ALTA GERENCIA LIDERAZGO

Los buenos
jefes sintonizan
con su gente

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Todos miran y copian
al líder; sus virtudes
y defectos. Aquellos
que protegen
y estimulan a su gente
ganan poder
y efectividad.
Los que menosprecian
sus esfuerzos pierden
crédito y socavan el
L
os jefes importan. Impor-
tan porque más del 95 por
ciento de las personas que
trabajan tienen jefes, son
jefes, o ambas cosas. Im-
portan porque marcan pautas, tanto
para sus subordinados como para
sus empresas. E importan porque
muchos estudios muestran que, para
casi el 75 por cierto de los empleados,
lidiar con su jefe inmediato es lo más
estresante del trabajo.
Los jefes malos pueden matar;
literalmente. Un estudio sueco pu-
blicado en 2009, que siguió de cerca
la vida de 3.122 hombres durante
10 años, descubrió que los que te-
nían malos jefes sufrían un 20 a 40
por ciento más infartos que aque-
llos con jefes buenos.
Los líderes afectan a todos a quie-
nes supervisan, pero influyen más
en los que se ubican justo por deba-
jo de ellos en la escala jerárquica: las
personas que diariamente enfrentan
sus virtudes, flaquezas y rarezas. Sea
usted el presidente ejecutivo (CEO)
de una compañía listada en la For-
tune 500 o el chef de un restaurante,
su éxito depende de mantenerse en
En síntesis
El problema
Como jefe, usted es la persona más importante en la empresa y sus subordina-
dos observan, exageran e imitan todo lo que hace. Por eso, debe mantenerse en
sintonía con esa atención incesante y usarla en su propio provecho.
sintonía con quienes interactúa en
forma más frecuente e intensa.
Todos los jefes importan, pero, por
supuesto, los que están en la cima im-
portan más. Lo sepan o no, sus em-
pleados observan, exageran y a menu-
do imitan sus acciones. Yo trabajé en
una gran empresa cuyo CEO era casi
el único que hablaba en las reuniones,
interrumpía a todos y hacía callar a los
que disentían. Los vicepresidentes eje-
cutivos se quejaban de él a sus espaldas;
pero cuando el hombre salía del salón,
el vicepresidente más poderoso em-
pezaba a actuar de la misma manera.
Cuando ese individuo se iba, quien lo
seguía en jerarquía también lo imitaba.
Diversas investigaciones mues-
tran que las acciones de los altos eje-
cutivos pueden repercutir en la totali-
dad de una organización y, a la larga,
debilitar o reforzar la cultura de la
empresa y sus niveles de desempeño.
Cuando un CEO gana mucho más di-
nero y tiene mucho más poder que sus
subordinados directos, por ejemplo,
el desempeño se verá afectado si esas
personas sienten que nada pueden
hacer para impedir que tome e imple-
mente pésimas decisiones. Hace unos

desempeño. Lo que importa

Por Robert L. Sutton
profesor de Management en la
Universidad de Stanford. Este
artículo ha sido extractado por el
autor de su libro más reciente:
Good Boss, Bad Boss: How to Be
the Best... and Learn from the Worst
(Business Plus, 2010).
Su éxito e influencia como jefe dependen de interpretar correctamente a las
personas con las que interactúa en forma más frecuente. Como su estilo de li-
derazgo repercute en toda la organización, en última instancia reforzará o so-
cavará el desempeño y la cultura corporativa.
La solución
La tarea principal consiste en convencer a los demás de que usted es el que
manda; de lo contrario, le resultará imposible trabajar y no durará mucho en
su cargo. En segundo lugar, estimule el desempeño de sus subordinados “cui-
dándoles las espaldas”; permítales aprender, correr riesgos inteligentes y
sentir orgullo por lo que hacen.

Ilustraciones: Hugo Horita GESTION | V.16 N.1 • ENE-FEB 2011 | gestion.com.ar 31

 ALTA GERENCIA LIDERAZGO
años, dirigí un taller con un equipo de
management que tenía problemas de
“dinámica de grupo”. Los miembros
del equipo sentían que el jefe, un vi-
cepresidente ejecutivo, apenas si los
escuchaba, “pasaba por encima” a los
demás y los calificaba como de “pe-
leles melindrosos”. Pedí a ese grupo
—el vicepresidente ejecutivo y cinco
subordinados directos— que realiza-
ra un ejercicio. Los seis pasaron 20
minutos planteando diferentes ideas
para potenciales productos, y luego
redujeron las opciones a las más via-
bles, las más excéntricas y las más
propensas a fracasar.
Mientras ellos proponían ideas, yo
contaba la cantidad de comentarios
que hacía cada integrante del equipo
y la cantidad de veces que cada uno in-
“La confianza es particularmente
crucial para inspirar a los
empleados; porque, como todas
las emociones, es contagiosa.”
terrumpía a otro y era interrumpido
a su vez. El vicepresidente ejecutivo
hizo alrededor del 65 por ciento de los
comentarios e interrumpió a otros por
lo menos 20 veces, pero a él nadie lo in-
terrumpió. Lo invité a salir de la sala y,
una vez que lo hizo, les pedí a los eje-
cutivos que evaluaran los resultados
del trabajo en equipo. Lo hicieron con
precisión. Luego volvió el vicepre-
sidente ejecutivo. Recordaba haber
hecho más o menos el 25 por ciento
de los comentarios, interrumpido a
los demás quizá tres veces, y sufrido
tres o cuatro interrupciones. Cuando
le mostré las conclusiones y le expli-
qué que el resto del grupo había hecho
una evaluación mucho más exacta, se
mostró estupefacto y enojado.
Ser jefe —como muestra este ejerci-
cio— a menudo se parece al lugar que
ocupa en su jerarquía un primate do-
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minante: la manada lo observa todo el
tiempo, de modo que ellos saben más
de él que él de ellos. Según señala Susan
Fiske, psicóloga de la Universidad de
Princeton, los primates —incluidos no-
sotros— “prestan atención a aquellos
que controlan sus resultados”.
Linda Hudson, actualmente CEO
de BAE Systems, captó el mensaje
cuando asumió la presidencia de Ge-
neral Dynamics, fabricante de avio-
nes, armamento y vehículos de com-
bate. Nunca antes una mujer había
liderado la compañía. Después de su
primer día en el cargo, una docena de
mujeres de la empresa imitaba su ma-
nera de anudarse el pañuelo al cuello.
Hudson comprendió: “En realidad, yo
era el centro de atención. Fue una lec-
ción que nunca he olvidado; cuando
somos líderes, la gente nos mira de
una manera que no podríamos haber
imaginado en otros cargos”.
Los mejores jefes trabajan con tena-
cidad para mantenerse en sintonía con
esa atención implacable y usarla en
su provecho. Son bastante egocéntri-
cos, pero no por motivos egoístas. Por el
contrario, saben que el éxito de su gente
y de su empresa depende de mantener
una visión precisa de cómo interpre-
tan los demás sus humores y sus actos,
y que deben responder con ajustes rá-
pidos y efectivos. Esa visión es inva-
luable cuando tratan de llevar a cabo
su tarea más importante: convencer a
los demás de que ellos están al mando.
Para los jefes que no logran este come-
tido, su trabajo será imposible, su vida
se convertirá en un infierno, y no du-
rarán mucho en el cargo. Desde luego,
no basta con empuñar el timón de ma-
nera efectiva. Los mejores jefes tam-
bién estimulan el desempeño al cui-
dar las espaldas de sus empleados: se
preocupan por darles seguridad para
aprender, actuar y correr riesgos in-
teligentes, los protegen de distraccio-
nes innecesarias y tonterías externas
de todo tipo, y hacen cientos de otras
cosas que los ayudan a lograr un pe-
queño triunfo tras otro.
Tomar las riendas
La investigación del científico
y tecnólogo James Meindl sobre
“la visión romántica del lideraz-
go” muestra que los líderes reciben
mucho más reconocimiento —y cul-
pas— del que merecen, en gran me-
dida porque, como es sabido, resulta
más fácil y más satisfactorio, desde
el punto de vista emocio-
nal, considerar el lideraz-
go como la causa funda-
mental del desempeño, en
lugar de tomar en cuenta la
intrincada y a menudo sutil
mezcla de factores que en
verdad determinan las di-
ferencias de desempeño.
Resulta en especial difícil
no demonizar a los jefes
cuando las organizaciones
fallan. Esta inclinación a glorificar
y vilipendiar a líderes individuales
(y restar importancia al papel de los
sistemas, la acción colectiva y los
factores externos que escapan a la
influencia directiva) es, en realidad,
fuerte en casi todos los países.
No obstante, abundan las pruebas
de que los jefes rara vez represen-
tan más del 15 por ciento de la bre-
cha entre el buen y el mal desempeño
organizacional, aunque con frecuen-
cia cargan con más del 50 por ciento
de los méritos y las culpas. Si usted
es jefe, ése es su destino en la vida,
así que hágalo lo mejor posible. Si se
queja por no tener la suficiente in-
fluencia en el equipo o la compañía
que dirige, su gente perderá la con-
fianza en usted y sus superiores lo
mandarán a hacer las valijas. A con-
tinuación, cuatro sugerencias para
 Trucos para ganar autoridad
Mejore la percepción de que usted tiene el control
1. Hable más que los otros, pero no todo el tiempo
Al menos en los países occidentales, a las personas que ha-
blan primero y más suele vérselas como líderes: es la “teoría
del verborrágico”. Pero si usted habla todo el tiempo, la gente
lo considerará un atropellador, un pesado, o ambas cosas.
5. Permítase un estallido de enojo de vez en cuando
El uso estratégico de arrebatos de irritación, miradas
hostiles y gestos como apuntar en forma agresiva con las
manos genera un aire de competencia, pero si se lo aplica
en pequeñas dosis y con las debidas precauciones. En cam-
bio, vomitar constante veneno debilitará su autoridad y le
dará una bien ganada reputación de imbécil.

2. Interrumpa de vez en cuando 6. Si no está seguro de si debe sentarse o quedarse

No permita que los demás lo interrumpan demasiado.
Puede aumentar su poder ganando “guerras de interrup-
ciones” en momentos clave de una reunión.
3. Cuando hable, crúcese de brazos
Con ese gesto subrayará su discurso y generará más solu-
ciones al trabajar en tareas difíciles. Al cruzarse de brazos,
usted se autoenvía un mensaje de ánimo y confianza. Pero
cruzarlos con mucha frecuencia podría dar la imagen de
una persona inaccesible y antipática.
4. Dése aliento
La gente que se dice frases alentadoras disfruta de una
mayor autoestima y un mejor desempeño. El mejor aliento
consiste en darse ánimos (“Vamos; tú sabes hacerlo”) y apli-
car estrategias específicas (“Ahora debes ejercer presión”).
de pie, quédese de pie
Este punto es en particular importante para un jefe nuevo.
Estar de pie indica que usted asume el mando e invita a los
demás a aceptar su autoridad. Y, ya sea que decida sen-
tarse o mantenerse de pie, ubíquese siempre a la cabe-
cera de la mesa.
7. Ceda algo de poder o estatus, pero asegúrese de
que todos sepan que lo hizo por propia voluntad
Una de las maneras más efectivas de mostrar que usted es
a la vez poderoso y benévolo consiste en tomar un símbolo
de estatus suyo y dárselo a otros. Un CEO con el que trabajo
tenía un enorme despacho, pero cuando se enteró de que
otros empleados disponían de muy poco espacio, se mudó
a una oficina mucho más chica para que cuatro subordina-
dos pudieran compartir la grande.

amplificar la sensación de control (y
ver “Trucos para ganar autoridad”):
1. Exprese confianza
aunque no la sienta
Durante una entrevista en 2002,
Clayton Christensen, de la Universi-
dad de Harvard, le preguntó a Andy
Grove, el legendario CEO de Intel
(1987-1998), cómo hacen los líderes
para actuar con confianza, y sentir-
la. Grove respondió: “Las decisiones
de inversión o de personal no pue-
den esperar. Uno tiene que tomarlas
cuando es necesario, aunque el pa-
norama no sea claro”. En otras pa-
labras, si los ejecutivos no se sien-
ten seguros, deben hacer de cuenta
que lo están. Según Grove, “en esto
hay algo de autodisciplina y algo de
engaño. Y el engaño se vuelve reali-
dad. Es una argucia en el sentido de
que uno se mentaliza y pone mejor
cara a las cosas hasta que empieza a
sentir que están bien. Al cabo de un
tiempo, si uno actúa con confianza,
adquiere más confianza”.
Las investigaciones que reflejan
que “las creencias generan conduc-
tas” sustentan su argumento. Y la
confianza es, en particular, crucial
para inspirar a los empleados por-
que, como todas las emociones, es
contagiosa.
2. No vacile
La indecisión, la tardanza y la
palabrería son los sellos distintivos
de un mal jefe; los mejores saben
que las decisiones tajantes y en apa-
riencia rápidas refuerzan la ilusión
(y la realidad) de que ejercen el con-
trol. No dude; siempre puede cam-
biar de opinión.
3. Acepte sus méritos
y reconozca los de los demás
Algo muy bueno de ser jefe es que,
cuando su gente hace un gran trabajo,
en general usted se lleva la mayor parte
del mérito. David Kelley, presidente y
fundador de la firma de diseño IDEO,
es un maestro en el arte de reconocer
los méritos de su equipo. Creo que una
de las razones por las que IDEO se con-
virtió en una renombrada empresa de
innovación bajo su liderazgo es que él
jamás deja de agradecer a los demás
por hacerlo quedar bien; reconoce
su contribución cuando la compañía
hace algo grande y resta importancia
a su participación personal: algo que
lo he observado hacer cientos de veces
en los últimos 15 años.
En verdad, los mejores líderes acos-
tumbran reconocer a su gente más mé-
rito del que quizá tiene. Y cuando un

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líder actúa así, siempre gana. Su equi-
po inmediato lo considerará sincero. Y
su modestia y generosidad serán obje-
to de admiración, en especial por los de
afuera, que lo verán como alguien a la
vez competente y generoso.
4. Cargue con la culpa
En agosto de 2008 escuché por la
radio las declaraciones de Michael
McCain, CEO de la canadiense Maple
Leaf Foods, sobre las muertes y enfer-
medades que, según se había inves-
tigado, provenían de las carnes con-
taminadas producidas en una de las
plantas de su compañía. A McCain le
“Los mejores líderes acostumbran
reconocer a su gente más mérito del
que quizá tiene. Y cuando un líder
actúa así, siempre gana.”
temblaba la voz cuando anunciaba el
cierre de la fábrica, pedía disculpas a
las víctimas y decía que la responsabi-
lidad era de la gente de Maple Leaf —él
incluido—, y que dependía de él resta-
blecer la fe en la compañía.
A diferencia de muchas personas
que se encuentran en un aprieto se-
mejante, McCain aceptó que, de un
modo u otro, lo considerarían res-
ponsable de lo hecho por su gente.
Cuando ocurre algo importante, se
espera que el jefe lo sepa. McCain en-
tendió que, en lugar de culpar a otros,
era más prudente aceptar la respon-
sabilidad y aprender de ello. Los lí-
deres que acusan de sus problemas a
fuerzas externas dan la impresión de
ser falsos e impotentes.
Un estudio liderado por la profeso-
ra Fiona Lee, de la Universidad de Mi-
chigan, examinó las fluctuaciones del
precio de las acciones en 14 empresas
durante 21 años. Comprobó que cuan-
do los altos ejecutivos asumían la res-
ponsabilidad por los problemas, las
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acciones subían en forma sistemática;
algo que no sucedía cuando los directi-
vos negaban sus obligaciones.
La clave, sin embargo, no consiste
sólo en aceptar la culpa y pedir per-
dón. También hay que tomar el con-
trol inmediato de cualquier manera
posible, mostrar que usted y su gente
han aprendido del fracaso, anunciar
nuevos planes y, cuando se los im-
plemente, asegurarse de que todos
entiendan que las cosas están mejo-
rando a causa de ellos: tal como hizo
Michael McCain. Un sondeo realiza-
do en diciembre de 2008 demostró
que, entre los canadienses, la con-
fianza en la marca Maple Leaf ha
subido del 60 al 91 por ciento desde
agosto de ese año. Aunque la empre-
sa informó pérdidas en 2008, en 2009
volvió a ser rentable.
Reforzar el desempeño
Los jefes inteligentes se concen-
tran en estimular el desempeño de
su gente mediante conductas como
las siguientes:
1. Brindan seguridad psicológica
Los buenos jefes despiertan la
imaginación y alientan el aprendi-
zaje. Generan una zona de seguri-
dad en la que las personas pueden
hablar de ideas a medio definir, so-
meterlas a prueba, e incluso come-
ter grandes errores sin temor al ri-
dículo, el castigo o el ostracismo. Yo
presencié el poder de la seguridad
psicológica en una gran empresa de
medios en la que el CEO estaba deci-
dido a acabar con el miedo. Una vi-
cepresidente había lanzado una re-
vista que al final resultó un oneroso
y muy publicitado fracaso. En admi-
nistraciones anteriores podrían ha-
berla degradado y despedido, y es
probable que además la hubieran
humillado públicamente. En cam-
bio, el CEO llamó a una reunión, en
la que habló de la mujer y la felici-
tó por su coraje y su capacidad. Hizo
hincapié en que la decisión de lan-
zar esa revista no era sólo de ella; la
dirección la había apoyado. Después
de sus palabras, todos los ejecutivos
con los que hablé declararon que ese
discurso había marcado un hito.
La ausencia de seguridad psico-
lógica, combinada con el
miedo al jefe, puede resul-
tar peligrosa, o mortal. Es-
tudios realizados por Amy
Edmonson, profesora de la
Escuela de Negocios de Har-
vard, muestran que cuando
las enfermeras temen que
sus supervisores las casti-
guen y humillen por come-
ter errores, dudan a la hora
de informar sus equivoca-
ciones en tratamientos con drogas.
2. Protegen a la gente
Los jefes más respetados inven-
tan, toman prestadas e implementan
maneras de reducir la carga mental y
emocional que van acumulando sus
subordinados, y los protegen de la
incompetencia, la desorientación y
los juicios prematuros de otros jefes
o empleados que puedan arruinar el
trabajo y el bienestar de sus subal-
ternos. Las personas que gozan de
tal protección (y que acaso sean jefes
también) tienen la libertad de correr
riesgos e intentar cosas nuevas.
Annette Kyle, por ejemplo, diri-
gía 60 empleados en una terminal de
Texas donde cargaban productos quí-
micos para su transporte en barcos y
camiones. A mediados de la década de
1990, Kyle encabezó una “revolución”
que incrementó de manera extraordi-
naria el desempeño de su unidad me-
diante una cantidad de medidas: un
mejor planeamiento, mayor respon-

“Si usted piensa que sus empleados son
vagos, deprimentes y estúpidos, mírese
en el espejo. ¿Por qué los mejores no
quieren trabajar para usted?”
sabilidad en los niveles más bajos, in-
dicadores más precisos y transparen-
tes, y numerosos cambios culturales.
La transformación ayudó a elimi-
nar las multas que se cobraban cada
vez que un barco llegaba al muelle de la
terminal y, a pesar de las advertencias,
los trabajadores no estaban listos para
cargarlo. Esas “multas por sobreesta-
día”, que le costaron a la compañía US$
2,5 millones el año anterior a la “revo-
lución”, se redujeron a US$ 10.000 al
siguiente. Antes, cargar un contenedor
de tamaño promedio insumía unas tres
horas. Después, más del 90 por ciento
estaban cargados a la hora de llegar.
Sondeos y entrevistas realizados por
investigadores de la Universidad de
California del Sur mostraron que los
empleados se sentían más satisfechos
con sus puestos de trabajo, y más orgu-
llosos de sus logros. Le pregunté a Kyle
cómo pudo hacer un cambio tan radi-
cal. Me respondió que su jefe la prote-
gió de la cúpula directiva: encontró los
recursos y los expertos que necesitaba,
pero nunca debatieron esas decisiones
con los altos ejecutivos.
3. Tienen pequeños gestos amables
El fallecido Robert Townsend,
CEO de Avis y autor de la obra maes-
tra Up the Organization, decía que
“gracias” es “una forma de compen-
sación muy desvalorizada”. La lec-
ción para los jefes es la importancia
de la “actitud de gratitud”, concepto
tomado de Kimberly Wiefling, fun-
dador de la consultora en liderazgo
Wiefling Consulting, que argumen-
ta que hay demasiados proyectos que
terminan sin reconocimiento ni ce-
lebración, y que, más allá de que una
iniciativa triunfe o fracase, los me-
jores ejecutivos deben tomarse el
tiempo necesario para expresar re-
conocimiento. Transmitir esta acti-
tud es de importancia crucial cuando
cunde en el aire el hedor del fracaso:
justo el momento en el que la gente
más necesita el apoyo del jefe y de
sus compañeros. Los líderes que tie-
nen la voluntad y la habilidad para
brindar esa clase de apoyo enseñan a
aprender de los fiascos.
Algo de introspección
Los buenos jefes también saben
atraer y retener a las mejores perso-
nas. Si usted piensa que sus emplea-
dos son vagos, deprimentes y estú-
pidos, mírese en el espejo. ¿Por qué
los mejores no quieren trabajar para
usted? Y esas personas que parecían
tan brillantes cuando se sumaron a
su equipo, ¿por qué dan ahora la im-
presión de haberse echado a perder?
De todas las habilidades y aspira-
ciones que distinguen a los
buenos jefes, acaso el au-
toconocimiento sea la más
importante. David Dun-
ning, de la Universidad
Cornell, ha demostrado
que las personas de desem-
peño mediocre sistemáti-
camente sobrestiman sus
capacidades intelectuales y
sociales. En cambio, los in-
dividuos de mejor desem-
peño valoran con precisión tanto sus
puntos fuertes como sus defectos. Los
buenos jefes tienen clara conciencia
de sus fallas, se esfuerzan para supe-
rarlas y corregir los daños resultan-
tes, y reclutan a personas capaces de
compensar sus flaquezas. Para ser un
gran jefe, usted debe hacerse sin cesar
muchas preguntas. Tal vez la más de-
cisiva sea: “¿Cómo es trabajar para
mí?”. Si su equipo contestara este inte-
rrogante con sinceridad, ¿dirían que
usted conoce el impacto que causan
en ellos sus palabras y sus actos, o que
vive en un limbo? <
© Gestión
McKinsey Quarterly
Este artículo fue originalmente publica-
do en The McKinsey Quarterly, agosto de
2010, y puede ser ubicado también en:
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