trabajo, mientras que las estructuras contemplan la división, jerarquía y
diseño de la organización, así como la calidad y el esquema del trabajo.
 Intervenciones en administración de recursos humanos: Se enfocan
principalmente en las relaciones con el personal, como los sistemas de
recompensas, la planeación y desarrollo de carrera.
 Intervenciones estratégicas y del medio: Se dirigen hacia la estrategia general
de la organización, es decir, a la manera en la que utiliza sus recursos para
obtener una ventaja competitiva en el medio.

4. Evaluación

Según González (2004), la evaluación es la última etapa que se lleva a cabo en un

proceso de intervención, en la cual se utilizan diversos instrumentos y métodos para
conocer los resultados respecto a la manera en que la intervención realizada impactó a la
empresa, considerando si se cumplió con el objetivo planteado en un inicio para
responder a las necesidades del sistema-cliente; de igual manera, se analizan las
posibilidades y logros alcanzados, se hace la retroalimentación con el cliente y si no se
logró el objetivo o hay puntos de mejora se replantean las opciones. Asimismo, González
(2004) y Patrick (2014), mencionan que es importante llevar a cabo una evaluación,
puesto que, ayuda a identificar las necesidades y comprender los hechos con sus
distintos factores y procesos involucrados en la problemática o situación de la
organización, para realizar los cambios pertinentes que mejoren la productividad y
eficacia. Por tanto, para emprender la evaluación de una consultoría, Patrick (2014)
propone cuatro tipos de evaluación o niveles y las herramientas para llevarla a cabo de
forma simultánea.

 De reacción: En este nivel se miden las reacciones en lo que respecta al docente,

al curso y al ambiente de aprendizaje, mediante un cuestionario de escala Likert.
Es por lo tanto una medida de satisfacción del cliente (alumno/a) con la acción
formativa globalmente y con todos y cada uno de los aspectos más importantes,
como los materiales, la metodología pedagógica, la organización, el profesorado,
etc. (Kirkpatrick, citado por Portillo, 2021).

 De aprendizaje: Habla de los aprendizajes obtenidos por parte del sistema cliente,
en términos de hechos, conceptos y procedimientos, mediante pruebas orales,
escritas, juegos de roles y simulaciones. Kirkpatrick, citado por Portillo (2021)
menciona que hace referencia al grado en que los participantes cambian actitudes,
adquieren o amplían conocimientos y habilidades o destrezas (competencias)
como consecuencia de asistir a la acción formativa.

 De comportamiento: Revisa si los miembros del sistema cliente aplican los

nuevos aprendizajes al trabajo, por medio de entrevistas entre compañeros de
trabajo, observación directa de los resultados o medidas indirectas; ya que
 Kirkpatrick, citado por Portillo (2021) señala que este tipo de evaluación indica el
grado en el que se ha producido un cambio en la conducta del participante como
consecuencia de su asistencia a una acción formativa.

 De resultados: Reúne información sobre qué alcance tuvo la aplicación de los

aprendizajes en los miembros del sistema cliente, si provocó cambios entre ellos y
en los procedimientos, en las políticas organizacionales o estructuras, por medio
de reportes de negocio, informes y observación directa o indirecta del trabajo. Por
tanto, y según Kirkpatrick, citado por Portillo (2021), se obtienen en este cuarto
nivel los resultados finales en la organización, obtenidos como consecuencia de la
asistencia de los participantes a un curso de formación y se busca dar respuesta a
la pregunta “¿han funcionado los resultados de aprendizaje de manera que
agreguen valor o tengan efecto en la organización a nivel más amplio, más allá́ del
individuo que participó en el programa?”. Este efecto se puede reflejar en términos
de eficiencia, motivación, organización de los equipos de trabajo, imagen de la
organización, etc.

Asimismo, cabe resaltar que para obtener resultados objetivos, se recomienda realizar la
evaluación acompañada de una autoevaluación, que de acuerdo con Patrick (2014)
consta de que el equipo consultor califique sus propios esfuerzos durante la consultoría
de inicio a fin, abordando temas como: si la dirección general del sistema cliente estuvo
involucrada activamente en el proyecto, si se aplicaron modelos viables de recolección de
datos y de diagnóstico e intervención acorde a sus necesidades, cómo se llevaron a cabo
los procesos de solución de problemas, si se desarrollaron estándares de comportamiento
y siguieron normas de forma colaborativa, y qué alcance que tuvieron los cambios en la
estructura y áreas; ya que el propósito de la autoevaluación es educativo, en tanto que el
empleado puede realizar una valoración de su rendimiento, puntos fuertes y débiles,
pudiendo definir su compromiso con la organización mediante la relación de los aspectos
evaluados con la misión y los objetivos de la empresa.