TAREA 5:

Proceso administrativo | DIRECCIÓN Y CONTROL

__________________________________________
GESTIÓN
TECNOLÓGICA
URBANIKA DIGITAL EMPRESARIAL

GRUPO 7
 CAMPUZANO GUEVARA, RICARDO
 FLORIAN PAREDES, FERNANDA
 GARCÍA AREDO, EDWIN
 LOYOLA RODRIGUEZ, JORGE LUIS
 RODRIGUEZ ZEVALLOS, O’NEILL
 VALERIANO GUEVARA, ERICKSON
 INDICE

1. DIRECCIÓN 02

1.1 ELEMENTOS 02

1.1.1 TOMA DE DECISIONES 02

1.1.2 MOTIVACIÓN 04

1.1.3 SUPERVISIÓN 07

1.1.4 COMUNICACIÓN 09

1.1.5 LIDERAZGO 10

1.2 ACTIVIDADES 12

1.2.1 DELEGAR ACTIVIDADES 12

1.2.2 MANTENER A SU EQUIPO MOTIVADO 13

1.2.3 COMUNICAR A SUS MIEMBROS TODO TIPO DE INFORMACIÓN 14

1.2.4 GUIAR LA CONDUCTA DE LOS MIEMBROS DEL EQUIPO 15

1.2.5 AYUDAR A LOS MIEMBROS A DESCUBRIR SU POTENCIAL 15

1.2.6 RECORDAR LA MISIÓN, VISIÓN Y VALORES 18

2. CONTROL 19

2.1 PROCESO DE CONTROL 19

2.1.1 ESTABLECIMIENTO DE ESTÁNDARES 19

2.1.2 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO 20

2.1.3 COMPARACIÓN DE DESEMPEÑO CON EL ESTÁNDAR 21

2.1.4 ACCIONES CORRECTIVAS 22

3. ANEXOS | PROCESO DE PLANEACIÓN Y ORGANIZACIÓN 24

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1. DIRECCIÓN

1.1. ELEMENTOS:

1.1.1. TOMA DE DECISIONES | CHOOSING BY ADVANTAGES:

Elección por Ventajas (CBA) es un sistema de toma de decisiones colaborativo y transparente

desarrollado por Jim Suhr, que comprende múltiples métodos. CBA incluye métodos para

prácticamente todo tipo de decisiones, desde las más simples hasta las más complejas. El

propósito principal del método CBA es ayudar a los responsables de tomar decisiones a

diferenciar las alternativas y a comprender la importancia de esas diferencias. En el ACB, las

decisiones se basan en las ventajas de las alternativas, que son diferencias positivas, no ventajas

y desventajas; esto evita la doble contabilización.

Fig. 1 Pasos del Choosing by Advantages

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 EJEMPLO 01

Tabla 1. Ejemplo de choosing by advantages para elegir el tipo de post

ALTERNATIVAS
Publicar un solo post con todos los
Publicar un post por curso
cursos
FACTORES
Mayor alcance de personas Ahorro de tiempo
Mayor creatividad en las publicaciones Ahorro de costos
CRITERIOS DE SELECCIÓN
DESCRIPCIÓN NECESARIOS DESEADOS
Mayor alcance de personas Es necesario
Mayor creatividad en las
Es deseado
publicaciones
Ahorro de tiempo Es deseado
Ahorro de costos Es deseado
ATRIBUTOS
Alternativa: Publicar un solo post
Alternativa: Publicar un post por curso
con todos los cursos
Favorece a un mayor alcance de personas Favorece a un ahorro de tiempo
Favorece a una mayor creatividad Favorece a un ahorro de costos
No permite un mayor alcance de
No permite un ahorro de tiempo
personas
No permite un ahorro de costos No permite una mayor creatividad
CRITERIOS DE SELECCIÓN
DESCRIPCIÓN ALTERNATIVA 01 ALTERNATIVA 02
Atributo: bueno (100) Atributo: malo
Mayor alcance de personas (100)
Ventaja: mayores ingresos

Mayor creatividad en las Atributo: bueno (60) Atributo: malo

publicaciones (60)
Ventaja: mayor alcance
Atributo: malo Atributo: bueno (40)
Ahorro de tiempo (40)
Ventaja: ahorro de tiempo
Atributo: malo Atributo: bueno (60)
Ahorro de costos (60)
Ventaja: menos gasto
SUMA 160 100
ELEGIMOS LA ALTERNATIVA NÚMERO 01
1.1.2. TEORÍAS DE MOTIVACIÓN:

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1.1.2.1. Maslow (MASLOW, Abraham. 1954. Motivation and Personality)

Las personas tienen distintas jerarquías de necesidades, hasta que no están satisfechas las

necesidades de los niveles inferiores, no se puede pasar a los niveles superiores.

Figura: Pirámide de las necesidades de Maslow

No se puede motivar la estima de una persona si no han sido cubiertas previamente sus

necesidades básicas fisiológicas, de seguridad y amor.

1.1.2.2. Mc Gregor (Mc GREGOR, Douglas. 1960. El lado humano de la Empresa)

Las personas pertenecen a una de estas dos categorías:

 Teoría X: incapaz, evita el trabajo, no quiere responsabilidades, debe ser controlado por

su superior.

 Teoría Y: trabaja, aunque nadie lo supervise, quiere asumir compromisos y progresar

Hay que conocer muy bien la personalidad de cada miembro del equipo para decidir qué estilo de

liderazgo aplicar en cada caso. Un estilo de liderazgo delegativo sobre una persona X podría ser
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poco efectivo, mientras que un estilo muy directivo sobre una persona Y también podría ser

contraproducente.

1.1.2.3. Teoría de las necesidades (Mc CLELLAND, David. 1961. El Motivo de Logro,

Afiliación y Poder)

Las personas tienen tres tipos de necesidades: logro, afiliación y poder. Según cual sea su tipo

de necesidad, será la motivación que necesiten.

Si la necesidad es de logro, necesitarán proyectos desafiantes, pero con objetivos alcanzables,

para poder ser reconocidos.

Por su parte, si la necesidad es de afiliación, se sentirán motivados trabajando en equipo con

otras personas.

Por último, las personas que necesitan el poder, están orientados a la sociedad y los motiva el

liderazgo, por lo que deberían dirigir a otras personas.

Figura: Teoría de las necesidades

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1.1.2.4. Teoría de las expectativas (VROOM, Victor H. 1964. Work and Motivation)

Las personas se esfuerzan porque esperan tener un mejor desempeño. De ese mejor desempeño

esperan obtener una recompensa. Con esa recompensa van a poder satisfacer sus necesidades y

volver a esforzarse para seguir en ese círculo virtuoso.

Figura: Teoría de las expectativas

Motivación = (Expectativas del resultado de una acción) x (valor de ese resultado)

El trabajador se mantendrá productivo mientras la recompensa satisfaga sus necesidades, caso

contrario, no estará motivado para seguir esforzándose.

1.1.3. SUPERVISIÓN

La supervisión es una actividad técnica y especializada que tiene como fin fundamental utilizar

racionalmente los factores que le hacen posible la realización de los procesos de trabajo: el

hombre, la materia prima, los equipos, maquinarias, herramientas, dinero, entre otros elementos

que en forma directa o indirecta intervienen en la consecución de bienes, servicios y productos

destinados a la satisfacción de necesidades de un mercado de consumidores, cada día más

exigente, y que mediante su gestión puede contribuir al éxito de la empresa

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 1.1.3.1. OBJETIVOS DE SUPERVISÓN

 Mejorar la productividad de los empleados

 Desarrollar un uso óptimo de los recursos

 Obtener una adecuada rentabilidad de cada actividad realizada

 Desarrollar constantemente a los empleados de manera integral

 Monitorear las actitudes de los subordinados 6. Contribuir a mejorar las condiciones

laborales.

1.1.3.2. CHECK LIST

Las listas de verificación o listas de control consisten en un formato para realizar acciones

repetitivas que hay que verificar. Con la ayuda de esta lista vamos a comprobar de una forma

ordenada y sistemática el cumplimiento de los requisitos que contiene la lista. Esta técnica de

recogida de datos se prepara para que su uso sea fácil e interfiera lo menos posible con la

actividad de quien realiza el registro.

Las listas de verificación también pueden denominarse listas de chequeo, listas de comprobación,

listas de control, "check-list".

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1.1.4 COMUNICACIÓN

Una empresa u organización es una red de nodos interconectados mediante distintos canales de

comunicación. Si alguno de los nodos no comunica o es comunicado, no existe una red que lo

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incluya y por lo tanto, no forma parte de la red. Por ello, es necesario definir una matriz de

comunicaciones que sirva de orientación sobre la información que se debe comunicar.

Tabla: Matriz de comunicaciones de la empresa

URBANIKA
NIVEL
INFORMACIÓN A RESPONSABLE PERSONA METODOLOGÍA FRECUENCIA
CONTENIDO FORMATO DE
DISTRIBUIR DE COMUNICAR RECEPTORA O TECNOLOGÍA COMUNICACIÓN
DETALLE
Al entrar en la base de datos
Gerente de Reunión virtual.
de la empresa deberá
Nuevos clientes Texto Bajo Área de ventas logística y Plataforma Google Monitoreo diario
notificarse sus datos
finanzas Meet
personales y académicos
Gerente de
marketing
Gerente de
Listado de cursos de las
logística y
especialidades de Ingeniería Reunión virtual.
finanzas
Nuevos cursos Vial, Estructural, Word Alto Gerente general Plataforma Google Mensual
Área de
Saneamiento y Residencia de Meet
contabilidad
obras
Área técnica
Asesor de
ventas
Asesor de
Brochure, Canva.com
ventas
Reunión virtual.
Adobe Gerente de
Publicidad digital Post en redes sociales, Alto Plataforma Google 15 días
Photoshop Marketing Community
Meet
Adobe manager
Videos promocionales
Ilustrator
El centro de capacitación
URBANIKA deberá tener Gerente de
Correo electrónico
Alianzas estratégicas firma de una empresa que Word Medio Gerente general logística y 1 semana
Gmail
avale sus cursos y finanzas
certificados
Monitorear a los clientes
mediante encuestas para la Gerente de Asesor de Formulario de
Satisfacción del cliente Texto Bajo 15 días
conformidad del servicio de marketing ventas Google
la empresa URBANIKA
Se deberá realizar encuestas
Reunión virtual.
a estudiantes de las Gerente de
Estudio de mercado Texto Medio Gerente general Plataforma Google 1 semana
diferentes universidades de marketing
Meet
Trujillo

1.1.5 LIDERAZGO

“Para ser un buen líder hay que ser reconocido como tal”

A. Estilos de Liderazgo
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Entre los estilos de liderazgo que son necesarios para cada puesto dentro del organigrama de la

empresa, tenemos:

1. Autoritario (Directivo): supervisión directiva dando instrucciones a sus subordinados o

tomando decisiones autocráticas sin consultar.

2. Paternalista: brinda asistencia y protege a los miembros del equipo.

3. Democrático: comparte la toma de decisiones con los miembros de su equipo buscando

consenso en la resolución de problemas.

4. Dejar hacer (Laissez-faire): empodera a los miembros del equipo para que tomen

decisiones por sí mismos.

5. Transaccional: foco en el cumplimiento de objetivos motivando a los miembros del

equipo a través de recompensas y castigos.

6. Transformacional: inspirar con un sentido de propósito a los seguidores para cambiar su

comportamiento. Estos líderes suelen ser:

 Carismáticos: inspirador, energético, con gran confianza en sí mismo.

 Considerados: tienen gran consideración por cada persona individual

 Estimuladores: gran capacidad para estimular ideas innovadoras

7. Servicial: primero se concentran en servir al prójimo para que enriquezcan sus vidas, el

liderazgo es secundario.

8. Interactivo o situacional: adaptar o combinar diferentes estilos de liderazgo

dependiendo de cada situación (ej. autoritario, democrático, transaccional,

transformacional, carismático, etc.).

**No es posible definir un estilo de liderazgo para cada puesto, pues depende de las

circunstancias por las que pasa el área elegir el tipo de estilo que se necesita.
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Sin embargo, si bien, no es posible detectar estilos determinados para cada puesto, sí es posible

definir qué estilo se necesita para cada etapa en el proceso de madurez de una empresa.

B. Indicadores claves de competencia: (ICB4)

Nombre Completo Fernanda Florian Paredes Fecha 07/01/2021

Cargo en la
Gerente General
organización Evaluador Jorge Loyola
VALORACIÓN
INDICADORES FACTORES CLAVES DE COMPETENCIA Muy En
CLAVES DE buen Buen progres Deficient
COMPETENCIA o o o e
• Piensa y actúa con orientación a futuro (esto es, un paso
1. Inicia acciones adelante) X      
y ofrece ayuda y • Equilibra la iniciativa y el riesgo   X    
consejo
proactivamente  • Propone o ejerce acciones X      
• Ofrece ayuda o asesoramiento no solicitado X      
• Demuestra apropiación y compromiso en su
comportamiento, forma de hablar y actitudes     X  
2. Se apropia y • Habla del proyecto en términos positivos   X    
muestra • Se manifiesta y genera entusiasmo por el proyecto   X    
compromiso  • Establece medidas e indicadores de desempeño X      
• Busca maneras de mejorar los procesos del proyecto X      
• Guía el aprendizaje   X    
3. Provee • Provee dirección a personas y equipos   X    
dirección, • Instruye y da tutoría a miembros del equipo para mejorar
preparación y sus capacidades X      
tutoría para guiar
y mejorar el • Establece una visión y valores y lidera de acuerdo con
trabajo de estos principios   X    
individuos y • Alinea los objetivos individuales con los objetivos
equipos  comunes y describe la manera de alcanzarlos     X  
4. Ejerce sobre • Usa varios medios de ejercer la influencia y el poder   X    
otros el poder y la
• Demuestra el uso oportuno de la influencia y/o el poder   X    
influencia
apropiados para • Las partes involucradas lo perciben como el líder del
lograr los proyecto o el equipo
objetivos    X    
• Enfrenta la incertidumbre X      
5. Toma • Invita a opinar y discutir antes de tomar una decisión, de
decisiones, las una manera oportuna y apropiada X      
hace cumplir y las • Explica las razones de las decisiones X      
revisa 
• Influye en las decisiones de las partes involucradas,
ofreciendo análisis e interpretaciones   X    

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 • Comunica la decisión y la intención claramente X      
• Revisa y cambia las decisiones, de acuerdo con nuevos
hechos X      
• Reflexiona sobre situaciones pasadas para mejorar el
proceso de toma de decisiones X      

Los indicadores claves de competencia evaluados al Gerente General nos arrojan unos resultados mayores

al 80% de cumplimiento de su rol como liderazgo dentro de la empresa URBANIKA. Sin embargo,

existen factores claves de éxito que aún necesitan desarrollarse, lo cual se define un plan de brechas a

cerrar en los próximos meses según la madurez de su desarrollo profesional.

1.2. ACTIVIDADES:

1.2.1. DELEGAR ACTIVIDADES | MATRIZ RACI

Es una herramienta útil para delegar actividades hacia los miembros de un equipo. Cada

miembro asume un rol dentro del equipo responsable de las tareas:

R: Responsable

A: Aprobador

C: Consultado

I: Informado

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 GERENTE DE
RESPONSABILIDAD GERENTE DE COMMUNITY
ID GERENTE GENERAL
MARKETING
LOGISTICA Y AREA DE CONTABILIDAD AREA TECNICA ASESORA DE VENTAS
MANAGER
ACTIVIDAD FINANZAS

Elaborar un formato para el control y seguimiento de supervisión A R

1

Desarrollar un programa sobre metodología de la enseñanza A R

2

Utilizar una plataforma virtual A R

3

Elaborar un formato de recolección de datos sobre preferencias de cursos A R C

4

Elaborar post publicitarios, brochure informativos, videos publicitarios A I R

5

Realizar charlas o conferencias gratuitas esporádicamente sobre los cursos A I R

6

Aliarse con empresas con más tiempo en el mercado A R C

7

Elaborar instrumentos de recolección de datos A I C R

8

Elaborar una base de datos A I R

9

Brindar charlas de capacitación a todo el personal de la empresa en

A I C R
10 atención al cliente.

Asociarse con instituciones de prestigio a nivel nacional, ya sean centros de

A/R C C C
capacitación o los mismos colegios profesionales
11

Elaborar instrumentos de recolección de datos A I R

12

1.2.2. MANTENER A SU EQUIPO MOTIVADO

Tener a un equipo motivado dentro de URBANIKA puede ser uno de los detonantes de éxito

para que todas las metas sean cumplidas en el plazo establecido. Por ello, existen varias teorías

de la motivación que pueden ser importantes mencionar.

TEORÍA DE LOS FACTORES DE HERZBERG

Herzberg considera que existen dos factores que explican la motivación de los trabajadores en la

empresa:

 Factores motivadores. Son los que determinan el mayor o menor grado de satisfacción en

el trabajo y están relacionados con el contenido del trabajo:

 La realización de un trabajo interesante.

 El logro.

 La responsabilidad.

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  El reconocimiento.

 La promoción.

 Etcétera.

 Estos factores son los que mueven al trabajador hacia actitudes positivas y a sentir

satisfacción.

 Factores de higiene. Están relacionados con el contexto de trabajo y hacen referencia al

tratamiento que las personas reciben en su trabajo:

 Las condiciones de trabajo.

 El sueldo.

 Las relaciones humanas.

 La política de la empresa.

 Etcétera.

 Cuando estos factores no se han resuelto bien producen insatisfacción, pero cuando se

intenta mejorarlos no logran por sí solos provocar la auténtica satisfacción. En resumen,

la satisfacción se logra por dos tipos de factores que son independientes y de distinta

dimensión. Por otro lado, todos los factores son susceptibles de una correcta utilización

por parte de los directores de los equipos de trabajo.

1.2.3. COMUNICAR A LOS MIEMBROS CUALQUIER INFORMACIÓN

Se comunicará a los miembros de la empresa cualquier tipo de información en el momento

oportuno y velar que se haga por los canales apropiados. (Tabla 3. Matriz de comunicaciones)

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1.2.4 GUIAR LA CONDUCTA Y LOS ESFUERZOS DE CADA MIEMBRO DEL

EQUIPO DE TRABAJO

MANUAL DE CONDUCTA
El manual de conducta tiene por objeto establecer las bases mínimas de un comportamiento responsable,
así como los principios, deberes y las normas éticas que todos los trabajadores deben conocer y cumplir.

1.- Disposiciones Declarativas

1.1.- De los principios éticos

Los trabajadores de la empresa deberán actuar en el desempeño de sus actividades y funciones teniendo
en cuenta los siguientes principios:

1.1.1.- Respeto y adecuación a las normas

Cumpliendo con la normativa vigente, respetando adecuadamente todos los lineamientos y estableciendo
normas de conducta que garanticen un ambiente inclusivo donde se practique valores evitando la
propagación de información que perjudique a la empresa o en todo caso empresas similares se vean
beneficiadas.

1.1.2.- Probidad

Ejerciendo funciones con responsabilidad, actuando con honradez y honestidad y procurando que la
empresa Urbanika Digital no se vea involucrada en actividades ilícitas.

1.2.3.- Confidencialidad

Garantizando la estricta confidencialidad de los datos personales de todos los que acceden a los servicios
de educación brindados por la empresa.

1.2.5 AYUDAR A DESCUBRIR EL POTENCIAL Y EL LUGAR DEL EQUIPO

PERFIL DE PUESTO | RESPONSABLES Y ÁREAS

GERENTE GENERAL:
Perfil:
Formación Académica
Graduado en Ingenierías con competencia de Gestión o Administración de Empresas.
Preferentemente con Maestría en Finanzas o Administración de Empresas.
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Experiencia Previa
Con experiencia en el cargo o en posiciones similares (Gerente General 5 años u 8 años Gerente
de Planta) relacionadas con el mercado.
Competencias
 Visión de Negocios
 Orientación a Resultados
 Planificación estratégica
 Liderazgo
 Negociación
 Comunicación efectiva a todo nivel
GERENTE DE MARKETING:
Perfil:
Formación Académica:
Graduado en Marketing Empresarial o Administración de Empresas, o carreras afines con el
ámbito de negocios de la empresa.
Competencias:

 Buenas habilidades interpersonales para liderar y motivar a un equipo.

 Excelentes habilidades de comunicación, tanto por escrito y verbales.
 Estar bien organizado y ser capaz de delegar, y de organizar las tareas por prioridad.
 Capacidad de trabajar bajo presión para cumplir los plazos de entrega.
 Ser decidido y tener habilidades para resolver problemas.
 Habilidades en nuevas tecnologías (informática).
GERENTE DE LOGÍSTICA Y FINANZAS:
Perfil:

Formación Académica:

Graduado de Administración de Empresa, Logística o carreras que se implemente la logística

como parte fundamental en su desarrollo.

Competencias:

 Experiencia como gerente de logística.

 Trayectoria contrastada de éxito en la gestión de distribución y logística.
 Capacidad para liderar y gestionar personal.
 Dominio de software de logística estándar.
P á g i n a 16 | 37
  Excelentes habilidades analíticas, organizativas y para la resolución de problemas.
 Capacidad para trabajar con autonomía y gestionar varios proyectos.

ÁREA DE CONTABILIDAD:
Perfil:

Formación Académica:

Egresado preferentemente de la carrera de Contabilidad, o de Administración de empresas.

Competencias:

 Capacidad de diseño, gestión y ejecución de las estrategias económicas y financieras de

una empresa.
 Interpretación la información contable para el planeamiento, el control y la toma de
decisiones.
 Administración e identificación de los riesgos financieros en las organizaciones.
 Supervisión de los estados contables históricos y proyectados, presupuestos y los
sistemas de costos de la empresa.

ÁREA TÉCNICA:
Perfil:
Formación Académica:
Egresado de Informática, Técnico en Computación o Ingeniería de Sistemas, que tengas
habilidades prácticas de mantenimiento de software y hardware.
Competencias:

 Un interés en la comprensión de cómo funcionan las máquinas.

 Buenas habilidades de observación para detectar las máquinas defectuosas.
 Un enfoque lógico y metódico para la solución de problemas.
 Buenas habilidades de comunicación para explicar a los operadores de la máquina el
error que se ha producido.
 Capacidad de explicar los problemas y las reparaciones a los supervisores y gerentes.
 Entender la información técnica y los diagramas.
 Ser capaz de escribir informes sobre las reparaciones efectuadas.
ASESORA DE VENTAS:
Perfil:

Experiencia:

P á g i n a 17 | 37
Como asesor de ventas o en otro puesto de atención al cliente o de ventas.

Competencias:

 Experiencia en el manejo de cajas registradoras

 Capaz de equilibrar un enfoque orientado al cliente y uno orientado a los resultados
 Paciente y amable al atender las quejas
 Profesionalidad y personalidad extrovertida
 Excelentes capacidades comunicativas e interpersonales
 Excepcionales habilidades organizativas y para la realización de varias tareas a la vez.

COMMUNITY MANAGER:
Perfil:
Formación Académica:

Titulado o egresado en Administración de Empresas, Marketing o un campo relacionado

Competencias:

 Experiencia comprobada como gerente de relaciones con el cliente o gerente de

relaciones
 Historial comprobado de cumplimiento y superación de objetivos
 Experiencia en servicio al cliente; el conocimiento de la industria es una ventaja
 Experiencia en seguimiento de KPI relevantes (por ejemplo, satisfacción del cliente)
 Competente en MS Office, con conocimientos prácticos de plataformas CRM (por
ejemplo, Salesforce)
 Una actitud orientada al cliente.
 Excelentes habilidades de comunicación y negociación.
 Aptitud para resolver problemas.
 Capacidad para trabajar bien en equipo.

1.2.6. RECORDAR LA MISIÓN, LA VISIÓN Y LOS VALORES DE LA

ORGANIZACIÓN

Los siguientes factores deben llevarse a cabo por todos los miembros de la organización:

 Considera y conoce la misión y visión de la organización

P á g i n a 18 | 37
  Crea nuevos proyectos alineándolos a la misión y visión, usando sistemas de control de

diagnóstico de la gestión.

 Controla si los objetivos y los beneficios del proyecto están en sintonía con la misión,

visión y estrategia.

2. CONTROL
2.1. PROCESO DE CONTROL
2.3.1. ESTABLECIMIENTO DE ESTÁNDARES

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2.3.2. EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
Escalas gráficas

En este tipo de evaluación se puntúa al empleado en distintas variables. Se puede establecer una

escala de 1 a 5 o de 1 a 10. También, en lugar de utilizar números, se pueden utilizar unas escalas

con las siguientes palabras (o similares).

 Óptimo

 Bueno

 Regular

Tanto si te basas en escala numérica como si lo haces en escala verbal, tienes que dejar claro qué

significa cada palabra o número del ranking.

Con estas escalas se pueden medir las siguientes competencias:

 Productividad: Cantidad de trabajo realizado.

 Creatividad: Capacidad de innovar.

 Calidad: Cuidado a la hora de trabajar.

 Comprensión de situaciones: Se trata de la capacidad para resolver problemas.

 Conocimiento del trabajo: Experiencia que muestra el trabajador en las funciones que

realiza.

 Cooperación: Espíritu de colaboración y habilidad en las relaciones interpersonales.

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO DEL EQUIPO DE PROYECTO

1 Deficiente
2 Regular
3 Bueno
4 Muy bueno

P á g i n a 20 | 37
 ESTANDARES DE LA DISCRIPCION DESEMPEÑO DEL
EMPRESA PROYECTO
CANTIDAD Es la cantidad de productos o 3
servicios por producir,
durante un periodo
determinado de tiempo.
CALIDAD Es el nivel de perfección 2
deseado en la manufactura de
productos o prestación de
servicios.
TIEMPO Es la duración de una cierta 4
actividad, ya sea la
manufactura de un producto,
o la prestación de un servicio.
COSTO Es el costo o los costos 4
asociados con la producción
de un bien o servicio.
PUBLICIDAD Es el conjunto de estrategias 3
orientadas a dar a conocer
productos y servicios a la
sociedad.
INGRESOS Es el incremento de recursos 2
economicos que se obtiene
por la venta de servicios
PROMEDIO 3

2.3.3. COMPARACIÓN DE DESEMPEÑO CON EL ESTÁNDAR ESTABLECIDO

ESTANDARES DE LA DESEMPEÑO DEL

COMPARACIÓN
EMPRESA PROYECTO
Los cursos se llevaron de la
manera programa, pero de los
6 cursos promocionados, sólo
CANTIDAD 3
5 se dictaron debido a que no
abarcaron el número mínimo
de estudiantes
CALIDAD 2 Por ser la primera vez en
dictar cursos URBANIKA
tuvo faltas de coordinación
respecto al material de

P á g i n a 21 | 37
 estudio
El inicio y termino de las
clases de los docentes fue
óptima, se respetaron los
TIEMPO 4 tiempos de acuerdo al horario
y no hubo una queja de parte
de los participantes respecto
al tiempo.
Hubo buena acogida de parte
del público, y más cuando se
hicieron sorteos de becas y
COSTO 4
medias becas, descuentos
corporativos y descuentos
promocionales.
Hubo un pequeño déficit en
las publicaciones de los posts
PUBLICIDAD 3 en las redes sociales debido a
poco personal dedicado a ese
tema
Debido a los descuentos
promocionales, URBANIKA
en su primer mes de
INGRESOS 2
funcionamiento no percibió el
dinero que se había
proyectado
En cuestión a cantidad,
tiempo y costo URBANIKA
tiene un desempeño por
encima del promedio, esto
CONCLUSIÓN quiere decir que a pesar de su
regular desempeño en calidad
e ingresos la empresa tiene un
punto de equilibrio que le
permite seguir funcionando.

2.3.4. ACCIONES CORRECTIVAS

CANTIDAD:
 Ya que 1 de los 5 cursos no fue completado en número de vacantes, podemos añadir
temas de interés dentro del curso, cambiar de enfoque a algo práctico, o añadir más
beneficios. En caso nos proporcione el mismo resultado, no habría validación sobre este
curso y ya no se dictaría.

P á g i n a 22 | 37
CALIDAD:
 Preparar con antelación todos los requerimientos que el docente necesita para hacer la
clase con total seguridad que los asistentes recibirán el material que requieren. Ya que el
problema fue la coordinación, deberíamos mejorar la comunicación entre el docente,
estudiantes y la empresa.
TIEMPO:
 No hay acción correctiva, pero si recibiéramos un feedback de los estudiantes sobre cómo
percibieron el horario, esto ayudaría a mejorar la propuesta en los horarios para los demás
cursos.
COSTO:
 Es una buena práctica seguir realizando estos sorteos o promociones porque despierta el
interés de los potenciales clientes del servicio de educación.
PUBLICIDAD:
 Contratar a practicantes o profesional en función a objetivos para que este reciba un
salario a destajo y así asegurarnos de que los post se vayan a realziar.
INGRESOS:
 Establecer cuál es el punto de equilibrio entre ingresos y egresos para ajustar la propuesta
promocional de descuentos para los próximos cursos.

3.ANEXOS
PROCESO ADMINISTRATIVO: PLANEACIÓN Y ORGANIZACIÓN
DATOS DE LA EMPRESA:
NOMBRE:
 URBANIKA DIGITAL
RAZÓN SOCIAL:
 EDUCACIÓN
REPRESENTANTE LEGAL:
 Jhoice Fernanda Florian Paredes
RUC:
 10736817405
P á g i n a 23 | 37
RÉGIMEN TRIBUTARIO: MYPE
PLANEACIÓN
I. ANÁLISIS SITUACIONAL
A. MATRIZ DAFO
La matriz de análisis dafo o foda, es una conocida herramienta estratégica de análisis de la
situación de la empresa. La matriz de análisis dafo permite identificar tanto las oportunidades
como las amenazas que presentan nuestro mercado, y las fortalezas y debilidades que muestra
nuestra empresa.
Fig. 1
Análisis DAFO de URBANIKA

Fuente: Elaboración propia

B. MODELO CANVAS
El modelo canvas es la herramienta para analizar y crear modelos de negocio de forma
simplificada. Se visualiza de manera global en un lienzo dividido en los principales aspectos que
involucran al negocio y gira entorno a la propuesta de valor que se ofrece.
Fig. 2
Modelo canvas de URBANIKA

P á g i n a 24 | 37
P á g i n a 25 | 37
 Elaboración propia
II. PLAN ESTRATÉGICO
A. VISIÓN
 Ser una empresa líder en la formación de profesionales y técnicos para el año 2025.

B. MISIÓN
 Formar técnicamente a los estudiantes y profesionales de Arquitectura, Ingeniería Civil y
personal del rubro de la Construcción

C. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
 Formar técnicamente a los estudiantes y profesionales de Arquitectura, Ingeniería Civil y
personal del rubro de la Construcción.
 Ofrecer una variedad cursos vía online que tengan mayor demanda.
 Diversificar y aumentar las fuentes de ingresos con una rentabilidad de 30 % anual.
 Posicionar a la empresa como líder en la formación de profesionales y técnicos para el
año 2025.

D. ESTRATEGIAS
Tabla 01.
Estrategias de cada objetivo estratégico
OBJETIVO ESTRATÉGICO 1 ESTRATEGIAS
Ejecutar proyectos de construcción y
rehabilitación de centros educativos. 1.Contratar y capacitar a especialistas
profesionales.
2. Obtener subcontratos de construcción
dedicadas al sector educación
3.Supervisar al personal responsable en la
ejecución del proyecto.

Ofrecer una variedad cursos vía online que 1.Generar base de datos de interesados
tengan mayor demanda. 2.Anunciar en redes sociales
P á g i n a 26 | 37
 3.Promocionar los cursos
Diversificar y aumentar las fuentes de 1.Adquirir nuevos clientes con ofertas
ingresos con una rentabilidad de 30 % anual. innovadoras
2. Monitorear la satisfacción del cliente
3.Hacer un seguimiento a exclientes y
ofrecerles ofertas especiales.
Posicionar a la empresa como líder en la 1.Generar un servicio de calidad, original y
formación de profesionales y técnicos para el creativo bajo el asesoramiento de un experto.
año 2025 2.Dar certificados de calidad a clientes bajo
una evaluación técnica,
3.Realizar un estudio de mercado.
Fuente: Elaboración propia

E. PLAN DE ACCIÓN
OBJETIVO 1:

EJECUTAR PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN Y REHABILITACIÓN DE

CENTROS EDUCATIVOS.

Tabla 02

Plan de acción del primer objetivo estratégico

¿Con qué ¿Cuándo

¿Qué hacer? ¿Cómo hacerlo? ¿Quién lo hace?
hacerlo? hacerlo?
ESTRATEGIAS
Acciones Recursos
Programas Plazo - Periodo Responsable
Inmediatas necesarios
1.Contratar y Elaborar un Desarrollar una Excel 3era semana del Gerente de
capacitar a
formato para hoja de cálculo Zoom mes de febrero. Logística y
especialistas
el control de para la lista de los Finanzas
profesionales.
la contratación contratados.

P á g i n a 27 | 37
 Establecer

y capacitación reuniones para las

capacitaciones.
Buscar
Realizar una base
Obtener alianzas con
de datos sobre la
subcontratos de empresas Cuenta Google
construcción empresa que han 1era semana de
grandes que Meet Área Técnica
dedicadas al ganado concurso febrero
sector educación participan en Cuenta Zoom
público a nivel
concursos
local.
públicos
Revisar el

3.Supervisar al cuaderno de Solicitar informes

personal obra y los escritos y

responsable en la 2da semana de
porcentajes de audiovisuales Word Gerente General
ejecución del febrero
proyecto. avance según sobre la ejecución zoom

el cronograma de la obr

planificado.

OBJETIVO 2: Ofrecer una variedad cursos vía online que tengan mayor demanda.

Tabla 03

Plan de acción del segundo objetivo estratégico

¿Cuándo ¿Quién lo
¿Qué hacer? ¿Cómo hacerlo? ¿Con qué hacerlo?
hacerlo? hace?
ESTRATEGIAS
Acciones Recursos
Programas Plazo - periodo Responsable
inmediatas necesarios
P á g i n a 28 | 37
 Desarrollar una
Elaborar un
hoja de cálculo
formato de
para contabilizar
Generar base de recolección Software Microsoft
la cantidad de 1ra semana del Gerente de
datos de de datos Office Excel
personas que mes de febrero Marketing
interesados sobre
optan por el curso
preferencias
de preferencia.
de cursos.

 Software

Adobe
Elaborar post Desarrollar un
Ilustrator
publicitarios, cronograma de Ultima semana
 Software
Anunciar en redes brochure marketing para de enero hasta Community
Adobe
sociales informativos, lanzar por 1ra semana de Manager
Photoshop
videos impacto los posts febrero
 Canva.com
publicitarios. publicitarios
(online)

Realizar  Facebook,

charlas o Realizar eventos Instagram,

conferencias en redes sociales Whatssapp

Promocionar los 2da semana de Community
gratuitas sobre las  Software
cursos febrero Manager
esporádicame conferencias Microsoft

nte sobre los gratuitas Office Excel

cursos

P á g i n a 29 | 37
 OBJETIVO 3: Diversificar y aumentar las fuentes de ingresos con una rentabilidad de 30
% anual.

Tabla 04

Plan de acción del tercer objetivo estratégico

¿Con qué ¿Cuándo ¿Quién lo

¿Qué hacer? ¿Cómo hacerlo?
hacerlo? hacerlo? hace?
ESTRATEGIAS
Acciones Recursos
Programas Plazo - periodo Responsable
inmediatas necesarios
Reuniones de

manera
Adquirir nuevos Aliarse con
presencial o
clientes con empresas con Google meet 1 ra semana de Gerente de
mediante
ofertas más tiempo en zoom marzo Marketing
herramientas de
innovadoras el mercado.
videoconferencia

s
Realizar

cuestionarios

Elaborar para evaluación

Monitorear la
instrumentos de los temas Google forms 2 da semana de Community
satisfacción del
de recolección dictados y de la quizizz marzo Manager
cliente
de datos satisfacción con

el profesional que

imparte el curso.
Hacer un Elaborar una Elaborar hojas de Software 1 ra semana de Community

seguimiento a base de datos datos, donde se Microsoft Office marzo Manager

P á g i n a 30 | 37
 encuentres todos
exclientes y
los datos
ofrecerles ofertas Excel
personales de los
especiales.
clientes.

OBJETIVO 4: Posicionar a la empresa como líder en la formación de profesionales y

técnicos para el año 2025.

Tabla 4

Plan de acción del cuarto objetivo estratégico

¿Cómo ¿Con qué ¿Cuándo ¿Quién lo

¿Qué hacer?
hacerlo? hacerlo? hacerlo? hace?
ESTRATEGIAS
Acciones Recursos
Programas Plazo - periodo Responsable
inmediatas necesarios
Brindar

charlas de
Generar un
Contratar
servicio de capacitación a
servicios de Dinero
Calidad, original y
todo el 1ra semana del Community
creativo bajo el asesoramiento Google meet
personal de la mes de febrero Manager
asesoramiento de
de profesionales zoom
un experto. empresa en
calificados
atención al

cliente.
Dar certificados de Asociarse con Reuniones de Google meet Al finaliza el Gerente

calidad a clientes instituciones manera Zoom dictado de cada general

bajo una de prestigio a presencial, o Ideas para curso

evaluación nivel mediante beneficio mutuo

técnica, nacional, ya alguna

P á g i n a 31 | 37
 sean centros herramienta de

de videoconferenci

capacitación a y plantear

o los mismos ideas donde

colegios haya ganancia

profesionales mutua.
Elaborar
Elaborar Cuestionarios
instrumentos
Realizar un encuestas, Guías de
estudio de de 1ra semana del Community
entrevistas discusión
mercado. recolección mes de febrero Manager
cortas, focus Google forms
de datos
group Redes sociales

ORGANIZACIÓN
2. Estructura (área y cargo-organigrama)
Fig. 3 Organigrama de URBANIKA DIGITAL

Elaboración propia

P á g i n a 32 | 37
3. Funciones y responsabilidades del puesto
Gerente General:
 Planeación de las actividades que se desarrollen dentro de la empresa.
 Organizar los recursos de la entidad.
 Definir a donde se va a dirigir la empresa en un corto, medio y largo plazo, entre otras
muchas tareas
Gerente de Marketing:
 Analizar datos demográficos para delimitar los mercados objetivos para el consiguiente
posicionamiento de la marca, producto y/o servicio.
 Coordinar y supervisar al equipo creativo.
 Hacer seguimiento de los resultados de las estrategias de marketing que están siendo
ejecutadas.
 Investigar y evaluar la viabilidad y rentabilidad de marcas, productos y/o servicios
nuevos y existentes.
Gerente de Logística y Finanzas:
 Supervisar las operaciones y desarrollo de los departamentos de finanzas de la empresa:
 Estimar costos y ganancias para prever el logro de los objetivos establecidos
 Dirigir la recopilación y el análisis de la información financiera.
 Desarrollar y aplicar procedimientos operativos para recibir, manejar, almacenar y enviar
mercancías y materiales.
Área de Contabilidad:
 Certificar los pagos a los trabajadores, abonando los impuestos al estado
 Analizar y proveer las salidas de dinero
 Elaborar informes financieros
 Elaborar controles financieros
Área Técnica:
 Atender las necesidades de cómputo, tales como la asesoría en el manejo de software,
configuración de equipo para impresión o conexión a Internet, mantenimiento del equipo
de cómputo instalado y de telecomunicaciones
Asesora de Ventas:
 Conocer acertadamente los productos y servicios de la organización. Asesorar de manera
real y objetiva a los clientes y sus necesidades. Orientar, ayudar y manejar el grupo de
asesores del punto de venta. Administrar coherentemente su agenda de trabajo.
Community Manager:

P á g i n a 33 | 37
  Construir y administrar la comunidad online y gestionar la identidad y la imagen de
marca, creando y manteniendo relaciones estables y duraderas con sus clientes, sus fans
en internet.

4. Objetivos tácticos y operacionales de cada área de la empresa

A. Objetivos Tácticos
Área de Contabilidad
 Mejorar el análisis y salida de dinero en un 35%.
 Aumentar la eficiencia de los controles financieros en un 45%.
Área Técnica
 Mejorar la calidad de internet en un 40% con instalación de fibra óptica.
 Obtener nuevos equipos de cómputo para aumentar la eficiencia en un 30%.
Área de Ventas
 Aumentar la eficiencia de la orientación en tiempo real un 20%.
 Generar un aumento del 50% en el alcance de las ventas.
Community Manager
 Aumentar el impacto de la imagen de la empresa en un 40%.
 Generar un 50% más la cantidad de relaciones con usuarios.

B. Objetivos Operacionales
Área de Contabilidad
 Aumentar la eficacia en las salidas de dinero.
 Generar mejores controles financieros para no incurrir en pérdidas.
Área Técnica
 Aumentar la eficacia en el manejo de los softwares.
 Reducir la cantidad de mantenimiento de los equipos de cómputo.
Área de Ventas
 Generar más puntos de venta y eficacia en los grupos de asesores.
 Aumentar la eficiencia en asesoría hacia los usuarios.
Community Manager
 Ampliar el alcance de la identidad en la comunidad online.
 Mejorar la imagen de marca para mayor impacto en redes sociales.
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BIBLIOGRAFÍA:
 Espinosa, R. (s. f.). La matriz de análisis DAFO (FODA). Roberto Espinosa.
https://robertoespinosa.es/2013/07/29/la-matriz-de-analisis-dafo-foda#:~:text=La
%20matriz%20de%20an%C3%A1lisis%20dafo%20o%20foda%2C%20es%20una
%20conocida,la%20situaci%C3%B3n%20de%20la%20empresa.&text=La%20matriz
%20de%20an%C3%A1lisis%20dafo%20permite%20identificar%20tanto%20las
%20oportunidades,debilidades%20que%20muestra%20nuestra%20empresa.
 Modelo Canvas. (s. f.). Economipedia. https://economipedia.com/definiciones/modelo-
canvas.html#:~:text=El%20modelo%20canvas%20es%20la,de%20valor%20que%20se
%20ofrece.

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