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MODELO DE ANALISIS ORGANIZACIONAL (MAO)

por Santiago Lazzati – Mayo, 2018

En general, cuando se encara cualquier aspecto problemático de una organización o de un

sector de ella, es conveniente emplear un enfoque sistémico, que abarque una visión
integral de todos los elementos que tienen o pueden tener que ver con dicho aspecto.
Este enfoque es aplicable se trate del planeamiento estratégico, de la gestión del cambio
organizacional, del planeamiento y control de las operaciones, de la gestión de los
recursos humanos o de cualquier otro tipo de proceso.

También suele resultar provechoso en la resolución de problemas puntuales, aunque

parezcan acotados, debido a la profunda interrelación que es común encontrar entre un
elemento y otro. Por ejemplo, se afronta una deficiencia en el circuito operativo de un
sector determinado, pero dicha ineficiencia tiene implicancias para otros sectores u otros
aspectos de la organización (por ejemplo, la motivación de la gente).

Para facilitar el mencionado enfoque, he desarrollado un modelo de análisis

organizacional, que vengo aplicando desde hace más de veinticinco años, con muy buenos
resultados. A lo largo de todo ese tiempo lo he ido perfeccionando, principalmente en
base a la experiencia de su empleo en las empresas y a la reflexión consecuente. Al día de
hoy, esta es su última versión. Las anteriores fueron incluidas, con sucesivos cambios, en
diversos libros que he publicado.

El modelo es aplicable a todo tipo de organización, cualquiera sea:

 Su misión, objeto social o ramo de actividad.

 Su objetivo primordial, en cuanto a si tiene o no propósito de lucro.

 Su tamaño.

 Su forma jurídica (empresa unipersonal, sociedad anónima, S.R.L., etc.)

 Su propiedad u origen del capital (empresa familiar, multinacional, etc.)

Cabe destacar que, a principios de la década de los 90´, sendas versiones originales de
este modelo fueron adoptadas por Arthur Andersen a nivel mundial:

 Para la práctica de auditoria, como un Business analysis framework a emplear en la

primera fase, Undestand the Buiseness, de la metodología oficial The Business
Audit.

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 Para la práctica de consultoría, como un Organization Analysis Model aplicable a

las distintas áreas de la práctica, a fin de que todos los integrantes desarrollen un
enfoque sistémico de la organización, más allá de su especialidad. El modelo fue
incluido en un curso de aplicación firm wide titulado Designing effective solutions.

El modelo distingue tres niveles:

I. El primer nivel analiza los elementos de la organización, de su entorno y de su evolución en el

tiempo, yendo de lo general a lo particular. Además, señala las mutuas relaciones entre dichos
elementos. Aquí el enfoque es puramente descriptivo, no evaluativo.

II. El segundo nivel trata la evaluación del funcionamiento de la organización. Comprende técnicas
de diagnóstico (entrevistas, reuniones, encuestas, etc.) e instrumentos que facilitan la
evaluación.

III. El tercer nivel consiste en un mapa de las intervenciones (acciones específicas) que pueden
llevarse a cabo para mejorar la organización.

Haciendo cierta analogía entre la organización y el cuerpo humano, dichos niveles

equivalen, respectivamente, a la “anatomía”, el “chequeo de la salud” y la “terapia” de la
organización.

En el resto de este texto me concentraré en la anatomía, que abarca no solo la

organización en sí, sino también su entorno y su evolución en el tiempo. En el libro El
gerente estratega y líder del cambio (Ediciones Granica, 2015) avanzo sobre los niveles II y
III.

Anatomía de la organización

El entorno abarca:

 El macroentorno mundial, nacional o regional, referente a los factores económicos,

políticos, legales, sociales, culturales, demográficos y tecnológicos que afectan o
pueden afectar a la organización.

 El ramo del negocio de la organización, con su mercado actual y potencial, sus rasgos
económicos (costos, márgenes, etc.), sus características tecnológicas, sus condiciones
competitivas, sus regulaciones, etc.

 Los actores cercanos: los clientes u otros usuarios de los servicios de la organización,
los propietarios de la organización (accionistas u otros), los proveedores de los
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recursos de la organización, la comunidad (gobierno, organismos de control,

sindicatos, cámaras, entidades educativas, etc.) y los competidores.

La evolución en el tiempo recorre el pasado, el presente y el futuro, incluyendo:

 La historia de la organización que nos habla de su nacimiento y desarrollo, de sus

hitos vitales, de sus crisis y de cómo se superaron. En general, el conocimiento de
la historia es relevante para comprender mejor la configuración de los elementos
actuales.

 La visión que los miembros de la organización tienen acerca de su situación futura.

En cuanto a la organización en sí, comenzaré por distinguir dos ejes componentes: el

horizontal y el vertical, que analizaré en las dos secciones siguientes:

El eje horizontal

Este eje sigue a la operación que va desde los recursos que suministran los proveedores
hasta los productos que se brindan a los clientes. Empleo las palabras “proveedores” y
“clientes” en su sentido más amplio:

 Los proveedores de cualquier tipo de recursos; por ejemplo, los bancos como
proveedores de recursos financieros.

 Los clientes incluyen los alumnos en una entidad educativa, los pacientes en una
organización prestadora de salud, los destinatarios de los servicios de una
ONG,etc.

Los recursos consisten en:

 Las personas, que pueden ser directores o gerentes, el personal interno de la

organización que no reúne esta condición y otras personas como consultores,
gente contratada temporalmente, etc.

 La información, referente a la organización o su entorno, de tipo sistemático o

circunstancial, destinada a los miembros de la organización o a ciertos actores del
entorno.

 Los recursos operativos, tangibles (financieros y físicos) e intangibles (tecnología,

marcas y patentes, posición en el mercado, clientela, acceso a proveedores, etc.).

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Los recursos, son utilizados en los procesos operativos, que abarcan dos tipos de
actividades:

 Las primarias, constituidas por la logística de entrada, la producción, la prestación

de servicios, la logística de salida y la comercialización (marketing y ventas).

 Las de apoyo, inherentes a la investigación y desarrollo, el abastecimiento, la

administración general (incluye la contabilidad y los impuestos), las finanzas, los
recursos humanos, la informática, el aseguramiento de la calidad, los asuntos
legales, la auditoria, etc.

Los procesos operativos culminan con los productos (bienes tangibles y servicios) que se
brindan a los clientes.

El eje horizontal representa el desafío de la organización en el sentido de generar valor

agregado para el entorno, a través de la transformación de insumos en productos. El
gráfico N°1 sintetiza este eje.

GRAFICO N°1
EJE “HORIZONTAL”

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El eje vertical

El eje vertical arranca con lo que denomino convencionalmente la arquitectura,

compuesta por la estrategia, la estructura y los sistemas. Estos elementos regulan la
operación y su conducción.

La estrategia surge del proceso de planeamiento estratégico que, por un lado, focaliza el
entorno explorando sus oportunidades y amenazas para la organización; y,por otro lado,
evalúa las fortalezas y debilidades de la propia organización. En base a la combinación de
estas dos miradas se identifican las cuestiones estratégicas claves; o sea, las decisiones
estratégicas a tomar, que suelen referirse a los siguientes aspectos de la organización:

A. Sus objetivos de máximo nivel en cuanto al logro de los resultados: crecimiento,

rentabilidad, flujo de fondos etc.

B. Su output, o sea el producto (bienes tangibles o servicios) que la organización

entrega a sus clientes, así como también las demás definiciones inherentes al
output (en la medida aplicable, dependiendo de la unidad de que se trate):
mercado, tipo de clientes y sus necesidades, como encarar la competencia, etc.

C. Su Input; vale decir, la obtención y utilización de recursos fundamentales:

humanos, financieros, tecnológicos, etc.

D. Cambios organizacionales que modifiquen sustancialmente la estructura, los

procesos gerenciales u operativos, los sistemas de información, el estilo de
liderazgo predominante, la cultura organizacional, etc.

Tales decisiones estratégicas configuran el marco del diseño del resto de la organización,
que incluye la estructura y los sistemas.

La estructura contiene las definiciones que habitualmente se muestran en el organigrama:

áreas de responsabilidad, niveles jerárquicos y relaciones formales.

Los sistemas están formados por el diseño y la normativa de los procesos, incluyendo la
tecnología y demás recursos aplicados, así como también por los productos resultantes.
Los sistemas incluyen las políticas, los procedimientos establecidos, el hardware, el
software, la forma y contenido de la información, etc. Dentro de los procesos cabe
diferenciar:

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 Los gerenciales, que encaran los distintos objetos de la gestión: la estratégica

(pensamiento, planeamiento e implementación de la estrategia), del cambio, de
los proyectos, operativa (planeamiento y control de las operaciones), de los
recursos humanos, del riesgo, del conocimiento y del tiempo.

 Los operativos, referidos más arriba.

 Los de información, que alimentan los gerenciales y los operativos. Incluyen la

contabilidad, los indicadores de desempeño, la información acerca del entorno,
etc. Aquí es importantísima la tecnología informática.

La operación, en el marco de la arquitectura establecida, genera los resultados, que

constituyen el impacto del entorno y de las actividades de la organización sobre los
recursos.

De tal manera, el eje vertical parte del entorno y culmina con los resultados que deben
apuntar a los intereses de los propietarios: la rentabilidad u otro tipo de propósito. El
gráfico N°2 sintetiza este eje.

GRÁFICO N°2
EJE VERTICAL

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El factor humano

Más arriba señalé el recurso de las personas. Ellas intervienen no sólo en el eje vertical,
sino también en el eje horizontal. En el análisis de las personas corresponde tener en
cuenta dos aspectos muy importantes: su comportamiento y el ejercicio de la gerencia y
del liderazgo.

Con respecto al comportamiento de las personas, sean gerentes o no gerentes, cabe

observar lo siguiente:

 Su desempeño, que depende de factores del entorno y de sus competencias y

motivación. Estas, a su vez, son influenciadas por las características personales
estructurales (valores y creencias, personalidad, inteligencia, etc.) y por
condiciones circunstanciales (como ser el estado de ánimo).

 Las características sociales, referentes al ejercicio del poder, al liderazgo, a la

comunicación, al trabajo en equipo y al clima de las relaciones interpersonales e
intergrupales.

 La cultura de la organización, que se manifiesta a través de comportamientos

predominantes que configuran la manera de hacer las cosas, en donde subyacen
valores y creencias compartidas.

En cuanto a la gerencia, aclaro que entiendo por “gerente”, en un sentido bien amplio,
quien tiene un área de responsabilidad y gente a cargo, cualquiera sea su nivel jerárquico
y título formal.

Por otra parte, “liderazgo” es el proceso por el cual una persona influye en otras para que
se encaminen hacia el logro de objetivos comunes. El liderazgo depende de los atributos
del líder, pero su ejercicio implica una relación entre el líder y el liderado, la cual depende
también de la predisposición del liderado y de las condiciones de la situación. Si no media
tal relación de influencia, no hay liderazgo.

Ahora bien, un buen gerente debe ejercer un adecuado liderazgo sobre sus colaboradores.
Pero el liderazgo no se circunscribe a esta relación. Bien puede ser a la inversa: que los
colaboradores influyan sobre el jefe. Además, existe el liderazgo entre pares o en
cualquier otro tipo de relación dentro de la organización, así como en muchos otros
ambientes: la familia, el grupo de amigos o colegas, el deporte, etc. Por otro lado, hay
funciones gerenciales que per se no implican liderazgo; por ejemplo, controlar los
resultados del sector a cargo sobre la base de un informe escrito. De lo antedicho surge

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que entre gerencia y liderazgo existe una suerte de solape parcial: una parte de la
gerencia requiere el ejercicio del liderazgo y una parte del liderazgo es ejercida por
gerentes. A la zona en común la denomino “Liderazgo gerencial.”

En materia de gerencia y liderazgo es fundamental analizar los roles gerenciales y su

relación con el liderazgo, roles correspondientes a los campos de acción que se
desprenden de la anatomía de la organización. En este orden, me remito a la obra citada
El gerente estratega y el líder del cambio.

Entre la arquitectura y la gerencia existe una relación circular: la gerencia establece la

arquitectura, pero esta a su vez condiciona el ejercicio de la gerencia.

Resumen de la anatomía

El gráfico n°3 sintetiza la anatomía de la organización, combinando los ejes horizontal y

vertical, y resaltando la influencia de las personas en ambos ejes.

GRÁFICO N°3
ANATOMÍA DE LA ORGANIZACIÓN
ENTORNO

ARQUITECTURA
Competencia

OPERACIÓN Clientes
Proveed.
OPERACIÓN

RESULTADOS

Propietarios

TIEMPO

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Aplicación del modelo

El análisis de los elementos de la organización esbozado precedentemente es aplicable a

la organización tomada en conjunto. Pero cabe destacar que también es aplicable
integralmente a cualquier sector de la organización, se trate de una unidad de negocios,
una división o departamento, un grupo de trabajo, etc.

Encarado un sector en particular, este habrá de tener su entorno y su evolución en el

tiempo. El entorno viene dado no sólo por el de la organización total, sino también por la
parte de la organización externa al sector enfocado. El macroentorno y el ramo del
negocio influyen sobre el sector. Y lo mismo ocurre con los propietarios y la comunidad. El
sector tiene proveedores, competidores y clientes, ya sean internos o externos respecto
de la organización.

El sector tiene su operación (recursos, procesos y productos), su arquitectura (estrategia,

estructura y sistemas) y sus resultados. Su mangament reporta a un management superior
dentro de la organización, y su desempeño habrá de contribuir al desempeño global de la
organización.

Le otorgo una gran importancia al hecho de que el modelo es aplicable a cualquier sector
de la organización. Esta aplicación permite que sea un instrumento valioso para cualquier
gerente. Se procura que el gerente preste la debida atención a todos y cada uno de los
elementos a su cargo.

Lo antedicho no significa, de manera alguna, que se enfoque al resto de la organización

como algo ajeno al sector. Muy por el contrario, el sector debe integrarse al resto de la
organización; los objetivos y las acciones del sector deben alienarse con los objetivos y las
acciones de superiores y pares; los clientes internos del sector deben encararse como
eslabones de una cadena que apunta a los clientes externos de la organización, etc.

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