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Sistema de produccin justo a


tiempo o just in time
Mercedes Alda Garca y Luis Ferruz Agudo
Universidad de Zaragoza, Departamento Contabilidad y Finanzas

Este trabajo realiza una revisin de la filosofa del sistema de produccin JIT (justo a
tiempo), explicando sus caractersticas, ventajas, consecuencias y limitaciones. A lo
largo del mismo se explica la importancia de la implantacin del JIT para lograr una
ventaja competitiva. Igualmente, se mostrarn las ltimas tcnicas de mejora de este
proceso, acompandolo de ejemplos ilustrativos, que permitan comprender su fun-
cionamiento.

1
1. INTRODUCCIN Introduccin
2. EL JUST IN TIME: CONCEPTO Y EVOLUCIN Las diversas circunstancias del entorno han originado
que se desarrollen distintos sistemas de produccin.
3. CARACTERSTICAS DEL JIT Un claro ejemplo lo encontramos en el MRP y el JIT;
ya que mientras los pases occidentales (Estados Uni-
4. EL SISTEMA PRODUCTIVO dos y Europa) comenzaban a implantar sistemas de
Planificacin de Requerimientos de Materiales (MRP),
5. EL JIT Y LA CONTABILIDAD DE GESTIN en Japn, surgi el Just in Time (JIT).

6. EL MRP, EL JIT Y LOS SISTEMAS HBRIDOS Los sistemas de planificacin de requerimientos de


materiales (MRP) tienen su origen en el ejrcito es-
7. CONCLUSIONES tadounidense durante la Segunda Guerra Mundial,
aunque fue al final de la dcada de los cincuenta
cuando se extendieron a los sectores productivos; sin

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embargo, no es hasta los aos sesenta, con la aparicin Antes de la introduccin del JIT, los sistemas de pro-
del ordenador, cuando alcanza su mxima y efectiva duccin presentaban muchos defectos: haba altos cos-
implantacin. tes de produccin, problemas de inventario, productos
defectuosos y retrasos en las entregas. Los problemas
La Planificacin de los Requerimientos de Materiales, del inventario venan ocasionados por los materiales
tal y como indican Fernndez et al (2006), se apoya acumulados que no se usaban, ya que eran improducti-
en el programa maestro de fabricacin (qu fabricar vos, y originaban costes de almacenaje y conservacin.
y cundo), la lista de materiales (qu componentes Ante esta situacin, se buscaron soluciones concretas
se necesitan) y los registros de inventarios (qu ma- para cada uno de estos problemas, y sobre esta base se
teriales hay disponibles), con el fin de determinar los desarroll el JIT en los aos cuarenta, aunque no fue
requerimientos futuros de materiales (qu se necesita hasta la dcada de los setenta, cuando se extendi por
comprar o fabricar y cundo). Por tanto, los sistemas todo el mundo.
MRP se basan en la integracin de las actividades
de produccin y compras, donde las adquisiciones de Sobre estas premisas, se puede decir que el Just in
inventarios se fijan en funcin de la produccin pro- Time es un sistema de organizacin de la produccin
gramada. El objetivo del MRP es lograr un aprovisio- en el que se pretende una produccin continua, sin in-
namiento ms efectivo y disciplinado. terrupciones y en el menor tiempo posible. La base de
este mtodo se asienta en la mejora continua (kaizen),
Por otro lado, en los aos cuarenta, surge el JIT en
que conlleva la obligacin de innovar para mejorar
el grupo japons Toyota, impulsado por Taiichi Ohno
la productividad, implicando a todo el personal; sin
(1978). En aquellos momentos, Toyota tena un proble-
embargo, se debe tener en cuenta que es un avance
ma de competitividad, ya que produca gran variedad
gradual, lento y sin grandes medios, ya que, cuando
de productos de volumen reducido, que repercuta
se alcanza un nivel tangible de JIT, se plantea una
en una baja productividad. Tras un estudio, Toyota
nueva meta, en un nivel superior, y cuando la alcanza
comprob que su sistema era viable, pero requera un
de nuevo, se vuelve a poner otra, de forma que siempre
mtodo de produccin diferente, en el que no slo se
se est mejorando.
produjera a precios competitivos, y por tanto, tambin
con costes competitivos, sino que tambin se fabricara
segn las necesidades del mercado. Este fue el origen
del JIT, y por eso este mtodo pretende eliminar las 3
fuentes de prdida industrial, conseguir la cantidad co-
rrecta de materiales y, producir la cantidad apropiada Caractersticas del JIT
de productos en el lugar y momento adecuados con la
calidad requerida. El JIT parte de intentar minimizar el tiempo total de
fabricacin, que es el periodo comprendido desde la
Otros ejemplos de empresas que han ido implantando
compra de materiales hasta el momento de satisfacer
con xito el sistema de JIT, llegando incluso a alcanzar
la demanda (Baegil, 1993).
una ventaja competitiva, son las conocidas Hewlett-
Packard, 3M, General Electric, Westinghouse o Zara. El tiempo total de fabricacin es la suma de los si-
A lo largo del trabajo se va a realizar una revisin guientes tiempos: tiempo de inspeccin, de espera,
terica del JIT, explicando su filosofa, sus caracters- de preparacin, de proceso y de transporte interno.
ticas, ventajas, consecuencias y limitaciones. Adems, Sin embargo, de todos estos, slo el tiempo de proceso
todo ello se acompaar de ejemplos ilustrativos, que aade valor al proceso; por tanto, deben de ser elimi-
permitan comprender su funcionamiento. nados los despilfarros de sobreproduccin, el tiempo
de espera, de transporte, de proceso, de inventarios, de
movimientos y de productos defectuosos.

2 El objetivo de reducir el tiempo de fabricacin se mate-


rializa en la Teora de los cinco ceros: cero defectos,
El Just in time: cero averas, cero stocks, ceros plazos y cero papel.
concepto y evolucin 1. Cero defectos: parte de la idea de que se debe pro-
ducir de forma adecuada desde la primera unidad para
La produccin Just in Time, tambin denominada JIT, evitar costes de reproceso (con una tolerancia de +/-3).
justo a tiempo, ajustada, ligera, magra o frugal, trata Adems, implanta la metodologa 5S, basada en que
de combinar la capacidad de un artesano para elaborar el trabajo de calidad y eficacia necesita un entorno
productos adaptados a los gustos del consumidor, con limpio, seguro y permanente.
la economa de la lnea de montaje; es decir, persigue
reducir los costes de produccin a la vez que produce, * La metodologa 5S o mtodo de las 5 S, se
con una elevada calidad, un gran nmero de modelos denomina as por los cinco principios de los que se
diferentes. compone:

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a. Seiri: Organizacin, se separa todo aquello que es y Durn (2003), la aparicin de Internet ha permitido
innecesario. mejorar las infraestructuras en las transacciones
electrnicas interempresariales, gracias a soluciones
b. Seiton: Orden, se organiza todo lo que se necesita.
como el EDI (Intercambio Electrnico de Datos) o el
c. Seiso: Limpieza de la fbrica, se elimina la suciedad. intercambio de ficheros CAD (Computer Aided Desing)
d. Seiketsu: Estandarizar, todo aquello que se salga de 5. Cero papel: los sistemas se informatizan lo mxi-
lo normal se sealar como una anomala. mo posible, para reducir tiempo de decisin y eliminar
e. Shitsuke: Disciplina, su principio bsico es seguir trmites burocrticos.
mejorando.
Limitaciones del JIT
2. Cero averas: se eliminan las averas de las mqui-
nas, los tiempos muertos en recorrido y en cambio de Implantar un sistema de JIT conlleva tiempo, requie-
herramientas. Para reducir el tiempo de preparacin re la colaboracin y coordinacin de toda la empresa;
de la mquina se utiliza el mtodo SMED (Single, por ello, se debe trata de mantener una buena rela-
Minute Exchange of Die), que puede ser clave para cin con los accionistas, y a los trabajadores se les
lograr una ventaja competitiva, ya que: comunicarn las nuevas caractersticas del JIT y las
- Reduce el tiempo de preparacin en produccin. metas a alcanzar, as como lo que se espera de ellos.
Igualmente, se debe contar con el apoyo de toda la
- Reduce el tamao del inventario en ms del 25%. direccin, para que sus ideas puedan extenderse a
- Reduce el tamao de los lotes de produccin. toda la organizacin.

- Produce en el mismo da varios modelos en la misma Adems, como el JIT conlleva un cambio en la cultura
mquina o lnea. organizacional, no siempre va a resultar fcil, ni rpi-
do, ya que la mayor parte de los cambios comienzan a
- Produce en lotes pequeos. hacerse patentes a largo plazo; por ejemplo, aquellas
- Reduce inventarios. industrias en las que estn acostumbradas a tener
grandes cantidades de inventarios de seguridad, la
- Permite tiempos de entrega ms cortos. aplicacin del JIT puede provocar circunstancias de
- Los tiempos de cambio son ms fiables. incertidumbre. Asimismo, aunque los trabajadores
pasan a tener un papel ms activo, suelen haber cierta
- Obtienen una carga ms equilibrada en la produccin resistencia al cambio, por la incertidumbre generada
diaria. en la nueva situacin.
Asimismo, implanta el sistema de Mantenimiento Pro-
En ltimo lugar, como este mtodo es originario de
ductivo Total o TPM (Total Productive Maintenance),
Japn, sus resultados pueden ser diferentes en otras
basado en mantener todas las instalaciones en buen
culturas, como por ejemplo en los pases occidentales;
estado, penalizando lo menos posible la produccin e
de hecho, incluso dentro del mismo pas, su xito puede
implicando a todo el mundo.
variar de una industria a otra.
En ltimo lugar, hace uso del Control de Procesos Es-
tadstico o SPC (Statistic Process Control) con el que
garantiza el curso del proceso y corrige los errores a
tiempo.
4
3. Cero stocks: se intenta eliminar los inventarios, El sistema productivo
ya que al trabajar con stocks existe poco control en la
organizacin. Asimismo, acumular inventarios, para El JIT requiere una transformacin de todo el sistema
solucionar las posibles rupturas de stocks, origina productivo, desde los procesos de gestin de compras
elevados costes de almacenamiento y mantenimiento. hasta la forma de fabricacin, caracterizada por la
implantacin de sistemas de fabricacin flexibles; por
Para eliminar estos inventarios, se trabaja con los pro-
ello, a continuacin vamos a explicar de forma detalla-
veedores y subcontratistas, de manera que provean en
da todos los componentes de la produccin JIT.
el momento y cantidad oportunos. Adems, la gestin
de aprovisionamiento dentro y fuera de la fbrica se
realiza mediante Kanbans (una ficha de papel asociada
a un recipiente).
4.1.
Implantacin de sistemas
4. Cero plazos: como el abastecimiento de materiales
conlleva un tiempo, se desea minimizar los tiempos de de fabricacin flexible
entrega. Esto se logra con entregas frecuentes y de pe-
queo volumen, de manera que desaparecen los proble- Este sistema se caracteriza por estar enfocado al mer-
mas de toma de pedidos. Adems, como indican Ponce cado; es decir, produce lo que exigen los consumidores.

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Se basa en la fabricacin de una amplia gama de eliminando los costes de almacenamiento. Analizan-
productos diferenciados, de gran calidad, a precios do esta conducta, se podra pensar que los costes de
competitivos, y continuamente actualizada. Para ello, pedido se disparan; sin embargo, como el coste de
se fabrica en pequeos lotes de bajo coste, con equipos transporte lo soporta el comprador, los costes de pe-
de produccin verstiles que permiten una adaptacin dido se reducen estableciendo rutas de transporte. En
rpida de las mquinas a los nuevos productos; de estas rutas, un vehculo de la empresa compradora va
hecho, las mquinas son pequeas y no especializadas. recogiendo los materiales de aquellos proveedores que
Adems, para reducir el tiempo de inactividad de la estn prximos entre s, logrando llegar con un vehcu-
mquina, existen sistemas de preparacin rpida de lo totalmente cargado. Para facilitar y reducir el coste
equipos, como indican Bounine y Suzaki (1986), que de transporte, muchos proveedores estn situados en
permiten ver los cambios a realizar de forma anticipa- reas geogrficas cercanas, o incluso pasan a tener
da, mientras las mquinas siguen en funcionamiento. relaciones de subcontratacin.
Esto reduce el tiempo de preparacin, y evita tener
Hacer que este proceso sea viable requiere que los
que producir grandes lotes para compensar la prdida
contratos con los proveedores se basen en relaciones de
de tiempo en preparacin de la maquinaria. Adems,
confianza, en los que exista una gran cooperacin entre
como consecuencia de la disminucin del lote, tambin
ellos; y esto se consigue a travs de contratos de com-
disminuye el tiempo de ejecucin, y por tanto, el de
pra a largo plazo. Por ello, antes de iniciar relaciones
fabricacin.
con un proveedor, se evalan y seleccionan aquellos
Todo esto repercute en una disminucin del nivel de que puedan realizar entregas frecuentes y cumplan
inventarios, un incremento de la flexibilidad, de la unos requisitos de calidad y precio.
tasa de uso de la maquinaria y de la productividad.
Al mismo tiempo, la empresa trabaja con muy pocos
Asimismo, se adapta la fabricacin a los pedidos reales
proveedores, llegando al extremo de que un componen-
y no al almacn.
te es suministrado por una nica fuente.
Respecto a los trabajadores, este sistema requiere Cuando se posee un nico subcontratista por compo-
operarios cualificados y polivalentes, que realizan nente, el comprador asume el riesgo de los percances
mltiples tareas. De hecho, se pueden encargar de la que el primero pueda tener, por lo que se intenta miti-
fabricacin completa de un producto gracias a la dis- gar estableciendo relaciones cooperativas con los sub-
tribucin de sus centros en clulas de trabajo en forma contratistas. Esto le ocurri a Toyota, cuando en 1977
de U, que les permite moverse entre las diferentes se incendi la fbrica de Aisin Seiki Co., un suminis-
mquinas. Asimismo, ellos mismos realizan las tareas trador nico de una vlvula que regulaba el lquido de
de mantenimiento y reparacin de la maquinaria; por freno; sin embargo las fbricas de Toyota slo tenan
esta razn, se les ofrecen programas de formacin. existencias para cuatro horas de trabajo. Al faltar esta
En ltimo lugar, se externalizan las actividades no pieza, Toyota tuvo que cerrar sus veinte fbricas de
bsicas para mantener una dimensin reducida, y lo- ensamblaje de coches en Japn, que producan en total
grar una pirmide jerrquica ms plana, que permita 14.000 vehculos diarios. Pero cinco das despus, las
una comunicacin ms fluida entre la direccin y los plantas reanudaron la produccin, a pesar de que se
trabajadores. calcularon ms de dos semanas para que la empresa
Aisin pudiera reanudar su produccin. Esto fue posible
porque sus otros proveedores le ayudaron: en pocas
4.2. horas conocan las caractersticas bsicas de la vlvula
y comenzaron a montar herramientas y lneas de pro-
Gestin de compras JIT duccin improvisadas; de esta forma, Toyota slo dej
de fabricar 72.000 vehculos.
Como la produccin del JIT se fundamenta en la pro-
duccin de pequeos lotes, su gestin de compras es Adicionalmente, como la empresa busca materiales de
totalmente diferente a la de los sistemas tradicionales, alta calidad, el proveedor es el que se encarga de la
consistente en realizar pocos pedidos de grandes can- evaluacin del producto, no aceptando ningn porcen-
tidades de un mismo producto. Estos sistemas fijan taje de defectos, ya que no se inspecciona el pedido en
las cantidades de compra en funcin del lote ptimo el momento de la recepcin. Por esta razn, a los pro-
de pedido; el cual ser la cantidad que minimice la veedores fiables se les otorga un certificado de calidad.
combinacin de costes de pedido, transporte, precio de
adquisicin y costes de almacenamiento. No obstante,
esta tcnica presenta una elevada rigidez, ya que se 4.3.
realizan compras aunque slo se necesite un volumen Procedimiento de fabricacin
pequeo de material, originando elevados costes de
almacenamiento.
pull o de arrastre
El JIT soluciona este problema a travs de entregas Como ya se ha mencionado anteriormente, con el JIT
frecuentes de bajo volumen en el momento oportuno, se transforma todo el sistema de fabricacin; por ello,

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se deja de aplicar la tcnica de empuje o push, y se les se subdividen en zonas de inputs y outputs. Por
implanta uno de arrastre o pull. lo tanto, cualquier puesto de ensamblaje que utilice
distintas piezas o suministre varias, deber dividir su
La fabricacin push se basa en el clculo de la
zona de inputs y outputs con los diferentes elementos.
demanda futura a travs de unas previsiones, y
De esta forma, slo se produce la cantidad que indica
segn estas, se realiza la produccin. Esto pre-
el kanban, que coincide con la consumida, y evita la
senta la desventaja de que en muchas ocasiones
sobreproduccin.
aparezcan desviaciones entre la demanda real y la
programada, lo que puede originar acumulaciones Segn la utilidad y el proceso en el que se utilizan,
innecesarias de productos en curso, en el caso de existen varios tipos de tarjetas Kanban:
que la demanda sea menor a la prevista, o exista
la necesidad de establecer un nivel de inventarios 1. De transporte: se mueven entre dos puntos e indi-
de seguridad, en el caso de que la demanda real sea can las cantidades del producto a retirar del proceso
mayor que la prevista. anterior. Debe figurar la informacin que facilite la
localizacin y el transporte del material.
Como sistema alternativo est el sistema de arrastre o
pull, empleado en el JIT. Este sistema est plantea- 2. De produccin: se mueven dentro del mismo puesto
do de forma inversa al anterior: el centro de montaje de produccin y funcionan como rdenes de fabrica-
final es el que, segn la demanda de productos solici- cin. En ellos debe figurar informacin que facilite la
tados, encarga a los centros anteriores las piezas en la fabricacin de la pieza a la que se refiera.
cantidad necesaria. Esto elimina las desviaciones del
3. Otros: de proveedores y de seales. Los kanban de
sistema de arrastre, evitando tanto produccin sobran-
proveedores utilizan la misma filosofa que los kanban
te, como stocks de seguridad.
en el proceso interno, pero para los pedidos externos.
Por tanto, en el sistema de arrastre ya no es el proceso La utilizacin de estas tarjetas ayuda a eliminar pa-
anterior el que decide suministrar los componentes al peleo innecesario, y se puede comparar con un kanban
proceso siguiente, los necesite o no en ese momento, de transporte, donde se incorpora la informacin nece-
sino que ser el proceso siguiente el que le retire al an- saria para realizar la entrega de materiales justo en la
terior las piezas necesarias. Para el perfecto control de cantidad, momento y lugar precisos.
la produccin, el suministrador slo estar autorizado
Aunque la situacin ideal es que cada vez que se vace
a reiniciar labores de fabricacin cuando se le hayan
un contenedor se acometa la fabricacin y sustitucin
retirado un determinado nmero de piezas, producien-
de las piezas utilizadas, no siempre es posible. Esto se
do de nuevo justo esa cantidad. Esto se implanta a
debe a que, algunas veces, los tiempos de preparacin
travs del sistema kanban.
de las mquinas no se han reducido lo suficiente, y se
debe trabajar con lotes de fabricacin de un tamao
El sistema Kanban superior al necesario. Es en estos casos cuando se
El sistema Kanban es un sistema de arrastre basado utilizan las seales kanban, que indican el punto
en la utilizacin de una serie de tarjetas, que dirigen y de pedido, de las tcnicas clsicas de la gestin de
controlan la produccin entre los centros de trabajo. Su inventarios.
primera aplicacin fue en Toyota en 1975.
Como se puede advertir, el sistema kanban tiene
Las tarjetas Kanban van unidas a los contenedores de un funcionamiento simple, pero requiere una disci-
productos intermedios o finales; actan de testigo del plina para su correcto funcionamiento, adems, es
proceso de produccin, de forma que cuando un centro un instrumento de mejora de la calidad, ya que, los
retira dichos productos de su lugar de almacenamien- productos defectuosos que se originan en un proceso
to, el kanban viaja hasta el principio de la lnea de son retirados en ese mismo centro, y no pasan al
fabricacin para que se produzca de nuevo el producto, siguiente.
en la cantidad exactamente retirada. Los contenedo-
res, a los que se adhieren los kanban, se utilizan para
almacenar y transportar componentes de un proceso 4.4.
a otro. Configuracin secuencial
Para poder poner este sistema en funcionamiento son de los centros de actividad
necesarios una serie de requisitos: en primer lugar, es
necesario minimizar las fluctuaciones de produccin, Una vez descrito el sistema de fabricacin global, pa-
ya que el sistema kanban presupone que la tasa de samos a explicar cmo se organizan cada uno de los
produccin es constante, tolerando mal fluctuaciones centros de actividad en los que se divide la empresa.
por encima o por debajo del 10% (Monden, 1984). En
segundo lugar, hay que fijar la ruta de cada elemento. Una de las metas del JIT es lograr una produccin de
Adems, como no existen almacenes, cada centro de manera continuada; sin embargo, debido a los cam-
produccin tiene una zona para estos fines, los cua- bios en la demanda, los productos varan; por tanto,

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se debe implantar un sistema productivo flexible, La calidad total se basa en el principio de cero defec-
compuesto por: tos, por esta razn, la calidad debe ser gestionada por
toda la organizacin, y no solo por el departamento de
1. Clulas de trabajo de flujo secuencial en forma de U.
control de calidad. Como se intenta detectar los fallos
2. Trabajadores polivalentes. lo antes posible se implanta el mtodo de control aut-
nomo de los defectos.
3. Mquinas de uso general.
Este planteamiento se contrapone a la versin tradi-
La organizacin secuencial agrupa varias funciones en cional de deteccin de fallos una vez ocurridos, ya que
un solo centro de actividad, llamadas clulas de traba- ocasionaba un aumento del plazo de entrega y de los
jo. Estas adoptan la forma de U, ya que las mquinas costes de no calidad.
necesarias para obtener un componente completo de
un producto se sitan unas detrs de otras, adoptando Las consecuencias ms inmediatas de trabajar con el
esta forma. principio de calidad total se traducen en un aumento
de la implicacin del personal de produccin, de la ima-
La razn de esta distribucin es que permite agrupar gen de la empresa y de las cuotas de mercado.
todas las mquinas que participan en la fabricacin
de un producto o componente, y los trabajadores El control autnomo de los defectos es una tcnica para
pueden moverse con rapidez entre ellas, realizando detectar y corregir defectos de la produccin utilizando
operaciones sucesivas sobre un elemento. Esto requie- mecanismos que avisan de cualquier anomala, lle-
re trabajadores polivalentes, que realizan diferentes gando a parar la mquina si fuera necesario, ya que
tareas, este mtodo es conocido con el nombre de sis- se inspecciona en la misma lnea. Aunque aumentan
tema de rotacin de tareas. Este sistema favorece los gastos de control, se eliminan los defectos con una
que un trabajador se desvincule de una mquina y rpida inspeccin, e incrementa la calidad. Asimismo,
no incurra en la monotona del trabajo, tpico de la disminuye el tiempo de inspecciones finales, por lo que
produccin en cadena; adems, estn ms alerta al se necesita un menor nmero de inspectores de calidad
trabajo, aumenta su motivacin y fomenta la ayuda y se evitan conflictos entre los inspectores y los traba-
mutua. jadores. Como ventajas adicionales, permite suprimir
los inventarios de seguridad, y elimina las tareas que
De forma global, se logran cortos plazos de ejecucin, no aportan valor aadido.
una alta productividad, y se reducen las existencias de
productos en curso entre las mquinas.

Las mquinas de uso general permiten adaptar la 4.6.


produccin a los nuevos productos exigidos por la de- El papel de los trabajadores
manda.
Los trabajadores son las personas que mejor cono-
Como la produccin no se puede detener mucho tiempo
cen las operaciones de produccin, por eso, el JIT da
para preparar las mquinas, el tiempo de preparacin
prioridad a los Recursos Humanos. Se intenta que los
de las mquinas se reduce aplicando el sistema Single
trabajadores se impliquen en la empresa, se mejoren
Minute Exchange of Die (SMED), desarrollado por
las actividades manuales y se automatice mejor la
Shingo (1985).
planta.
SMED significa cambio de herramientas en pocos
El inters en mantener las actividades manuales su-
minutos, y su objetivo ltimo es reducir el tiempo de
pone que no se rompa el funcionamiento normal de la
preparacin a menos de diez minutos. Este sistema
empresa, adems, los costes de mejora de los trabaja-
reduce el tamao de los lotes, el plazo de fabrica-
dores son menores que los de la automatizacin, ya que
cin e incrementa la flexibilidad. La ventaja ms
es ms fcil de rectificar, y es un paso previo para usar
importante es que se puede pasar de trabajar contra
la mecanizacin.
almacn a fabricar bajo pedido (Harmon y Peterson,
1990). Para potenciar la implicacin de los trabajadores exis-
ten varias opciones:

4.5. a) El plan de sugerencias, consistente en que los


trabajadores propongan ideas de mejora de los pro-
Produccin con la mxima calidad cesos productivos, de los lugares de trabajo, de sus
condiciones de trabajo, o de cualquier otro aspecto.
Los objetivos del JIT no slo son el tiempo y el coste,
Un ejemplo es el buzn de sugerencias.
tambin exige altos niveles de calidad. Su idea bsica
es la calidad total, por ello, tal y como indica Gonzlez b) Crculos de calidad, se crean grupos concretos
(2005), la calidad, junto con la flexibilidad de un siste- de trabajadores, que se renen para proponer
ma productivo, pueden originar ventajas competitivas, ideas, y desarrollan alguna que mejore el proceso
bsicas en los mercados modernos. productivo.

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en qu circunstancias productivas se materializa dicha


5 superioridad.
El JIT y la contabilidad Existen numerosos estudios comparativos sobre este
de gestin tema, pero muchos han resultado contradictorios, ya
que el MRP es como una herramienta de planificacin,
La incidencia ms notable del JIT en la contabilidad mientras que el kanban es un mecanismo de control.
de gestin est en los costes, ya que muchos costes As, el MRP fija el plan de produccin, pero no se ocupa
indirectos se eliminan, reducen o pasan a ser directos. de la actividad diaria de la planta productiva.

El paso de indirectos a directos se produce al trabajar De esta forma, el MRP se utiliza para configuracin
con centros de produccin secuenciales, ya que permite productiva por funciones, con produccin intermitente,
identificar los costes de cada producto. amplia lista de materiales, y produccin de grandes
lotes. Sin embargo, el JIT es para fabricacin de tipo
Por otro lado, desaparece la distincin entre costes repetitivo o continuo y produccin en pequeos lotes
del producto y del periodo, ya que los inventarios de con demandas estables. Los sistemas pull son ms
productos en curso y terminados prcticamente se econmicos al ponerlos en marcha, ya que no necesitan
eliminan, trasladndose todos costes de produccin al recursos informticos, ceden el control y la responsabi-
periodo. lidad a la planta productiva, y ofrecen incentivos para
la reduccin de los plazos de fabricacin y entrega. Por
Finalmente, la importancia de las desviaciones se
su parte, el MRP realiza una buena labor de planifica-
reduce. Las desviaciones en precios de compra no se
cin y gestin de los materiales, y supone una buena
consideran importantes; su objetivo es adquirir ma-
va de comunicacin y gestin de datos.
teriales de mejor calidad, ya que si primara el coste,
supondra adquirir materias primas de peor calidad, y No obstante, si el proceso productivo es relativamente
la produccin tendra ms defectos. estable, pero existe una complejidad de componentes y
Igualmente, las desviaciones en eficiencia de la mano lista de materiales, la combinacin de kanban y MRP
de obra pasan a un segundo plano: los trabajadores puede ser lo ms adecuado. Un sistema hbrido MRP/
pueden intentar producir ms para aumentar la efi- kanban permitira aprovechar las potencialidades de
ciencia, pero ocasionara un aumento de inventarios, ambos, ya que son la evolucin natural que deriva de
poltica contraria a la del JIT. la implantacin de los sistemas de produccin JIT en
Occidente, y del MRP en Japn.
Respecto a las desviaciones en gastos generales, si se
intentara reducir gastos, podra pensarse en eliminar
el mantenimiento preventivo, lo que facilitara averas, 7
y se retrasara el objetivo de produccin continua.

Por tanto, el JIT puede ser tomado como un modelo


Conclusiones
de gestin, ya que la Contabilidad de Gestin sirve de
soporte, e incluso de motor, para filosofas de direccin Desde el origen del JIT en Japn, este sistema se ha
y gestin, como puede ser el caso de la produccin Just desarrollado y expandido por todo el mundo, siendo
in Time. adoptado por casi todas firmas de automviles japo-
nesas y las ms reconocidas de Estados Unidos. Igual-
mente, fuera de la industria del automvil, empre-
sas destacadas como Hewlett-Packard, 3M, General
6 Electric o Westinghouse, tambin lo han aplicado. En
El MRP, el JIT y los sistemas Espaa, como indica Martnez (2007), Zara es un claro
ejemplo de aplicacin de just in time.
hbridos Por tanto, podemos decir que dadas las caractersticas
del JIT, las empresas que lo implantan pueden lograr
Al principio del trabajo hemos planteado dos alterna-
una ventaja competitiva, clave en el clima cambiante
tivas en la gestin de inventarios; por un lado, el JIT
y competitivo de los mercados actuales. Evidencia de
basado en el sistema pull y las tarjetas kanban, y por
este hecho, lo encuentra Hempell (2005) para una
otro, el MRP, con el sistema push. Entre ambos existen
muestra de pequeas y medianas empresas alemanas,
diferencias, pero la cuestin que nos planteamos es si
de 2002 a 2004, en las que existe una relacin signifi-
son compatibles, o simplemente diferentes.
cativa y positiva entre el empleo de equipos de trabajo,
Realmente no existe nada inherente en un sistema rotaciones, crculos de calidad, equipos autnomos e in-
push que lo haga incompatible con la produccin JIT, novacin de producto. En consecuencia, como resaltan
ni nada en los sistemas pull que los haga exclusivo del Garca et al (2008), para alcanzar la flexibilidad que
JIT (Karmarkar, 1989). La clave est en determinar estos sistemas requieren, no nos podemos basar slo
cul es superior al otro para gestionar los materiales, o en los factores tecnolgicos, ya que se debe compaginar

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con otros factores, como la cooperacin con clientes y no siempre son fciles de realizar, especialmente si se
suministradores. contina con la mentalidad del sistema que se posea
anteriormente. Pese a esto, lo ptimo sera aprovechar
Sin embargo, se debe tener en cuenta el tipo de confi- las ventajas de este sistema y de los que ya posea, co-
guracin productiva que se posee, ya que para implan- mo han hecho los sistemas hbridos de produccin, que
tarlo sern necesarias una serie de adaptaciones, que actualmente mezclan las ventajas del JIT y del MRP.

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