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Elprocesodecisorio
Elprocesodecisorio
Daniel Avenburg
El proceso decisorio.
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Daniel Avenburg.
Introducción.
El hombre, desde siempre, intenta accionar sobre la realidad que lo rodea para
modificarla cuando no le resulta conveniente para el logro de sus propias finalidades. Esta
idea tan general y amplia es la chispa que enciende toda su potencialidad creativa, y lo
orienta en la búsqueda de soluciones alternativas mejores que el mero desenvolvimiento
autónomo de esa realidad.
Con su voluntad de influir tiende a actuar para solucionar problemas.
La decisión es el paso previo a la acción.
Decidir no es simplemente elegir, es un proceso continuo que consiste en:
1. Encontrar ocasiones para la toma de decisión; esto es, identificar el problema que
requiere solución.
2. Hallar posibles caminos alternativos; establecer, analizar y evaluar cursos de acción
en función del objetivo general: resolver el problema.
3. Elegir una y sólo una de estas alternativas que lleve a la mejor combinación de
resultados para la consecución del objetivo general.
Estudiar los procesos decisorios de los individuos, los grupos y las organizaciones,
implica tener bien en claro que la decisión no es un mero ejercicio intelectual sino que, por
el contrario, está concebida para la acción; pero la acción y la evaluación de sus
resultados son un paso posterior al proceso decisorio que concluye, como ya hemos
definido, con la selección de la alternativa a seguir.
Esta restricción –un límite necesario que ponemos para poder acotar el análisis del tema-
es más bien intelectual que pragmática: nuestra vida transcurre en un continuo
decidir/hacer/evaluar/decidir que se va superponiendo, formando incluso, anillos
entrelazados a través de los cuales realizamos más de una de estas actividades en un
mismo momento.
Retomaremos el tema al hablar de “la secuencia del proceso decisorio”.
Mucho se ha investigado y escrito acerca de este mundo de la decisión; las más variadas
disciplinas han incursionado en él: desde la matemática, la lógica y la cibernética, hasta la
filosofía, la psicología y la sociología, por mencionar algunas; sin embargo, podemos decir
que son dos los enfoques sobresalientes: la teoría de la elección racional y la teoría de
la decisión. A ella habremos de referirnos.
Esquema simplificado del proceso de toma de decisiones.
(cuadro1)
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La teoría de la elección racional es el aporte que desde el ángulo “psicológico
administrativo” nos deja, a partir de Herbert Simon, la teoría de la organización; desde una
perspectiva descriptiva nos cuenta cómo son los procesos decisorios en las
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organizaciones. Los hombres tienen su propia percepción del mundo y sus propias
preferencias; aun dentro de un marco contextual que los restringe opinan, toman
decisiones, resuelven problemas y definen su accionar aplicando su propia racionalidad
limitada, entre otras cosas, por aquélla singular visión de la realidad.
Decimos que es una metodología útil y necesaria para un hombre muchas veces
atorado por una multiplicidad de alternativas y objetivos, porque los ordena y le presenta
el cuadro de situación para que su elección final se simplifique.
No queremos pasar por alto en esta sección, la importancia que la teoría de la decisión
asigna a las decisiones grupales y a las organizacionales; éstas son el resultado de un
complejo proceso de agregación de las preferencias individuales de cada uno de los
miembros que componen el grupo, ponderada por la respectiva cuota de poder de cada
cual tiene en esa situación. El tema requiere la consideración de una serie de elementos
adicionales, previos a la formulación del modelo matemático que estudia este tipo de
decisión.
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Nos hemos ocupado de presentar, como dijimos, los dos enfoques sobresalientes en el
estudio de la decisión. Sin embargo, no querríamos dejar de citar una tercera corriente de
pensamiento que también ha tratado el tema, quizás con menor rigor científico, pero no
por ello con menor difusión.
Nos estamos refiriendo a una tendencia que bien podríamos definir como “pragmática de
la decisión”. Sus principales exponentes –hoy en día- Charles Kepner y Benjamín
Tregoe, han vendido millares de cursos y ejemplares de sus libros acerca de “Cómo
resolver problemas”. Este abordaje se constituye así en un enfoque puramente
normativo, operativo, y no formal, en cuanto a su carencia de modelos
lógicos/matemáticos. Se compone de un conjunto de reglas empíricas, basadas en el
sentido común, que tienen por finalidad brindar consejos para resolver situaciones de
conflicto.
a) De un modo descriptivo: cómo son los procesos decisorios del hombre, punto
básico para comprender la naturaleza y el funcionamiento de su conducta (teoría
de la elección racional).
b) De un modo prescriptito: cómo deben tomarse las decisiones, teniendo en
cuenta la propia decisión del mundo de quien decide, sus objetivos sus valores, las
alternativas que él cree a su alcance y el marco de incertidumbre en que cree
manejarse (teoría de la decisión).
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elementos valorativos que contienen todas las decisiones, para poder discriminar lo que
hay de racional en ellas.
Una elemental clasificación de los factores que condicionan la personalidad del hombre
los divide en naturaleza y crianza.
Sus preferencias, sus objetivos, la definición de las alternativas con que cree contar, la
convicción del nivel de incertidumbre en que cree encontrarse, la evaluación del abanico
de resultados previsible que cada curso reacción podrá ocasionar, son algunos de los
elementos definidos por aquélla particular visión del mundo que lo llevará a conducirse
por la vida de determinadas formas.
Ante una situación concreta, los datos que recibe del contexto los percibe y
decodifica. Luego su mente los procesa para transformarlos en información para la
decisión.
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Se es racional cuando se seleccionan los medios apropiados para alcanzar los fines que
se han señalado (…). Se hace necesario emplear el término “racional” justamente con los
adverbios apropiados. Entonces puede llamarse objetivamente racional a una decisión sí
en realidad el comportamiento correcto para maximizar unos valores en una situación
dada. Es subjetivamente racional sí maximiza la consecuencia relativa al conocimiento
real del sujeto. Es conscientemente racional en la medida en que el ajuste de los medios
a los fines sea un proceso consciente. Es deliberadamente racional en la medida que el
ajuste de los medios a los fines haya sido realizado deliberadamente (por el individuo o
por la organización). Una decisión es organizativamente racional se reorienta a las
finalidades de la organización; es personalmente racional si se orienta hacia las
finalidades del individuo (…). Es imposible que el particular comportamiento un individuo
sólo y aislado alcance un alto grado de racionalidad (en el sentido objetivo). Es tan
grande el número de alternativas que necesita explorar y tan vasta la información que
tendrá que valorar que resulta difícil concebir siquiera una aproximación a la racionalidad
objetiva (…). La elección individual tiene lugar en un medio ambiente de “supuestos” o
premisas que el sujeto acepta como base de su elección; el comportamiento resulta
aceptable únicamente dentro de los límites establecidos por estos “supuestos” (…). El
comportamiento real no alcanza la racionalidad objetiva, por lo menos de tres maneras:
La racionalidad que los economistas atribuyen al hombre económico –para Simon- es una
racionalidad absolutamente omnisciente. “El hombre económico dispone de un sistema
completo y consciente de preferencias que le permite elegir siempre entre las alternativas
que se le presentan; se da siempre perfecta cuenta de lo que son esas alternativas, no
existen límites en la complejidad de los cálculos que puede realizar para determinar qué
alternativas son las mejores” (Simon, ob. citada).
El hombre administrativo, en cambio, sólo tiene en cuenta algunas de las variables que
componen el cuadro de situación. Entiende que el mundo percibido es un modelo
drásticamente simplificado de la ruidosa confusión que constituye el mundo real; se da por
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satisfecho con esa percepción que aún simplifica, considerando algunas de esas variables
como relevantes para el problema en cuestión (cuadro 2)
Mundo
Relevante
Mundo NO
Relevante
Cuadro dos. Sobre la porción gris del “mundo real” opera la racionalidad limitada del
hombre administrativo.
En forma sintética, podemos reordenar nuestro pensamiento. El hombre que decide sólo
percibe una porción de la realidad que lo circunda en función de su personal visión del
mundo. De esa porción, a su vez, sólo considera relevante una parcialidad, debido en
parte, a su propio prisma de la vida, además, a su limitada capacidad de procesamiento
que le impide relevar todos los datos del contexto y transformarlos en información.
Lo percibido y lo relevante acotarán su problema, restarán complejidad y simplificarán,
consecuentemente, su proceso decisorio. Es por ello que el hombre administrativo
optimiza su decisión en función de sus propias restricciones cognoscitivas y valorativas.
Aplica así, su racionalidad limitada (cuadro 3).
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Cuadro 3. La racionalidad limitada en la acción.
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lógicamente distintos niveles de objetivos entre sí en aras de lograr las finalidades más
profundas que guían nuestra acción.
Podemos tejer toda una cadena de medios-s-fines de los más inmediatos (metas) a los
más mediatos (finalidades últimas) que son, en última instancia, los luceros que guían
nuestro rumbo.
Expandirnos incrementar
Geográficamente portfolios
Maximo (productos) Etcétera
Nivel de
Análisis
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Pocos Objetivos. Abundantes alternativas-metas.
Definición general y amplia. Definición especifica.
Tendencia a lo espiritual. Tendencia a lo material.
No operativos y de cuantificación difícil. Operativos y cuantificables.
Mediatos en su logro. Plazo definido para su consecución.
De existencia permanente. Coyunturales.
Políticos estratégicos (por su nivel Operacionales y administrativos.
estructural).
Mayor elemento ético. Mayor elemento fáctico.
En el proceso de decisión resultan elegidas las alternativas que se consideran los medios
más adecuados para alcanzar los fines que se desean. Sin embargo, los fines mismos
son, con frecuencia, simples instrumentos para conseguir objetivos más definidos. De
esta forma nos vemos conducidos al concepto de una serie o jerarquía de fines. La
racionalidad se interesa en la construcción de cadenas de medios-a-fines, de esta clase.
Los objetivos constituyen una jerarquía en la que cada nivel ha de ser considerado como
un fin en relación con los niveles que tiene debajo, y como un medio en relación con los
niveles que tiene por encima.
El comportamiento logra integración y coherencia por medio de la estructura jerárquica de
los fines, porque entonces cada miembro de una serie de comportamientos alternativos
se pondera de acuerdo con una escala comprensiva de valores: la de los fines últimos.
Rara vez se logra en el comportamiento real un alto grado de integración consciente. La
estructura de los móviles conscientes, en lugar de constituir una jerarquía de rama única,
es habitualmente una complicada tela de araña o, con mayor exactitud, una colección
inconexa de elementos ligados entre sí de una manera débil e incompleta; y la integración
de estos elementos se hace progresivamente más débil a medida que se llega a los
niveles superiores de la jerarquía, es decir, a los fines últimos.
En las organizaciones –aún las lucrativas- sobrevivir, crecer y proyectarse hacia el futuro
pueden ser, probablemente, finalidades más abarcadoras que la sola búsqueda
coyuntural del beneficio económico.
No podemos concluir esta sección sin hacer un comentario acerca del nivel de
complejidad que revisten estas cadenas jerárquicas; ellas no resultan en la práctica un
proceso sencillo de definir. Multiplicidad de fines y alternativas se eslabonan
cruzadamente haciéndonos perder –a veces- el orden lógico de su secuencia.
Los “tiempos” en la decisión constituyen otra fuente de conflicto. Una decisión “hoy” puede
estar afectando irrevocablemente objetivos que “mañana” serán prioritarios.
Como hemos visto, este proceso jerárquico tiene limitaciones que bien puede llevarnos a
conclusiones inexactas cuando no seamos todo lo previsores y ordenados que resulte
necesario en la consideración del problema resolver. La racionalidad –precisamente
limitada- lo es también en la medida en que ni las organizaciones, ni los individuos
consiguen una integración completa de su comportamiento a través de estas relaciones
de medios-a-fines.
Tres corrientes de pensamiento han buscado definir los valores humanos. Los valores
son, al decir de Gide, “la iluminación de las cosas bajo el rayo proyectado de nuestro
deseo”; son objetos de los que no se debe decir qué son, sino qué valen.
Los objetivistas afirman que el valor, en las cosas, es una cualidad propia e inherente al
objeto, como tal. Está definida con absoluta prescindencia del sujeto (el hombre que la
observa o la manipula). Así, una cosa, una acción, será definitivamente buena o mala,
valiosa o despreciable, mejor o peor para todos los sujetos por igual, aún en distintos
tiempo y espacio.
La corriente subjetivista es la cara opuesta de esta moneda. Cada uno de nosotros tiene
su particular percepción de los objetos, la cual les asigna su propio valor.
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Por su parte, la corriente antropológica de la cultura sostiene que toda la sociedad impone
–en distinto grado- un conjunto de normas-valores a ser respetados por todos sus
miembros en aras de la propia supervivencia de esa sociedad.
Los primeros, juicios de la realidad, adjudican ciertas propiedades a seres o cosas con
exclusión de nuestras preferencias y nuestras antipatías: quieren ser objetivos. Son
proposiciones empíricas que tienen la característica deponer ser contrastables con
aquella realidad.
Los elementos éticos, premisas de valor, expresan la disposición del sujeto frente a tales
propiedades. Son básicamente “apreciativos” respecto del objeto, como tales, y debido a
su carácter subjetivo, no son susceptibles de ser contrastados con el mundo real para
asumir un valor de verdad o falsedad.
“El agua hierve a cien grados”, juicio categóricamente fáctico que al ser contrastable con
la medición del hecho se puede reconocer como verdadero. “La libertad es prioritaria al
orden” es una afirmación – que aunque por muchos compartida- no asume la condición de
verdad absoluta para todos: su valor de verdad sólo podrá estar fundado, cuanto más, en
una concepción dogmática, pero nunca podrá ser contrastado con los hechos.
Medios (alternativas):
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Estos objetivos y cursos de acción están expresados en forma imperativa; como tales
constituyen afirmaciones susceptibles de contener elementos éticos (valorativos) y
elementos fácticos. Veamos:
“Es bueno trabajar y estudiar en forma simultánea”. ¿Bueno para quién? ¿Bueno para
qué? Fuera detona posibilidad de realizar un enlace de esta premisa con un objetivo
superior (al no estar definido), decimos que asume una connotación estrictamente
valorativa al ser un juicio que carece de posibilidad objetiva de contrastación; cada cual
podrá o no compartirlo en atención a sus íntimas convicciones.
Por último, “concurrir a la Av. Córdoba un día hábil por la mañana” es un juicio
absolutamente fáctico respecto de su finalidad inmediata. Es útil o inútil (verdadero o
falso), según sea el horario de atención de la Bolsa de Trabajo, y aquel valor de verdad
deberá ser compartido por todo hombre que aplique su razón.
En líneas generales, podemos afirmar que los fines en sí son valorativos, los medios en
cambio son susceptibles de enjuiciarse tácticamente en cuanto a la validez o invalidez de
su relación con el fin propuesto. Así, cada objetivo, per se, no puede ser considerado
como “verdadero o falso”. En cuanto se lo considere como un medio para el cumplimiento
de una finalidad superior, es posible establecer la relación fáctica que existe entre aquél y
esta última, y esa relación sí es susceptible de tener un valor de verdad.
Una buena decisión puede conducir a un rotundo fracaso; una mala decisión podrá
llevarnos a un incalculable éxito. Sin duda, ambas situaciones son menos probables en el
amplio espectro de posibilidades que nos da el futuro; sin embargo, debemos tener bien
en claro que los resultados de la acción no permiten medir la bondad de la decisión.
Nuestra posibilidad de revisión y censura sólo está abierta a los elementos de tipo fácticos
que tienen las decisiones. Las premisas de valor, incontrastables con los hechos, quedan
exentas de toda posibilidad de auditoría decisoria.
En la búsqueda por hacer justicia (elemento ético) dos instancias judiciales valoran en
forma distinta la prueba reunida en el expediente.
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La declaración autoincriminatoria del procesado fue realizada con algunos errores
formales, y la ley deja librado al juez de sentencia abrir juicio sobre su validez jurídica.
La Primera instancia declara inocente al procesado; la Cámara del Crimen lo sentencia a
cadena perpetua.
Cada juez, en su buena fe, tomó indicadores distintos (juicio de valor), a partir de los
cuales la definición de culpabilidad o inocencia resulta ser una afirmación fáctica.
En resumen, hemos ensayado la definición del concepto de valor; categorizamos los
juicios éticos y los juicios fácticos al tiempo que demostrábamos cómo ambas clases
están contenidas en los eslabones de las cadenas decisorias; por último, hemos señalado
la importancia fundamental que tiene esta división: la posibilidad de dar por correcta o
incorrecta una decisión administrativa en función del tipo de juicio que se está validando.
Sólo las afirmaciones fácticas tienen la capacidad de ser contrastadas con el mundo real.
La secuencia del proceso decisorio. Decidir es, ya lo hemos dicho, un proceso continuo
–a veces lleno de complejidad e incertidumbre- que supera la mera elección del curso
reacción a seguir. Este completo proceso de reflexión, racional y consciente, deliberado y
deliberativo –como ya lo caracterizamos- puede dividirse en tres etapas significativas:
encontrar decisiones para la tomar la decisión, generar posibles caminos alternativos y
evaluarlos en función del las presencias del sujeto que decide, y aplicar -por último- el
criterio de decisión para elegir la alternativa que optimice el cumplimiento de las
finalidades definidas.
Las decisiones se toman para modificar el comportamiento autónomo del mundo cuando
éste no resultase satisfactorio para el logro de nuestras finalidades. La diferencia entre el
mundo deseado futuro y el mundo real futuro constituye el “problema” que el proceso
decisorio está llamado a solucionar.
La segunda etapa desarrolla la actividad del diseño. Se van encendiendo las luces que
generan las ideas encaminadas a la solución del problema; nuestro hombre requiere de
toda su creatividad, enriquecida por precisas técnicas de estimulación, para definir las
alternativas que luego habrá de desarrollar y evaluar en función de sus preferencias. El
grado de detalle y precisión en la etapa de diseño será función de la relación
costo/beneficio que plantee el problema.
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¿Cuál es el problema?, ¿Cuáles son las alternativas?, ¿Cuál es la mejor alternativa?,
constituye, en síntesis, los interrogantes de las tres etapas respectivas.
La actividad de inteligencia precede al diseño, y la actividad de diseño precede a la
elección. Sin embargo (…) cada etapa en la toma de una decisión determinada
representa por sí misma un complejo proceso de toma de decisiones. Por ejemplo, la fase
de diseño puede requerir nuevas actividades de inteligencia; los problemas en cualquier
nivel dado generan subproblemas que, a su vez, presentan sus fases de inteligencia,
diseño y elección, y así sucesivamente: ruedas por dentro de otras ruedas
(…). Los ejecutivos y su personal invierten una gran parte de su tiempo revisando el
ambiente económico, técnico, político y social para identificar nuevas condiciones que
exigen nuevas acciones. Es probable que empleen aun más tiempo, individualmente o
con sus asociados, tratando de inventar, diseñar y desarrollar posibles cursos de acción
para manejar situaciones donde se necesita una decisión.
Invierten una pequeña fracción de su tiempo en elegir entre acciones alternativas ya
desarrollada para enfrentar un problema identificado y ya analizado en función de sus
consecuencias, y una porción moderada de su tiempo evaluando los resultados de
acciones pasadas como parte de un ciclo que se repite, que conduce una vez más a
nuevas decisiones.
Las cuatro fracciones sumadas representan la mayor parte de la tarea de los ejecutivos.
(H. Simon).
Cabe destacar que esta clasificación no es dicotómica. Existe una gama continua entre
ambas categorías. Hay decisiones que pueden tener ( y tienen) componentes
programados y otros no programados.
Decisiones bajo certeza: Todo lo que va a ocurrir - con referencia a las “variables”
relevantes del problema - ya es conocido por el decididor.
Su decisión, generalmente muy simple, consiste en seleccionar la alternativa cuyos
resultados más se acerquen a los objetivos fijados.
Decisiones bajo riesgo: Las variables relevantes controladas por el decididor pueden
asumir en el futuro distintos valores, cada uno con una determinada probabilidad de
ocurrencia conocida por aquel. Cada alternativa tendrá entonces distintas consecuencias
potenciales que solo se conocerán con posterioridad a la acción.
Decisión individual: Lógicamente son aquellas que son tomadas por un solo individuo.
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La finalidad de esta tipología es la aplicación de técnicas para superar el conflicto, o al
menos tornarlo manejable.
Sobre esta tipología se realiza el desarrollo formal de la teoría de los juegos. Algunos
autores toman ambas categorías como juegos competitivos.
Ejemplifiquemos. La decisión de instalar una planta potabilizadora en las márgenes del río
Reconquista resulta ser, sin lugar a dudas, una decisión no programada.
Sin perjuicio de que las categorías decisorias señaladas resulten ser –a nuestro juicio -
las más significativas, concluiremos la sección con una somera reseña de otras tantas
que completan el aspecto clasificatorio.
Resulta común hablar de decisiones únicas y decisiones secuenciales o multiperiódicas,
atendiendo al hecho de su realización en uno o en sucesivos periodos de tiempo,
respectivamente. Al considerar la cantidad de objetivos en juego, hablaremos de decisión
de objetivo único o de objetivos múltiples. Con referencia al nivel jerárquico de la pirámide
organizacional, podemos definir las decisiones estratégicas, las tácticas y las operativas
que responden a los niveles políticos de dirección y de ejecución, respectivamente.
Es comprensible que los distintos criterios clasificatorios se crucen entre sí, definiendo
aspectos comunes y distintos para cada decisión en particular, simplemente tuvimos la
intención de categorizar para entender cómo tratar cada proceso.
Así, hemos abordado los temas fundamentales que constituyen, en nuestra creencia, la
teoría de la elección racional: hemos trabajado en el plano descriptivo sobre la definición
de racionalidad administrativa en la ligazón lógica de los elementos fácticos que integran
las relaciones jerárquicas de medios a fin. Hemos señalado la trascendental importancia
que asumen los juicios valorativos de los individuos, únicos e irrepetibles por su propia
visión del mundo. Hemos descripto los pasos que componen el proceso decisorio y que le
dan tal denominación; hemos trabajado, por último, en un ordenamiento tipológico que
nos ayude a entender al decididor.
Actividades
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