1.

¿Cuál fue el hecho que precipito la advertencia de cierra de la planta de

producción?

El hecho de que todos los pedidos tenían mucho tiempo de retraso,  ninguno de los pedidos
se podía entregar en tiempo y forma además de que no presentaban una ganancia en
utilidades

2. ¿Qué significa ´´una planta industrial balanceada´´?

Es una fábrica en la cual cada recurso de producción ya sea maquinas o mano de obra
tienen la misma capacidad teniendo a si una capacidad exacta o necesaria para satisfacer la
demanda del mercado.

3. ¿Cuál es el costo real de un cuello de botella?

Se puede interpretar con una pérdida económica ya que cualquier recurso cuya capacidad es
menor que la demandada detiene todo el ritmo de producción perdiendo a si  tiempo y
dinero, a esto se le conoce como cuello de botella. Los cuellos de botella son los recursos
que determinan la capacidad real de la fábrica.

 4. ¿Por qué es necesario que haya más ventas después de reducir los lotes de materia
prima a la mitad?

Para que el producto este en circulación y no se quede otra vez estancado a si se reducen los
costos por un exceso de inventario y se aumentan las utilidades acción primordial en un
empresa

5. En el libro ¿Cuáles son los 4 integrantes principales del equipo de Alex Rogo?

Bob, Lou, Stacey, Ralph

6. ¿Qué son los eventos dependientes y fluctuaciones estadísticas?

Los Eventos dependientes son las actividades que deben ser realizadas secuencialmente,
por lo cual en los procesos, uno depende del otro, es decir uno no puede comenzar sin el
otro haber terminado y la demora de uno atrasa todo el proceso.

Las Fluctuaciones estadísticas son variaciones estadísticas con respecto a la media, lo que
quiere decir que no se puede predecir con exactitud cierto tipo de información y que está
sujeta a variaciones en el tiempo.

   7. ¿Cómo se conforma el ´´nuevo sistema de prioridades´´?

 Cuál es el impacto mayor o menor en el throughput

 Cuál es el impacto mayor o menor en el inventario

  Cuál es el impacto mayor o menor en los gastos de operación

 En el caso de la producción darle prioridad a la máquina que presentaba el cuello de

botella

 8. ¿En qué consiste el método socrático de Johan?

 El método socrático que utilizaba Jonah era el de no dar todas las respuestas a las
incógnitas que surgían por parte de Alex con el fin de que este por si solo lograra
interpretar la situación y comprender la mejor solución.

 9. ¿Cómo explica el cambio experimentado por Bill Peach de ser un jefe interesado en
las personas a ser un jefe busca resultados?

Pienso que Bill tomo una posición, dejándose llevar por el pánico, al ver que su fábrica no
estaba dando buenos resultados, decidió enfocarse solo en los resultados, sin tener en
cuenta que las personas podrían llegar a tener buenas ideas para solucionar los problemas
por los que estaban pasando.

10. En el juego de los fósforos ¿de qué forma se dan los eventos dependientes y las
fluctuaciones estadísticas?

Los eventos dependientes que son las acciones que se deben realizar secuencialmente en
este caso es el paso de los fósforos, se ve limitado a la cantidad de fósforos que cada uno
tenga ligado directamente con la cantidad de fósforos que le haya pasado la persona
anterior.

Las Fluctuaciones estadísticas se dan por debajo de la media ya que no se cumple con el
ideal de pasar la mayor parte de los fósforos en las primeras rondas y aun que en las demás
rondas se mejoran estos  números no se obtuvo variaciones por encima de la media.

 11. En la excursión de Rogo como boy-scouts, ¿Qué papel desempeño Herbie?

Este muchacho en la excursión fue el cuello de botella para todos ya que era el que
caminaba más lento identificado como dicho cuello de botella desempeño el papel de líder
para mantener a todos los demás a su paso y así evitar que se formaran espacios entre sus
compañeros y si existieran dichos espacios, daba la posibilidad de que se alcanzaran pronto.

 12. Explique los 5 pasos del proceso de mejora continua.

 Paso 1 identificar las restricciones: Es identificar las acciones que retardan el

proceso conocidas como cuellos de botella
  Paso 2 aprovechar todos los recursos: Es tomar en cuenta todos los recursos que se
tienen a la mano y no enfocarse en uno solo.

 Paso 3 establecer prioridades: Como el punto lo dice es dictaminar las prioridades

que necesitamos para poder agilizar el proceso

 Paso 4 elevar restricciones: Es aumentar la capacidad de las restricciones, es decir

facilitar el trabajo de los cuellos de botella ya sea aumentando su volumen de
trabajo con horas extras o con ayuda de otras máquinas que puedan hacer los
mismos productos.

 Paso 5 identificar las restricciones: Este proceso de la mejora continua se hacer un

proceso en círculo, ya que una vez que se modificaron las acciones para hacer un
proceso más eficaz, se vuelve al punto uno para buscar los nuevos problemas que se
presenten y volver a solucionarlos

 13. Cite las 3 preguntas fundamentales en las que se basa el mejoramiento continuo

 Cuál es el impacto mayor o menor en el throughput

 Cuál es el impacto mayor o menor en el inventario

 Cuál es el impacto mayor o menor en los gastos de operación

14. ¿Cómo identificaron los 2 cuellos de botella en la planta? ¿Cuál fue la ventaja, una
vez definidos?

El primero se identificó al conocer que maquina era la que acumulaba la mayor cantidad de
trabajo en proceso la cual era la maquina NCX-10.

La segunda fue la demanda que se tenía ya que en la máquina de procesos térmicos,

producían más piezas de las que el mercado necesitaba y muchas veces pasaban piezas que
no necesitaban este tipo de procesos, siendo este su nuevo cuello de botella.

Las ventajas que se tienen al identificar los cuellos de botellas, eran que ellos podían saber
en dónde se estaba alentando el proceso y a si darle prioridad a ese punto para poder
aumentar su restricción y hacer que el proceso resultara más fluido.

 15. Conclusión personal

 El trabajo en equipo siempre tiene una parte importante ya que ayuda a la buena
comunicación entre los integrantes de dicho equipo esto hará más fácil las cosas, pudiendo
a si identificar más fácil las restricciones del proceso y las problemáticas que esté presente
dándole una solución más rápida.
Recuerden que no por que el proceso ya sea eficiente quiere decir que no haya algo que
mejorar al contrario siempre habrá algo que modificar para beneficio del proceso.

Esto se conoce como mejora continua

1- ¿Qué es el libro la meta?

El libro “La Meta” es una guía
úl ya que se basa en conceptos
para lograr la supervivencia de
una
empresa. Nos muestra que
muchas veces los hombres creen
que la meta de la organización
está
en la producvidad, es decir en
producir grandes candades y
que no hallan empos muertos
y
es aquí donde se equivocan. La
principal meta de cualquier
empresa u organización es lograr
rentabilidad, es decir, obtener
ganancias.
1- ¿Qué es el libro la meta?
El libro “La Meta” es una guía
úl ya que se basa en conceptos
para lograr la supervivencia de
una
empresa. Nos muestra que
muchas veces los hombres creen
que la meta de la organización
está
en la producvidad, es decir en
producir grandes candades y
que no hallan empos muertos
y
es aquí donde se equivocan. La
principal meta de cualquier
empresa u organización es lograr
rentabilidad, es decir, obtener
ganancias.
1- ¿Qué es el libro la meta?
El libro “La Meta” es una guía
úl ya que se basa en conceptos
para lograr la supervivencia de
una
empresa. Nos muestra que
muchas veces los hombres creen
que la meta de la organización
está
en la producvidad, es decir en
producir grandes candades y
que no hallan empos muertos
y
es aquí donde se equivocan. La
principal meta de cualquier
empresa u organización es lograr
rentabilidad, es decir, obtener
ganancias.
1- ¿Qué es el libro la meta?
El libro “La Meta” es una guía
úl ya que se basa en conceptos
para lograr la supervivencia de
una
empresa. Nos muestra que
muchas veces los hombres creen
que la meta de la organización
está
en la producvidad, es decir en
producir grandes candades y
que no hallan empos muertos
y
es aquí donde se equivocan. La
principal meta de cualquier
empresa u organización es lograr
rentabilidad, es decir, obtener
ganancias.
1- ¿Qué es el libro la meta?

El libro “La Meta” es una guía útil ya que se basa en conceptos para lograr la
supervivencia de una empresa. Nos muestra que muchas veces los hombres creen que la
meta de la organización está en la productividad, es decir en producir grandes
cantidades y que no hallan tiempos muertos y es aquí donde se equivocan. La principal
meta de cualquier empresa u organización es lograr rentabilidad, es decir, obtener
ganancias.

2- Realice un resumen con la biografía del Dr. Eliyahu M Goldratt

Nació en el año 1948, licenciado en Física de la Universidad de Tel Aviv, realizo su

master y doctorado en la Universidad de Bar-llan, creador de la Teoría de las
Restricciones. En 1982 era el Presidente y mayor accionista de una compañía
productora de un software de programación de producción, catalogada en ese año por la
revista Inc. Magazine como la sexta de mayor crecimiento en EEUU y a pesar de estos
resultados estaba muy frustrado. Su frustración se debía a que a pesar de los muy
buenos resultados que obtenían las empresas al implementar su software y realizar un
gran esfuerzo para vender (presentaciones, pruebas piloto, seminarios, etc.), conseguir
más clientes era un proceso tremendamente lento. Viendo que con las presentaciones
convencionales no se lograba romper la barrera del mercado, entonces decidió hacer el
intento con una manera no convencional y fue cuando tuvo la idea de comunicar su
método a través de una novela sobre manufactura. En ese momento comenzó a trabajar
en LA META, a pesar de que a nadie le gustaba la idea, ni siquiera al co-autor Jeff Cox,
quien rehusó recibir el pago por regalías y exigió que se le pagaran en efectivo sus
honorarios plenos. Luego de 13 meses de trabajo termino de escribir el libro y se vio en
una tarea titánica para que una editorial decida publicarlo. Finalmente North Riverpress
decide apoyarlo y hacen una primera edición de 3000 copias, pensando que tendrían
mucha suerte si vendían todas. A día de hoy se han vendido más de 4 millones de
copias en todo el mundo.

3- ¿En qué situación se encontraba el Pedido N°41427? ¿Cuál o cuáles son las
causas de esa situación y como son resueltas?

El pedido 41427 era muy importante y contaba con un retraso de siete semanas. Este
retraso se debía a que el pedido se había traspapelado, por lo que no había sido
mandado a producción. Además, faltaban los materiales requeridos para producir
debido a una acumulación de stock de piezas que no eran necesarias.

Esta situación se resolvió dedicando toda la planta a ese trabajo especialmente, dejando
de lado todos los pedidos de prioridad inmediata. Finalmente el pedido se entregó a
tiempo.

4- ¿Por qué le dan a Rogo tres meses de plazo antes de cerrar la fábrica?

Le dan a Rogo tres meses de plazo porque la fábrica hacía varios meses que perdía
dinero, eran las mayores pérdidas de la historia. Por lo tanto Rogo tiene ese plazo para
revertir la situación, aumentar la productividad, ya que sino la división entera seria
traspasada y cerraría la fábrica.

5- ¿Cuál es el concepto que tiene Jonah sobre la robótica y la productividad?

Para Jonah, productividad significa hacer las cosas de tal manera que, en caso de la
empresa, esta se aproxime lo más posible a su meta, la cual es ganar dinero. Todo
aquello que lleve a una compañía más cerca de su meta, es productivo. No
necesariamente tener robots en la fábrica implica que la productividad de la misma
aumente.

6- ¿Por qué le hace ver a Rogo que no está dirigiendo una fábrica eficiente y
exitosa? ¿Qué elementos toma en cuenta?
Jonah le hace ver a Rogo que es inútil producir eficientemente si no sabe cuál es la
meta. La empresa estaba perdiendo dinero porque se olvidó de las utilidades por medir
la eficacia individual. Los elementos que tiene en cuenta son gastos de personal,
inventarios, ventas, pedidos servidos, productividad, etc.

7- Para Jonah, ¿Cuál es la idea de La Meta?

Para Jonah la meta de una organización industrial, es ganar dinero.

8- ¿Qué tipo de datos necesitaría para saber si estamos ganando o perdiendo

dinero?

Explicar el concepto de cada uno de los parámetros en el método convencional. Los

parámetros a tener en cuenta para saber si ganamos o perdemos plata son: - Beneficios
Netos: diferencia entre las ganancias y los gastos de la empresa. - ROI: Es el
rendimiento de la inversión, o sea la relación entre el dinero ganado y el invertido. -
Liquidez: El dinero disponible para hacer frente a las deudas. Para ganar dinero se
deben aumentar los tres parámetros simultáneamente.

9- ¿Por qué el método convencional no es conveniente para evaluar las

operaciones que se realizan cada día en la industria? ¿Cuáles son los nuevos
parámetros y como inciden en la producción?

El método convencional no es conveniente para evaluar las operaciones que se realizan

cada día en las industrias porque no permiten evaluar si lo que se hace es productivo o
no. Además son datos que brindan información del pasado. Los parámetros que se
deben tener en cuenta son: ingresos (Throghput), inventarios y gastos de operación.

10- ¿Aumento la productividad un 36% tan solo por instalar unos robots?

Justifique la respuesta. La productividad no aumento un 36% por el simple hecho de

instalar robots. Estos producen gran cantidad de piezas, lo que hacer a considerar a
primera vista es que ha aumentado la productividad, pero en realidad sucedió todo lo
contrario: en todos los casos en los que se instaló un robot, no se produjo ningún
aumento en las ventas de los productos en los que el robot tuvo alguna intervención.
Incluso tampoco ha aumentado el número de los pedidos terminados y servidos al
cliente. De hecho, los únicos incrementos fueron de los pedidos atrasados y los de los
costos de inventario. Esto

11- ¿Qué sucedió con la fabricación de las piezas CD-50, CD-45 y 80 en relación al
cumplimiento de la meta?

Lo que sucedió fue que se producían piezas para las cuales no había pedidos (generando
aumento de stock). Y en muchos casos, cuando era requeridas, las piezas no estaban
disponibles, no pudiendo cumplir con el pedido del cliente, lo que significa que no se
genera la venta y por ende, tampoco el ingreso del dinero.
12- ¿Que son los gastos de operación?

Los gastos de operación son todo el dinero que gasta el sistema para convertir el
inventario en ingresos.

13- ¿Qué son los intangibles de un negocio y como se clasifican?

Los intangibles de un negocio son cosas como el know-how, los asesores, la

investigación. La investigación y desarrollo dependen del destino que se les dé a esos
conocimientos; si los utilizamos, para diseñar algo que nos facilite transformar el
inventario en ingresos, entonces el I + D es un gasto de operación. Si pretendemos
vender ese know-how, entonces será inventario. Pero si el know-how forma parte de un
producto que la empresa desea fabricar, entonces es una inversión.

16- Resumir la excursión con los boy scouts y a que conclusiones le permiten llegar
a Rogo.

Rogo va de campamento con su hijo Dave, quienes junto con los boy scout deben
realizar una larga caminata. En un principio la fila marcha compacta, pero luego,
aparecen los problemas. Nota que la columna de scouts se ha estirado, la separación
entre los chicos ha aumentado en unos sitios más que en otros. Esto se debe a que algún
miembro de la excursión va a un ritmo de paso menor que el del resto de sus
compañeros que el que le precede en la fila, por lo que aumenta la longitud total de la
fila. Al ver que delante de Herbie, el más gordito, estaba el hueco más grande, Rogo
decide ponerlo primero a Herbie, de esta forma la línea sería más compacta y se
reparten la carga que llevaba Herbie en la mochila entre todos.

Este viaje lo relaciona con los conceptos de fluctuaciones estadísticas y sucesos

dependientes. Cada uno fluctúa en su velocidad, unas veces por encima, otras por
debajo. Pero la posibilidad de superar la velocidad media está limitada por todos y cada
uno de nosotros

La fila de muchachos podría ser como un modelo del sistema de producción, pues
Herbie era el cuello de botella para todos ya que era el que caminaba más lento
identificado como dicho cuello de botella desempeño el papel de líder para mantener a
todos los demás a su paso y así evitar que se formaran espacios entre sus compañeros y
si existieran dichos espacios, daba la posibilidad de que se alcanzaran pronto.

17- Resumir que sucedió con: el trabajo para el cliente Hilton Smith, en la reunión
de trabajo de trabajo, con la planificación, la realización de las piezas, la entrega
al cliente. Realizar el Gantt original y resultante pos producción.

Lo que sucede con el pedido de este cliente es que surge de una emergencia. Deben
entregar el pedido de 100 piezas a las 5pm. Estas piezas deben ser procesadas por el
grupo de Pete y luego deben ser soldadas por robots. Ellos sabían que la capacidad de
los robots era de 25 piezas por hora. Si el equipo de trabajadores empezaba a trabajar a
las 12, y entregaba 25 piezas por hora, el pedido estaría listo para las 5pm. A las 4pm,
creían que lo iban a lograr pero no fue así: faltaron diez piezas para completar el
pedido. Cuando analizaron que ocurrió, se dieron cuenta que el equipo de Pete comenzó
a producir, pero no aprovecharon su potencial máximo. Solo hicieron 19 piezas la
primera hora y 21 la segunda. En esos casos, aunque la capacidad del robot era de 25
piezas por hora, solo podían procesar las que recibía del paso anterior. Ya para la tercer
hora, procesaron 28 piezas, y para la cuarta, 32. Pero de nada sirvió esto, ya que la
capacidad del robot sigue siendo 25 piezas por hora. Por eso, cuando el equipo entrego
28 piezas, al robot le quedaron 3 para la próxima hora; cuando el equipo mando 32
piezas, el robot tuvo que procesar las 3 que le habían faltado más 22 que necesitaba
para completar el lote. Así es como quedan sin soldar 10 piezas.

18- ¿Qué es un cuello de botella?

Un cuello de botella es un recurso cuya capacidad es igual o inferior a la demanda

ejercida sobre él.

19- ¿Por qué la maquina NCX-10 es un cuello de botella? ¿Se hizo algo para
resolver esa situación?

La máquina NCX-10 es un cuello de botella porque la demanda es mayor que su

capacidad. Para resolver esta situación se realiza el control de calidad a las piezas antes
de que estas pasen por el cuello de botella, de esta manera se eliminan con anterioridad
las piezas defectuosas. Además, se la ha descongestionado, ya que había piezas que no
eran imprescindibles de ser procesadas por el cuello de botella. También se ha
comprado una maquina antigua que realiza la misma función que la NCX-10,
eliminando los tiempos muertos.

20- ¿Qué sucedió con el pedido de las 200 piezas DBD-50? ¿Fue resuelto el
problema? De ser así, cuáles fueron las acciones correctivas.

Lo que sucedió con el pedido fue lo siguiente: Descubrieron que estaba habiendo
escasez en algunas partes que no eran cuello de botella. De las 172 partes diferentes que
se necesitaban para completar el pedido de 200 DBD-50, les faltaban solo 17. Solo una
de ellas era de etiqueta roja (de máxima prioridad), el resto eran etiqueta verde (menor
prioridad). La parte roja salió a tiempo, pero las verdes se acumulaban a la espera de ser
procesadas. Jonah les explica que una planta en la que todos trabajan es ineficiente, la
utilización del recurso no-cuello de botella no está determinada por su propio potencial,
sino por algún otro elemento del sistema. Finalmente se percataron de que estaban
liberando material más rápido de lo que los cuellos de botella pueden procesar. La
solución fue equilibrar la producción de los no-cuello de botella a la capacidad de los
recursos cuello de botella. A pesar de que los trabajadores tenían tiempo ocioso, la
medida dio buenos resultados.

21- ¿Por qué Jonah sostiene que una fábrica trabajando sin interrupción es
ineficiente?
Porque la meta de la fábrica no es producir sin interrupción, esto es lo que genera es que
se fabriquen piezas que no son necesarias, provocando acumulación de stock y, por lo
tanto un aumento en los gastos de operación, lo cual produce que la fábrica sea
ineficiente.

22- ¿Qué son los buffers, como inciden en la producción y como hay que
controlarlos?

Los buffers son las colas de trabajo frente a los puntos de ensamble y frente a los
cuellos de botella. Se los controla simplemente para asegurarse que todo el material
previsto está listo para ser procesado, es decir, que no hay agujeros. Permiten
determinar si el material está listo para ser procesado. Aligera la producción, porque al
tenerlo listo no se interrumpe el proceso. Le dicen al encargado del recurso cual es el
siguiente trabajo a realizar.

23- ¿Qué son los CCR (Recursos con Limitación de Capacidad), como inciden en
la producción y como hay que controlarlos?

Son aquellos recursos que se están controlando continuamente pero que no llegan a ser
cuello de botella y la secuencia en que realiza su trabajo es muy importante. Como son
recursos con limitación en su capacidad, un aumento en las ventas, puede hacerlos
colapsar y provocar el surgimiento de nuevos cuellos de botella.

24- Inventario: dar la definición clásica y la establecida por Goldratt en “La

Meta”.

Según la definición clásica, inventario es una lista de los bienes de una persona o una
empresa. Para Goldratt, inventario es todo lo que el sistema ha invertido en adquirir
cosas que luego pretende vender.

25- ¿Qué es Throughput?

El Throughput es todo el dinero que ingresa a la empresa mediante las ventas.

27- ¿Cuál es el significado de “elevar la restricción”? Dar un ejemplo.

Elevar la restricción significa superar las restricciones marcadas por la falta de

capacidad del recurso que es un cuello de botella. Cuando se eleva la restricción se
conoce y elimina fluctuaciones que pueden afectar su desempeño, como ser ausentismo,
faltante o mala calidad de la materia prima, descomposturas, etc. Aprovechar el recurso
al máximo, que solo ese equipo trabaje horas extra, capacitar más personal en esa
función, darle mantenimiento preventivo, etc. Un ejemplo en la empresa es cuando se
compra una maquina antigua que cumplía las mismas funciones que la maquina cuello
de botella.
28- Enunciar las nueve reglas básicas establecidas para el tratamiento de los
cuellos de botella.

1- No hay que equilibrar la capacidad y la demanda del mercado. Lo acertado es

equilibrar esta última con el flujo de materiales de la fábrica. No hay que
preocuparse de equilibrar la capacidad de la planta, sino de intentar equilibrar el
ritmo de producción de los recursos NCB al ritmo que marca la limitación del cuello
de botella y en segundo lugar, debe intentarse elevar la capacidad de este hasta que
se logre un equilibrio con la demanda del mercado.

2- La utilización de un recurso no cuello de botella no viene determinada por su

propia capacidad, sino por alguna otra limitación del sistema.

3- La utilización y la actividad de un recurso no son la misma cosa. Goldratt explica la

diferencia entre estos dos conceptos de la siguiente manera: utilizar un recurso
significa hacer uso de el para que el sistema se dirija hacia la meta. Activar un
recurso seria como apretar el botón de encendido de una máquina, que comenzaría a
funcionar, se sacase o no beneficio de su trabajo. Asique, activar al máximo un
centro de trabajo (CT) no cuello de botella es una estupidez total.

29- Una hora perdida en un cuello de botella es una hora que pierde todo el
sistema:

Los recursos cuello de botella también podrían ser definidos como aquellos cuyas
limitaciones locales de capacidad se convierten en limitaciones para todo el programa
de producción. La capacidad del cuello de botella, determina la capacidad de todo el
sistema. El tiempo que se pierda en el o cualquier disminución de su capacidad, hará
disminuir en igual medida la capacidad global del sistema.