TOMA DE DECISIONES

INTRODUCCIÓN1
Todos tomamos decisiones. Desde que somos niños las decisiones nos van moldeando y formando hasta
convertirnos en quienes somos hoy. Cada decisión que tomamos abre un nuevo camino que va bifurcando
nuestras vidas, rechazando caminos paralelos para construir y vivir el que hemos elegido. La combinación
de todas esas decisiones ubica al decisor en un universo y tiempo específico, siendo este decisor diferente
a otro que podría haber sido si en algún momento de su vida hubiese tomado alguna otra decisión.
Podríamos pedirle al lector que se traslade unos años atrás, o unos días atrás y que piense qué hubiese
pasado si en lugar de ir a ese colegio hubiese ido a otro, o si hubiese vivido en otra ciudad, en otro barrio,
si hubiese elegido otra universidad para completar sus estudios universitarios, si hubiese estado de novio
con otra persona, si hubiese elegido aquel otro trabajo que le ofrecieron, si hubiese invertido sus ahorros
en algún proyecto... ¿sería usted hoy la misma persona que es?
Definitivamente no. Cada decisión que tomamos nos va formando.

El lector podrá preguntarse por qué si desde pequeños tomamos decisiones debemos entonces estudiar
Teoría de la Decisión para hacerlo. Si bien todos pueden tomar decisiones, será según la manera en que
lo hagan, los distintos resultados que se podrán obtener. Es así como este capítulo busca enseñarle al
lector a distinguir y reconocer los distintos elementos del proceso decisorio como así también las relaciones
entre los mismos, para que pueda entonces encarar el proceso decisorio.

Las decisiones podrán ser "fáciles o difíciles”, según la complejidad de la situación de decisión, la
incertidumbre, la percepción y visión de los diferentes actores, la dificultad de establecer objetivos y un
orden de prioridades entre posibles resultados como así también los procesos complejos que se
desencadenan dentro de la mente del decisor. Debemos aclararle al lector, que una decisión no fue bien
o mal tomada según los resultados acaecidos, sino por su proceso decisorio. Es por ello, que el planteo
de los elementos del proceso decisorio es un paso indiscutible y primordial para poder encarar una
decisión.

Para lo anterior, es importante comenzar definiendo: ¿Qué es Decidir?

Decidir no es simplemente elegir, sino que implica un proceso continuo que consiste en:
• Encontrar ocasiones para tomar la decisión; esto es, identificar el problema que requiere solución.
• Hallar posibles caminos alternativos; establecer, analizar y evaluar cursos de acción en función
del objetivo general: resolver el problema.
• Elegir una y sólo una de estas alternativas que lleva a la mejor combinación de resultados posibles
para la consecución del objetivo general.

La decisión es, entonces, un verdadero proceso de reflexión; como tal, racional y consciente, deliberado y
deliberativo, obliga al decisor a invertir una importante cuota de su tiempo en el relevamiento del problema,
el diseño de los eventuales caminos a seguir y la elección final de la alternativa que considera óptima para
el mejor cumplimiento de sus propósitos.

Decidir es realizar un proceso mental, deliberado, voluntario, sistemático, a través del ejercicio del
raciocinio, con la finalidad de elegir un curso de acción (y sólo uno) entre un conjunto de cursos de acción
alternativos.

1
Sofia Serrano, Teoría de la decisión.
Dos enfoques sobre el estudio del proceso decisorio2
Podemos decir que son dos los enfoques sobresalientes, la teoría de la decisión y la teoría de la
racionalidad limitada. Este proceso entonces se puede ver:

a) De un modo prescriptivo: cómo deben tomarse las decisiones, teniendo en cuenta la propia
visión del mundo de quien decide, sus objetivos, sus valores, las alternativas que él cree a su
alcance y el marco de incertidumbre en que cree manejarse (teoría de la decisión).
b) De un modo descriptivo: cómo son los procesos decisorios del hombre, punto básico para
comprender la naturaleza y el funcionamiento de su conducta (teoría de la racionalidad limitada).

La teoría de la decisión es una metodología que tiene por función ayudar al hombre a decidir; más
categóricamente podemos afirmar que es una metodología prescriptiva o normativa que le indica cómo
debe decidir para ser consecuente con sus objetivos, preferencias y ciertos principios impuestos por la
teoría.

Sin entrar en la definición de estos objetivos y preferencias, lo ayuda a ordenar los elementos que están
en juego, a aplicar su creatividad en la generación y el descubrimiento de nuevos caminos alternativos, a
describir la incertidumbre en que se enmarca esa decisión, plasmando todo en un modelo formal que
finalmente le sugiere la elección óptima.

Decimos que es una metodología útil y necesaria para un hombre muchas veces atorado por una
multiplicidad de alternativas y objetivos, porque lo ordena y le presenta el cuadro de situación para que su
elección final se simplifique.

Por último, la teoría de la decisión es netamente subjetiva porque, al prescribir, tiene siempre presentes
las particulares preferencias, valoraciones, vivencias y visión del mundo de cada sujeto decisor. Estos
elementos, como dijimos, constituyen para este enfoque un dato incuestionable, más aún, una caja negra.

No queremos dejar pasar por alto en esta sección, la importancia que la teoría de la decisión asigna a las
decisiones grupales y a las organizacionales; éstas son el resultado de un complejo proceso de agregación
de las preferencias individuales de cada uno de los miembros que componen el grupo, ponderadas por la
respectiva cuota de poder que cada cual tiene en esa situación. El tema requiere la consideración de una
serie de elementos adicionales, previos a la formulación del modelo matemático que estudia este tipo de
decisión.

La teoría de la racionalidad limitada es el aporte que desde el ángulo “psicológico administrativo” nos deja
Herbert Simon3, un economista, politólogo y sociólogo de mediados del siglo XX.

Cabe una distinción entre el “homo economicus” y el hombre administrativo. Según las teorías clásicas,
hombre económico elegirá la alternativa que maximice el cumplimento de sus objetivos. Esto se debe a
que dispone de un sistema completo y consciente de preferencias que le permite elegir siempre entre las
alternativas que se le presentan; se da siempre perfecta cuenta de lo que son esas alternativas, y no
existen límites en la complejidad de los cálculos que puede realizar para determinar qué alternativas son
las mejores. Para Simon, esta es una racionalidad absurdamente omnisciente, a la vez que critica la
incapacidad de la teoría clásica para describir satisfactoriamente el comportamiento humano en una
situación real de decisión.

2
Daniel Avenburg, El Proceso Decisorio.
3
Herbert Simon, Administrative Behavior: A Study of Decision-making Processes in Administrative Organization
El hombre administrativo, en cambio, sólo tiene en cuenta alguna de las variables que componen el cuadro
de situación. Entiende que el mundo percibido es un modelo drásticamente simplificado de la ruidosa
confusión que constituye el mundo real; se da por satisfecho con esa percepción que aún simplifica
considerando sólo algunas de esas variables como relevantes para el problema en cuestión.

Lo percibido y lo relevante acotarán su problema, restarán complejidad y simplificarán, consecuentemente,

su proceso decisorio. Es por ello que Simon con esta teoría explica que el hombre busca encontrar
soluciones satisfactorias, más que óptimas, en función de sus propias restricciones cognoscitivas y
valorativas, aplicando así su racionalidad limitada.

Como conclusión, podemos decir que la racionalidad es limitada desde dos direcciones:

- Desde el entorno del decisor, ya que no tiene acceso a la información perfecta, ni a la certidumbre
e influyen en él factores exógenos como la cultura, y las organizaciones en las que está inmerso.

- Desde el proceso mental del decisor ya que este no tiene ni la estructura perfecta de preferencias,
ni la capacidad completa de cálculo o imaginación para crear alternativas, afectándole factores
como la experiencia, la memoria, la percepción, las creencias y la sensibilidad personal.

EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

El proceso de toma de decisiones implica:

- Que exista un problema a resolver

- Que se identifique y seleccione un curso de acción para resolver un problema.

ETAPAS:

1. Identificación y análisis del problema

2. Desarrollo y análisis de alternativas
3. Selección de un curso de acción
4. Implementación

1. Identificación y análisis del problema

Especificar claramente el problema: definirlo y establecer sus características. Una correcta definición de
la situación actual y la deseada, nos asegura que la distancia entre ambos sea precisa, y así el problema
estará bien definido. "La solución está dentro del problema" – Por eso es la etapa más importante, y define
la calidad de la decisión.

Herramientas: Cadena de medios-a-fines; Orden de prioridades; Ley de Pareto; Modelo ABC.

2. Desarrollo y análisis de alternativas.

2.A - Crear alternativas que resuelvan el problema

En este proceso de generación de alternativas es importante la creatividad. Sin embargo, ser creativo no
es ser innovador, ya que la innovación es creatividad aplicada.
Aquí debemos tener en cuenta que suelen existir barreras importantes contra la creatividad, como pueden
ser las desacreditaciones prematuras de ideas limitando la generación de nuevas, y la tendencia a querer
encarar los problemas sobre la base de ciertos patrones o rutinas que sean familiares.

Por ello es importante el empleo de técnicas que favorecen la creatividad, algunas de ellas son:

Herramientas: Cadena de medios-a-fines; Técnicas grupales (brainstorming, mindmapping, seis

sombreros); Pensamiento lateral (alteración de los modelos de información existentes, reestructurándolos
en un orden distinto).

2.B - Evaluar alternativas

Se busca medir el grado de cumplimiento de cada alternativa respecto del objetivo buscado. Existen
criterios establecidos a priori, métodos cuantitativos y/o cualitativos como los siguientes:

- Costos para la toma de decisiones: cuáles son los costos directos e indirectos entre dos decisiones
diferentes, y así elegir la más conveniente.
- Evaluación de proyectos: cuál es la rentabilidad de esas decisiones y el tiempo que tarda en
recuperarse el capital invertido.
- Arboles de decisión: determina qué alternativa tendrá mayor beneficio para cada punto.
- Costo de oportunidad: cuál es el costo de elegir una alternativa por sobre otra.

En esta etapa es muy importante la capacidad analítica y el juicio crítico.

3. Selección de la alternativa o curso de acción.

Ponderando la información reunida y los elementos positivos y negativos de cada alternativa, se debe
tomar la decisión. Decidir, aislar los cursos de acción planteados para quedarse solo con uno.

Como se ha visto, para generar alternativas se requiere creatividad, y para evaluarlas el juicio crítico es
esencial. Ahora al momento de tomar la decisión se requieren iniciativa y poca aversión al riesgo.

Generalmente estas habilidades no se dan en una sola persona. A una persona muy creativa le puede
resultar difícil tomar una decisión y, en cambio, una persona con coraje toma decisiones, pero le es difícil
crear alternativas. Por eso es recomendable que el proceso de toma de decisiones sea realizado por un
grupo de personas para que potencien todas sus habilidades.

4. Implementación

Una implementación efectiva implica elaborar un plan de acción que permita poner en práctica la
alternativa elegida, y debe contemplar:

- ¿Qué recursos van a ser necesarios? - Comunicación de la decisión

- ¿Quiénes serán los responsables? - Establecer resultados esperados
- El momento y lugar de la ejecución - Contemplar un sistema de control

La asignación de recursos es la clave del éxito en la decisión, como así también es muy importante que
se comunique a todas las personas involucradas directa o indirectamente, para que puedan lograr las
metas propuestas. Toda decisión debe prever el control de los resultados obtenidos con los esperados,
para conocer los desvíos, analizarlos y tomar las medidas correctivas que sean necesarias.
Como resumen, se acompaña un cuadro de las etapas del proceso de toma de decisiones con sus
respectivos resultados con un enfoque sistémico:
HERRAMIENTAS
Existen diversos conceptos o modelos que pueden servir de ayuda para mejorar el enfoque de la
problemática. A continuación, se destacan algunos descriptos por Santiago Lazzati en su modelo de
resolución de problemas y toma de decisiones 4:

1. Cadena de medios a fines

El concepto de la cadena de medios-fines que, entre otras cosas, facilita la visión de la interrelación de
objetivos de mayor nivel con objetivos de menor nivel.

Muchas veces se plantea la duda acerca de si algo es un medio o es un fin. Pero a medida que se
profundiza el análisis se percibe con más claridad que, en términos absolutos, virtualmente nada es un
medio o un fin; que algo es un medio con relación a objetivos superiores y que asimismo es un fin respecto
de los instrumentos para lograr ese algo. Lo antedicho implica que para cualquier planteo puede elaborarse
una cadena de medios-fines. Esta elaboración puede ser bastante útil para enfocar la problemática,
clarificar objetivos, generar alternativas, etc.

Supongamos que comenzamos exponiendo un problema: los costos son demasiado altos. Este problema
es expresable en términos de un objetivo: reducir los costos. Luego cabe plantearnos la pregunta: ¿para
qué deseamos reducir los costos? Una respuesta natural es que queremos aumentar las ganancias. Y
aquí tenemos un nuevo objetivo. Comenzamos así la relación entre medios y fines.

Aumentar ganancias

Reducir costos

Pero ahora podemos preguntarnos: ¿es la reducción de costos la única manera de aumentar las
ganancias? En otras palabras: ¿cómo logramos aumentar las ganancias? (aparte de reduciendo los
costos). Las respuestas normales serían: aumentando las ventas (en volumen) o aumentando los precios.

Aumentar ganancias

Aumentar Reducir
precios Aumentar costos
ventas

La pregunta ¿cómo? ha permitido identificar distintos medios para alcanzar el mismo fin; vale decir que ha
generado alternativas. Por otra parte, cabe plantearnos: ¿para qué queremos aumentar las ganancias?
Lejos de ser una broma, esta cuestión puede conducirnos a una redefinición de nuestra meta; por ejemplo,
aumentar el retorno de la inversión.

Entonces podemos preguntar: ¿cómo hacerlo? La alternativa es clara: no sólo aumentando las ganancias,
sino también reduciendo la inversión. Y así sucesivamente, explorando formas de reducir la inversión,
avanzamos en el desarrollo de la cadena. Las estrategias podrían ser reemplazar el capital propio con
préstamos y alquilar las instalaciones en lugar de comprarlas. De esta manera, hemos identificado una vez
más las distintas alternativas para alcanzar metas de más alto nivel, en caso de estar impedidos de poder
recorrer el camino elegido originalmente.

4 Santiago Lazzati, RP/TD El proceso decisorio

 Aumentar retorno de inversión

Aumentar las ganancias Reducir la inversión

Aumentar

Reemplazar capital por préstamos Alquilar en lugar de comprar

Volvamos ahora a la reducción de costos. Supongamos que deseamos examinar más detenidamente el
camino que conduce a ella. Podemos desarrollar alternativas planteándonos la pregunta ¿cómo?, ¿cómo
podemos reducir los costos? Las estrategias podrían ser reducir la dotación de personal, aumentar su
eficiencia y rediseñar los productos y servicios.

Reducir costos

Reducir Aumentar
personal Rediseñar eficiencia
productos

Si deseamos investigar la opción de aumenta la eficiencia del personal, podemos volver a preguntar
¿cómo?, y surgen diversas posibilidades verbigracia: mejorar los métodos de trabajo, capacitar a los
empleados y mejorar su selección. Igualmente podríamos avanzar más en nuestras ideas con relación a
la reducción del personal y el rediseño de los productos o servicios.

Reducir costos

Reducir Rediseñar
personal Reduci
Aumentar productos
r
eficiencia
costos
Mejorar Mejorar
métodos Capacitar selección
personal

En síntesis, la elaboración de una cadena de medios-fines se basa en la formulación de dos preguntas:

¿para qué?, a efectos de ir hacia arriba, y ¿cómo?, a efectos de ir hacia abajo. Por lo tanto, la mecánica
es relativamente simple.

La observación de la cadena de medios-fines nos lleva a una conclusión: no es tan importante definir por
dónde empezamos el análisis, sino dónde «lo cortamos». En efecto, empecemos por donde sea, si
desarrollamos la cadena adecuadamente llegaremos más o menos a la misma estructura. En cambio, el
corte puede traer aparejadas cuestiones complejas, tanto arriba como abajo. Si seguimos preguntando
¿para qué? nos acercamos a objetivos cada vez más trascendentes, pero también cada vez más
generales, y esto implica la posibilidad de diluirnos en el análisis. Por otra parte, si continuamos
preguntando ¿cómo?, aunque precisemos las acciones a tomar, podemos caer en un grado de detalle
inadecuado para nuestra función. En cada situación, la decisión de dónde cortar el análisis, tanto arriba
como abajo, habrá de depender de las circunstancias.

Consideremos ahora algunas de las ventajas de la cadena de medios-fines:

1. Ayuda a relacionar un objetivo de un determinado nivel con otro de un nivel más alto. De esta
manera se amplía la visión y se tiende a que la solución de los problemas contribuya al logro de
los objetivos fundamentales de la organización. Por ejemplo, evita enfocar la reducción de costos
como un fin en sí mismo y la convierte en un medio para lograr un fin.
2. Estimula el desarrollo de alternativas.
3. Ayuda a transformar objetivos generales en acciones específicas realizables.
4. Pone de manifiesto las interrelaciones que deben ser consideradas. Por ejemplo, podríamos
considerar una inversión importante en equipos para mejorar los métodos de trabajo, aumentando
de este modo la eficiencia y, por consiguiente, disminuyendo los costos. Sin embargo, teniendo
en cuenta nuestra intención de reducir la inversión como un medio para aumentar su retorno,
podríamos decidir que la opción de invertir en equipos no es la mejor.
5. Contribuye a delimitar la información que debe reunirse y ayuda a proveer un sistema para su
organización.

Sin perjuicio de las ventajas de esta herramienta, debemos aclarar sus limitaciones:

1. La cadena en sí misma no implica la evaluación de los objetivos ni de las alternativas, si bien

puede ayudar a tal fin.
2. El enlace con objetivos de nivel superior tiende a complicarse por la existencia de objetivos
contradictorios. Por ejemplo, la realización de una inversión puede favorecer el crecimiento a largo
plazo, pero perjudica la rentabilidad a corto plazo. Esto deriva en una intrincada red que puede
adquirir características sumamente complejas.

2. Priorización de problemas

Tanto al iniciarse un proceso de resolución de problemas y toma de decisiones como en un momento

posterior, pueden aparecer diversos problemas diferentes, ya sea porque intencionalmente se comienza
con un listado de problemas o porque luego el análisis de un problema determinado deriva en la
identificación de varios problemas separables. Se plantea entonces la posibilidad o conveniencia de
establecer prioridades, con el propósito de elegir cuál problema atacar primero, cuál atacar después, y tal
vez cuál no es necesario atacar. Esto da lugar al denominado análisis de preocupaciones.

Según Kepner y Tregoe, el análisis de preocupaciones, que ellos llaman «análisis de situaciones»,
comprende los pasos siguientes:

a. Reconocer la situación. Esto comprende tanto situaciones actuales como futuras ya sean
desviaciones, amenazas y oportunidades.
b. Separar las situaciones en componentes manejables. Esto requiere desglosar situaciones amplias
en situaciones más pequeñas, definidas con mayor claridad, y enumerar situaciones adicionales
que deben ser resueltas.
c. Establecer prioridades. Esto incluye evaluar la urgencia y la importancia (medida como el impacto
sobre los recursos, la gente, la productividad, etc.) de los problemas involucrados en las
situaciones.

Cabe establecer con carácter general el siguiente orden de prioridades:

 Importante
Importante
pero no
y urgente
urgente

Urgente Ni urgente
pero no ni
importante importante

Respecto de la importancia es interesante tener en cuenta la denominada ley de Pareto (Vilfredo Pareto,
economista y sociólogo italiano, 1848-1923). Esta ley dice que pocos factores suelen tener una influencia
significativa sobre los resultados, en tanto que muchos tienen una influencia menor.

La ley de Pareto, también conocida como la regla del 80-20, puede ilustrarse con los siguientes ejemplos:

- 80% de las ventas proviene del 20% de los artículos.

- 80% del valor de los activos está constituido por un 20% de los rubros.
- 80% de los problemas de personal proviene de 20% de los empleados.

Claro está que la asignación de porcentajes (80 y 20) constituye una forma convencional de expresar el
concepto, lo que implícitamente quiere decir que los porcentajes reales bien pueden ser otros.

Dicha ley o regla implica que la clave de la eficiencia es identificar claramente ese 20% de factores que
componen el 80% de los resultados, y concentrar las energías en dichos factores.

Un desarrollo de la ley de Pareto es el concepto del ABC, en donde la relación entre factores y resultados
se desglosa en tres niveles, en vez de dos, a saber:

Nivel A: Unos pocos factores tienen un gran impacto sobre el resultado.

Nivel B: Una cantidad mayor de factores tiene un impacto significativo sobre los resultados, pero
proporcionalmente bastante menor que el nivel A.
Nivel C - Una gran cantidad de factores tiene un impacto poco significativo sobre los resultados.

La idea del ABC ha sido utilizada, por ejemplo, para establecer controles sobre los inventarios: los
artículos calificados como A son objeto de controles especiales, los calificados como B tienen controles
normales y los calificados como C son materia de controles menores, porque el beneficio de un mayor
control no compensaría su costo.
LOS SESGOS EN LA TOMA DE DECISIONES
Además de las fallas relativas al nivel de los análisis y las planificaciones que suelen estar presentes en la
toma de decisiones existen fallas en la mente del decisor y efectos que se dan en forma sistemática y que
se potencian en su interacción. Estas distorsiones, fallas en la percepción, son defectos que actúan de
manera silenciosa e invisible en nuestra mente, y se denominan “sesgos” o “efectos”.

Los sesgos cognitivos son esquemas mentales que guían al cerebro a procesar la información de
determinada manera y dar respuesta a situaciones a las que se debe enfrentar de manera rápida. Más que
analizar en detalle todos los datos de los que se dispone, el cerebro se apresura a tomar la información a
partir de patrones que permiten interpretar rápidamente los hechos nuevos en coherencia con nuestros
pensamientos. De esta manera, se liberan recursos cognitivos para otras tareas.

“Con todos mis respetos a Aristóteles, cabe afirmar que la conducta irracional no es la excepción sino la
norma”5. Así comienza uno de sus libros Stuart Sutherland quien, junto con otros, dio cuenta de los sesgos
y efectos más relevantes, documentados y verificados en la mayoría de los comportamientos analizados
por sus investigaciones exhaustivas. Algunos de ellos son:

Efecto de la situación creada

Los seres humanos tendemos a tener una predisposición por las alternativas que no implican una ruptura,
es decir, perpetuar el statu quo, la situación creada que es, muchas veces, lo más seguro, la situación de
menor riesgo psicológico. Se lo conoce como el “efecto de ser conformista”. El origen de esta trampa está
oculto en nuestra mente. Está muy relacionado con el deseo de proteger nuestro ego de un posible daño.
La ruptura del statu quo significa llevar a cabo una acción, lo que acarrea la asunción de responsabilidades,
la exposición a recibir críticas y a arrepentirnos. Esta realidad cobra cada vez más fuerza cuantas más
alternativas existan. Es por eso que resulta natural buscar justificaciones para no actuar.

Efecto de comprobación
Esta falla nos empuja a buscar información que ratifique la opinión o el instinto que tenemos y, al mismo
tiempo, a evitar la información que puede contradecirlo. No sólo afecta la fuente a la que recurrimos en
busca de la prueba, sino también al modo en que interpretamos la prueba que recibimos. Obviamente,
esto nos conduce a atribuirle mucho peso a la información de confirmación y muy poco a la información
contradictoria.
El origen de esta trampa psicológica está basado en dos factores: uno de ellos es nuestra tendencia a
decidir inconscientemente lo que queremos hacer antes de saber el porqué; y el otro es nuestra inclinación
a sentirnos más comprometidos por las cosas que nos gustan que por las que no nos gustan.

Efecto de exceso de confianza

El error está relacionado con la sobreestimación del éxito de las propias decisiones, algunas personas
pueden tener una tendencia a sobreestimar su propia habilidad y predicción para el éxito.

Efecto del criterio pesimista

También llamada “trampa de la prudencia” esta falla limita a la persona a ver los resultados negativos y a
pensar la mejor alternativa dentro de los mismos, derivando muchas veces a la elección del status quo
como óptimo. En personas con mucha aversión al riesgo, tanto como un exceso de confianza, puede llevar
a decisiones erróneas.

5
Stuart Sutherland, Irracionalidad, el enemigo interior.
Efecto de pertenencia a grupos
Las actitudes grupales sesgadas en una dirección suelen ser más extremas que las individuales por el
hecho de la misma interacción entre las personas. A la vez, el sentimiento de integración social puede
generar dependencia en la persona y ansiedad por no quedarse afuera.

Analogías con el pasado

Toda decisión debe basarse siempre en la situación actual, mirando hacia el futuro y sólo observar el
pasado para aprender de él. Las analogías con hechos históricos no asimilables sólo pueden llevar a
análisis incorrectos, defectuosos que indicarán la alternativa equivocada.
El pasado nos puede ayudar a predecir el futuro, pero nunca perdiendo de vista y/o desenfocando el futuro,
en el que operará la decisión que estamos analizando.

Existencia de estereotipos
Estas construcciones mentales, si bien pueden llegar a facilitar alguna decisión en el caso de un análisis
con relevancia en los ajustes con relación a una media, en general pueden ser muy perjudiciales hasta
teniendo como efecto el hecho de solo escuchar lo que se quiere, y dominando la expectativa que se podía
tener. Los negativos son los más fuertes y difíciles de erradicar.

Emociones
Todas las personas sometidas a una intensa emoción pueden pensar y actuar erróneamente,
distorsionando la realidad, la visión del mundo y hasta sus propias preferencias.
Los impulsos, en mayor o menor medida, también influyen, tanto como un estado de estrés en el
pensamiento, reflexión y deliberación necesarios para llevar a cabo el proceso de decisiones.
Un grado elevado de emoción se opone a un examen cuidadoso de las distintas alternativas que tiene a
su disposición el decisor. El estrés, por ejemplo, también influye sobre la memoria que se halla
estrechamente ligada a nuestra capacidad de razonamiento, disminuyendo la flexibilidad de pensamiento.

Los sesgos influyen en que tomemos o no los problemas de forma seria. Cuando estamos muy fatigados
y agotados mentalmente somos más propensos a actuar de forma automática e impulsiva. Al enfrentarnos
ante una situación en la que tengamos que tomar múltiples decisiones por un periodo prolongado de
tiempo, puede llevarnos a agotar nuestra fuerza de voluntad, convirtiéndose en lo que se conoce como
fatiga de decisión, donde hasta puede costarnos más decir que no a cosas que nos perjudicarían.
Para moderar el efecto negativo que estos sesgos cognitivos pueden tener en nuestras creencias,
decisiones y conductas es importante saber que existen, intentar identificarlos en nuestra persona y
reflexionar sobre ellos. A su vez, tener una mayor capacidad de ubicarse en distintos lugares, de observar
a través de diferentes perspectivas y de permitirse abordar diversas ideas ayuda a comprender a los
demás, sobre todo a aquellos que no piensan de la misma manera que nosotros, y nos ayuda a vivir mejor
en comunidad.
Tomar decisiones siempre será difícil, dudas o incertidumbres van a presentarse ya que son una parte
natural del proceso, lo ideal es poder tener presente todos estos conceptos para poder tomar decisiones
de una forma más consciente.