Gestionar con

Sencillez
Contenido Título del Libro: Gestionar con sencillez
Autor: Pablo Maella

Introducción: los mitos del lide-

razgo. Fecha de Publicación: 10 de Octubre

Pag 1
2008
Actitud personal frente a impo-
sición desde arriba. Nº Páginas: 168
Pag 2

Efectos no deseados frente a la

buena voluntad.
Pag 3

Falsa relación entre los mitos y

los resultados empresariales.
Pag 4
Introducción: los mitos del
liderazgo
Los principios de la gestión Mantener a sus colaboradores
sencilla de personas. motivados para “arrastrarlos” y
Pag 5 entusiasmarlos con el proyecto de
A fuerza de repetir una idea, por
la empresa.
descabellada que sea, da la sensa-
Conclusión. ción de que esta consigue instalarse
2 La satisfacción… El líder es el
en el subconsciente de las personas
Pag 7 responsable de que las personas
y convertirse en un precepto indis-
a su cargo estén contentas, gene-
cutible. Esto es lo que parece ocu-
rando un clima laboral positivo en
rrir con las cualidades que se supo-
la organización.
ne debe reunir un líder ejemplar. Son
lo que llamamos los mitos del
3 El compromiso… El líder es
liderazgo, esa pesada carga que se
capaz de comprometer a la gente
ha impuesto a los llamados a gestio-
con el proyecto de la empresa,
nar empresas. Según estos mitos, el
haciendo que sientan la
líder es el responsable último de
organización como suya.
gestionar frente a sus colaborado-
res…
4 La persuasión…El líder persuade
a sus colaboradores para que
1 La motivación… El líder tiene que
acepten sus decisiones, de forma
que parezca que son ellos
mismos los que han tomado.
Gestionar con sencillez
5 El desarrollo de personas… El
líder tiene que promover la for-
mación continua de sus colabora-
dores para que la empresa sea
más competitiva.
6 El buen feeling… Los líderes
auténticos establecen y consoli-
dan relaciones con sus empleados
que van más allá de las meras
obligaciones laborales.
A primera vista, puede parecer de
“sentido común” que un líder (¡ese
superhombre!) se encargue de ges-
tionar entre sus subordinados todas
estas facetas tan loables, pero un
análisis más en profundidad de cada
una de estas “responsabilidades” del
líder nos permitirá desenmascarar los
mitos que hay detrás y explorar
alternativas al discurso dominan- te,
lo que llamaremos gestionar con
sencillez.
Actitud personal frente a
imposición desde arriba
Según muchos consultores y más de
un gurú, es imprescindible para que
un directivo llegue a ser líder que
tenga la capacidad de motivar a sus
colaboradores.
El mito sigue diciendo que un direc-
tivo que no tenga a sus colaborado-
res motivados difícilmente será un
líder eficaz, ya que no podrá “arras-
trar” y entusiasmar a las personas
con el proyecto de la empresa y, en
consecuencia, los resultados de su
equipo no serán los esperados.
Sin embargo, es importante, prime-
ro, clarificar lo que entendemos por
motivación. Habitualmente, por
personas motivadas entendemos
personas entusiasmadas, ilusiona-
das, comprometidas… Pero, para
obtener resultados, los colaborado-
res, más que estar ilusionados con
su trabajo, tienen que poner el
esfuerzo necesario para hacer bien
sus tareas, con independencia de las
ganas que tengan.
Para el individuo es mentalmente
aconsejable trabajar con ilusión, pero
el “estar ilusionado” es algo que tiene
que conseguir la propia persona y
no su jefe. Por lo tanto, lo
Importante es hablar de automoti-
vación, entendida como la capaci-
dad que tienen las personas de moti-
varse a sí mismas.
Veamos un ejemplo:
Pedro era un operario cualificado que
trabajaba en un taller de repa- ración
de relojes de gran valor. Las
condiciones de los empleados se
podían considerar deficientes: tra-
bajaban muchas horas, se les paga-
ba relativamente poco y el encarga-
do estaba siempre controlando a sus
subordinados. Como no había
muchos talleres de reparación, a
todos ellos les costaba poder cam-
biar de empresa.
Cuando el encargado se ausentaba
por cualquier motivo, los empleados
dejaban de trabajar, haciendo lo
mínimo imprescindible. Sin embar-
go, Pedro, a diferencia de sus com-
pañeros, acostumbraba a trabajar
como siempre. Y es que a él le gus-
taba su oficio, con independencia de
que no le gustasen ni las condiciones
laborales, ni el trato de su jefe. A
pesar de los condicionantes exter-
nos, Pedro mostraba automotiva-
ción para realizar su tarea.
Como vemos en este ejemplo, hay
personas que tienen una mayor dis-
posición que otras hacia la automo-
tivación en el trabajo. En este con-
texto, la selección de personas con
estas características que los hacen
proclives a motivarse solos adquiere
un papel primordial.
El caso de Pedro también nos mues-
tra que los condicionantes externos
no son elementos decisivos en la
motivación (que es algo personal).
Hay empleados con factores exter-
nos muy favorables, como el salario,
las posibilidades de promoción, la
relación con sus jefes y colegas, un
nivel adecuado de estrés… y que, sin
embargo, no están motivadas. Por
otro lado, hay colaboradores con
elementos externos desfavorables,
como sucede en el caso de Pedro, y
que, a pesar de todo, sí lo están.
Como vemos, el empeño en gestio-
nar la motivación es una falacia,
porque el líder no es responsable de
algo que es enteramente intrínseco
a otra persona. Este primer razona-
miento crítico contra la “obligación”
del líder de motivar a su gente es
igualmente aplicable al resto de
mitos. Así, por ejemplo, en el caso
del desarrollo de personas, la volun-
tad del individuo y las capacidades
que tenga son condiciones impres-
cindibles para su formación. El
aprendizaje es únicamente fruto de
las experiencias tenidas por la pro-
pia persona y, por tanto, las viven-
cias del individuo son el elemento
fundamental en la formación. No se
enseña, fundamentalmente se
aprende. Si el colaborador no quiere
experimentar un desarrollo, no hay
posibilidad de progreso, por mucho
que el jefe se empeñe en preparar- le
un plan de formación excelente. La
misma desconexión entre lo pro-
fesional y lo personal se puede
observar en el mito de gestionar el
“buen feeling” entre directivo y
colaborador. Las relaciones persona-
les están basadas en aspectos ínti-
mos de la persona, mientras que las
profesionales se basan en cuestiones
laborales. Por lo tanto, intentar tener
buenas relaciones profesionales a
base de gestionar aspectos per-
sonales es forzar en exceso la natu-
raleza de las relaciones de trabajo. Y
es que una buena relación profe-
sional no es lo mismo que una buena
relación personal. Tratar de forzar
(gestionar) los vínculos afectivos no
es una buena práctica empresarial,
como podemos ver en el siguiente
ejemplo:
Juan, un directivo de una empresa
inmobiliaria, había asistido a una
conferencia sobre la importancia de
la comunicación interpersonal para el
buen funcionamiento de las rela-
ciones laborales. Inspirado por lo que
escuchó, decidió iniciar unos
desayunos informativos con una
colaboradora, Susana, con la que no
tenía un buen feeling.
Susana era una buena profesional
que conseguía sus objetivos, pero
Juan, en algunas ocasiones, la había
desautorizado aprobando condicio-
nes de venta especiales en las que
luego se desdecía una vez que
Susana ya se las había comunicado
al cliente. Las relaciones con su jefe
habían empezado a tensarse.
Juan, para tratar de cambiar esta
situación, y de este modo no poner
en peligro los buenos resultados de
su colaboradora, le envió un correo
electrónico en el que la convocaba a
tener los lunes unos desayunos infor-
males con él, a lo que Susana res-
pondió que no iba a asistir.
La propuesta de Juan le pareció
 Gestionar con sencillez

poco menos que una estupidez, ya

con la misma intensidad de antes. la central no tenía especiales difi-
que pensaba que su jefe estaba
Además, para mantener el mismo cultades para acceder a las peticio-
intentando arreglar ineficacias de
nivel de motivación serán necesarios nes.
gestión a base de incrementar las
cada vez mayores estímulos, porque El problema llegó cuando los pro-
relaciones personales de una mane-
el impacto que estos generan en las ductos de la compañía dejaron de ser
ra postiza y poco natural. Como con-
personas se va desvaneciendo con el competitivos, lo que causó un
secuencia de la iniciativa, la rela-
tiempo: es decir, el colaborador paulatino descenso de las ventas en
ción se deterioró aún más.
demandará cada vez un mayor todas las zonas. En ese momento,
Las empresas familiares hace ya
incremento de incentivos para man- las peticiones que Daniel hacía para
tiempo que se dieron cuenta de que
tener el mismo nivel de motivación. las personas de su equipo empeza-
su eficacia, como negocio y como
Por lo tanto, la gestión de la moti- ron a ser sistemáticamente rechaza-
familia, pasa por separar la esfera
vación basada en estímulos resulta das y, como consecuencia, los cola-
personal de la profesional. ¿Por qué
ineficaz a largo plazo, porque los boradores comenzaron a comentar
tienen tantos problemas de gestión
recursos de las empresas son entre ellos que su jefe ya no los
muchas de las empresas familiares?
escasos y la capacidad de estimular atendía como antes.
¿Por qué para gestionar estos pro-
limita- da. Los colaboradores se acostumbraron
blemas lo que hacen es crear proto-
Hay autores que señalan que para a que su jefe les consiguiese sus
colos de funcionamiento y profesio-
motivar no es necesario gastar peticiones y, cuando esto no pudo
nalizar la gestión con objeto de
recursos; que, por ejemplo, también ser, se lo echaron en cara, lo que
separar lo profesional de lo perso-
se puede motivar dando reconoci- debilitó las relaciones al no sentirse
nal?
miento a los colaboradores. Lo que ya tan “cuidados”.
Si en las empresas familiares los
ocurre es que, tal vez, las 100 pri- En el ejemplo anterior, aparte de ver
parientes tienen dificultades para
meras veces que un directivo reco- reflejados los efectos “acomo-
compaginar la vida personal con la
nozca el trabajo de un colaborador lo dación” y “expectativas”, también
profesional y por eso intentan sepa-
podrá estimular, pero, probable- podemos observar que Daniel propi-
rar esos dos ámbitos, ¿por qué cree-
mente, para la 101 estará tan acos- ció un efecto “paternalista”, una
mos que un buen directivo tiene que
tumbrado que acabará por no incen- relación infantil en la que buscaba la
juntarlos con sus colaboradores?
tivarle nada. complicidad del equipo para que
¿Por qué creemos que así mejorarán
Otro efecto sobre el colaborador es el cumpliera con su trabajo, en contra-
los resultados, si la experiencia dice
de las “expectativas”, que se da posición a lo que haría un adulto, ya
que en la mayoría de los casos y a
cuando el directivo entra en la diná- que las personas adultas cumplen
largo plazo acaban empeorando?
mica, por ejemplo, de intentar con sus tareas principalmente por-
satisfacer a las personas y asume que son responsables y no porque se
esa función como una de las tareas encuentren a gusto realizándolas.
Efectos no deseados frente de su puesto. Las personas Además de los efectos anteriormen-
a la buena voluntad dependientes del líder esperan que te señalados (acomodación, expec-
este gestione y consiga su tativas, y paternalismo), la gestión de
satisfacción, y, entonces, incluso de un líder puede operar en el cola-
Las consecuencias que la gestión
manera inconsciente, le “exigen” que borador el llamado efecto “interés
centrada en los seis parámetros ten-
los tenga satisfechos para rendir. mercantil”. Siguiendo con el tema de
drá en el colaborador puede que no
Veámoslo con un ejemplo: la satisfacción del personal a cargo
sean tan positivas como se piensa,
Daniel era un jefe de zona de una del directivo, el efecto “interés
ya que probablemente incidirán en él,
empresa dedicada a la comercializa- mercantil” se produce cuando el
a largo plazo, efectos no desea- dos
ción de maquinaria para talleres de colaborador se da cuenta de que el
que hacen que los intentos bien
automoción. Tenía un equipo de ocho directivo solamente está interesado
intencionados del líder no resulten
comerciales con los que llevaba ya en gestionar su satisfacción como
eficaces. Estos son el efecto “aco-
varios años trabajando y con los que vía para incrementar los resultados
modación”, el “expectativas” y el
mantenía una excelente relación del negocio. El colaborador percibe
“paternalista”.
personal. que realmente solo interesa al
El efecto “acomodación” nos dice que
Le preocupaba el bienestar de su mando en cuanto recurso para la
las personas tienden a acomodarse
equipo y, por ello, siempre luchaba producción, y no como persona. En la
ante una situación cuando la
en la central con el fin de conseguir siguiente narración podemos ver
perciben como satisfactoria para
mejoras para sus colaboradores: claramente lo descorazonador que
ellos. Si se instala, por ejemplo, una
remuneraciones compensatorias puede resultar la hipocresía de un
prima de productividad para motivar
para cuando alguien no había alcan- supuesto líder ejemplar:
a los operarios de una fábrica, con el
zado los objetivos debido a un moti- Eduardo era un ejecutivo de cuentas
tiempo acabarán acostumbrándose a
vo “justificado”, rediseño de las zonas de una pequeña pero exitosa compa-
ella. Si por el devenir del negocio hay
de trabajo para evitar largos ñía de publicidad. Durante los dos
que suprimirla porque no hay dinero,
desplazamientos, viajes de incenti- años que estuvo trabajando con su
los empleados se sentirán
vos, asistencia a cursos de forma- jefe, que era el propietario de su
defraudados y dejarán de trabajar
ción… Como las ventas funcionaban, empresa, tuvo con él una relación
Gestionar con sencillez

profesional muy satisfactoria, a pesar

que las personas satisfechas rinden capacidad, la automotivación y la
de que el ritmo era muy intenso.
más. Pero esta afirmación es solo organización.
Su jefe se ocupaba de que aprendie-
una creencia que se ha extendido y La satisfacción en el trabajo no
se cosas, la retribución que percibía
que, a base de familiarizarnos con influye significativamente en la pro-
era más que adecuada y tenía fue-
ella, le hemos dado el rango de ductividad por que solo afecta, y
cuentemente una serie de detalles
“verdad”. parcialmente, en uno de los tres
que a Eduardo le causaban una gran
La creencia en esta suposición ha elementos que determinan la pro-
impresión: solía pagarle los billetes
traído consecuencias para las ductividad. No influye en la capaci-
de avión cuando él y su mujer se
empresas y para los directivos, por- dad ni en la organización, solo
iban de viaje, le dejaba las entradas
que han empezado a hacer de la puede afectar en algunos casos en la
del club de fútbol al que ambos eran
satisfacción de los empleados un automotivación, aunque, como ya
aficionados, practicaban deporte
tema fundamental dentro de su ges- hemos visto, no es automático que
juntos y le pagaba los cursos de for-
tión, invirtiendo muchos esfuerzos y porque una persona esté satisfecha
mación que solicitaba.
recursos en algo que no da los resul- vaya a poner un mayor esfuerzo en el
Cuando Eduardo decidió cambiar de
tados prometidos. trabajo.
trabajo para adquirir experiencia en
¿A qué se debe esta falta de correla- Pero, aparte de su escaso impacto
una multinacional, se lo dijo a su jefe
ción? En primer lugar está la varie- en las variables que determinan la
con anterioridad, quien no se opuso a
dad de respuestas que una persona productividad y, por tanto, en el
su decisión ni le puso ninguna
puede dar como consecuencia de su rendimiento de los colaboradores, la
barrera para que dejase la empresa.
satisfacción. Mentalmente asocia- satisfacción en el trabajo sí que tiene
Una vez fuera de la compañía, cuan-
mos que una persona, por el hecho consecuencias positivas en otros
do Eduardo intentaba contactar con
de estar contenta, se va a esforzar aspectos, sobre todo para la propia
su ex jefe le resultaba muy difícil y,
más, pero, en vez de hacer esto, persona, en la medida en que sí
cuando le solicitaba un consejo para
como fruto de estar satisfecho, una influye en…
algo, siempre le hacía notar que le
persona lo que también puede hacer
estaba haciendo un favor. - la predisposición de la persona a
es charlar más con los compañeros,
Eduardo se sintió traicionado, por- cooperar con los compañeros;
o tomarse más cafés, o ir dando
que se dio cuenta de que a su anti- - tener menos estrés;
vueltas “saludando” a los colegas, o
guo jefe nunca le había importado - la reducción del absentismo;
trabajar menos…
como persona, sino que se había - la disminución de la rotación
El segundo motivo es la variedad de
preocupado de que estuviese satis- voluntaria.
causas de la satisfacción. Muchas
fecho para que trabajase más.
veces se asume que la causa de que
una persona esté contenta es que la Estos efectos positivos que acaba-
organización tiene en cuenta su mos de ver son motivo para no des-
Falsa relación entre los bienestar y lo gestiona, y que, por preciar la satisfacción en el trabajo.
mitos y los resultados tanto, el empleado, en agradeci- Es más, la satisfacción en el trabajo
empresariales miento, va a esforzarse más para es algo bueno. Puede ser una conse-
tornar a la empresa esa considera- cuencia, y una deseable, de la ges-
ción que tiene hacia él. Pero una tión ordinaria y habitual del directi-
Una de las características de los
persona puede estar satisfecha con vo. Lo que no es eficaz es gestionar-
mitos que los hacen más creíbles es
su trabajo, no porque la empresa se la expresamente, ya que causa en el
la supuesta correlación positiva que
ocupe de su bienestar, sino porque colaborador los efectos no deseados
existe entre las actitudes de los
trabaja poco, porque tiene tiempo de los que ya hemos hablado.
colaboradores y su productividad.
para hacer sus cosas particulares, También existen datos concluyentes
Pero, como veremos a continuación,
porque se lo pasa en grande con los que señalan la poca correlación entre
no hay nada más lejos de la reali-
compañeros o porque el jefe no le el compromiso y los buenos
dad.
exige. resultados empresariales. Según
Donde mejor podemos observar esta
El tercer motivo es que hay personas varios estudios, solo el 14% de los
paradoja es en el mito de la satis-
que trabajan duro y obtienen resul- empleados con un alto compromiso
facción de los empleados. Los resul-
tados positivos sin necesidad de tiene una productividad superior a la
tados de cientos de investigaciones
estar satisfechos con el trabajo: lo media en la empresa; el 86% res-
han demostrado que no hay una
hacen por deseo de ascender, de tante de colaboradores rinde igual o
correlación significativa entre satis-
ganar más dinero, de adquirir mayor menos que los demás.
facción y productividad. La media
prestigio, poder, estatus, o ayudar a Los resultados de estas investigacio-
encontrada en 217 estudios empíri-
los demás… nes no están diciendo que una per-
cos que correlacionaban estos dos
Cuando mentalmente relacionamos sona comprometida (aquella que
elementos fue de 0,17.
satisfacción con productividad, lo que “siente” el proyecto empresarial como
Estos resultados desafían lo que se
estamos asumiendo es que la “suyo”) rinda menos, sino que el
acostumbra a pensar que es una ver-
satisfacción es la variable principal mero hecho de estar comprometi- da
dad de puro sentido común, a saber,
que determina el rendimiento. Pero no implica que vaya a rendir más que
esto no es así. Las variables que otra que no lo esté.
determinan el rendimiento son la La razón principal de la baja corre-
 Gestionar con sencillez

lación entre compromiso y producti-

no se sienten tratadas como tales en favoreciendo que el colaborador sea
vidad es que el primero puede inci-
el trabajo. más eficaz. No es ya solo la elección
dir, y solo parcialmente, en la dispo-
Pero con tratar a los colaboradores del directivo, sino que esa elección
nibilidad de la persona a realizar un
como personas no es suficiente, hay tendrá consecuencias positivas en el
mayor esfuerzo o, dicho de otro
que considerarlos también adultos, colaborador. Veamos el porqué.
modo, puede ser una de las varia-
que es lo que son. Y un adulto es, La profecía autocumplida, muy
bles que influye en la automotiva-
básicamente, una persona libre y parecida al efecto Pigmalión, dice
ción, pero no afecta ni a la capaci-
responsable con capacidad de elegir que las asunciones, ciertas o no, que
dad ni a la organización, que son,
por sí misma, a diferencia de los hace un jefe sobre sus colaborado-
como ya hemos mencionado ante-
niños, que no son plenamente res- res conforman el tipo de respuesta
riormente, los otros dos elementos
ponsables porque lo son sus padres que luego dan estos en la realidad,
que conforman el rendimiento de las
por ellos. de modo que, si se les trata como
personas. Todo lo anterior se ilustra
Las acciones más relevantes que niños, tienden a comportarse como
con el siguiente caso:
puede hacer el directivo para ges- tales y, si se les trata como adultos,
Alfredo era un mando intermedio que
tionar a sus colaboradores como tienden a hacerlo como adultos.
fue ascendido a director de división.
personas adultas y, por lo tanto, El directivo, en este sentido, tiene “la
El motivo principal para su pro-
dirigir de acuerdo con la gestión sartén por el mango”, ya que es el
moción fue que la empresa estaba
sencilla de personas son las siguien- que, en primera instancia, tiene la
pasando por momentos delicados de
tes: elección de tratar al colaborador
cambio y la dirección quería gente
como un niño o como un adulto: si
comprometida en los puestos clave.
1 Elegir la sencillez como sistema de decide tratarlo como un adulto, podrá
Pero Alfredo no tenía las capacida-
gestión. facilitar su autogestión, y si decide
des necesarias para ocupar el pues-
2 Facilitar la autogestión intervi- hacerlo como un niño, tendrá que
to y encontró especiales dificultades
niendo lo menos posible. “mimarlo” y estimularlo cons-
a la hora de dirigir a sus colaborado-
3 Centrarse en la gestión del nego- tantemente para que haga su traba-
res de forma eficaz. Por eso, a pesar
cio en vez de en la de personas. jo.
de su compromiso, su contribución
4 Centrarse en las variables del ren-
al negocio fue muy limitada. Su fide-
dimiento de las personas: capaci- Facilitar la autogestión intervi-
lidad a la empresa no le resultó sufi-
dad, automotivación y organiza- niendo lo menos posible. El éxito
ciente para aportar los resultados de la gestión de personas radica más
ción.
esperados. 5 Exigir en lugar de mimar. en el colaborador que en el jefe,
6 Hablar claro con los colaborado- porque los resultados de un indivi-
res, aclarar expectativas y dialo- duo dependen básicamente de él
Los principios de la gestión gar. mismo: no se puede forzar a nadie a
sencillez de las personas 7 Seleccionar y despedir adecuada- rendir. Son los colaboradores los que
mente. voluntariamente tienden a conseguir
8 Respetar a las personas tal como sus objetivos, no es el directivo quien
Los principios de la gestión sencilla
son. mediante la gestión de personas
de personas son dos: primero, tratar
9 Dar ejemplo. tiene que hacer que este haga su
a los colaboradores como personas
trabajo.
y, en segundo lugar, como personas
Elegir la sencillez como sistema de Las personas adultas son seres libres
adultas.
gestión. La sencillez es una elección que quieren autonomía y, cuando el
Decir que el directivo ha de tratar a
del directivo: es el mando el que directivo las intenta gestionar, las
los colaboradores como personas
tiene que escoger si quiere gestionar está tratando como niños. Dirigiendo
puede parecer un enunciado innece-
a los colaboradores con sencillez o a los colaboradores según los mitos
sario por obvio, pero la realidad nos
no. Pero de la elección que haga el del liderazgo se les quita libertad. ¿Y
demuestra que no está tan claro que
directivo dependerán sus resulta- pretendemos con esto que nos lo
siempre sea así, como lo demuestra
dos, porque la sencillez es más efec- devuelvan con mejores resultados?
el siguiente ejemplo: en una
tiva por dos motivos: primero, por- Consiguientemente, el directivo es
encuesta realizada por la consultora
que nos centra en lo importante, más eficaz cuanto menos interviene:
Otto Walter, en la que se pregunta-
posibilitando que el directivo enfo- si “desaparece”, mejor.
ban los comportamientos negativos
que sus esfuerzos hacia los temas Por otra parte, cuando el mando
más extendidos por los mandos, el
importantes, esto es, que simplifi- intenta gestionar se producen los
49% de los encuestados manifestó
que su papel de gestor de personas efectos contraproducentes en direc-
que sus jefes les faltaban al respeto,
para, de este modo, ser un mando tivos y colaboradores de los que
mientras que el 37% afirmó que eran
eficaz. La gestión sencilla de perso- hemos hablado con anterioridad. O
prepotentes. Otros de los adjetivos
nas nos dice que no hay que hacer sea, que la gestión de personas no
con los que calificaron a sus directi-
más, sino que probablemente hay es eficaz, mientras que facilitar la
vos fueron que eran injustos, fal-
que hacer menos pero de manera autogestión, no solo es más sencillo,
sos… y les faltaba trato humano. Los
más efectiva. sino también más efectivo.
resultados de esta encuesta ponen El segundo motivo es que, cuando el Por lo tanto, el éxito del directivo
de manifiesto que muchas personas
mando gestiona con sencillez, está
Gestionar con sencillez

depende de que no impida que sus

libremente quiere. De hecho, estos poner de los recursos necesarios.
colaboradores se autogestionen, no
elementos acostumbran a ser la con-
de que dedique todos sus esfuerzos
secuencia natural de la gestión habi- Exigir en vez de mimar. El directivo
a gestionar personas. En este con-
tual del directivo cuando trata a sus que quiera gestionar con sencillez
texto, la tarea del mando se aseme-
colaboradores como adultos. tendrá que ser capaz de exigir a sus
jaría a la mayéutica socrática, que
colaboradores, teniendo en cuenta
consiste en facilitar que los demás
Centrarse en las variables del ren- que exigir no es sobrecargar de tra-
saquen por ellos mismos lo mejor de
dimiento de las personas: capaci- bajo, sino retar.
sí.
dad, automotivación y organiza- La exigencia es un signo de confian-
¿Y si el directivo se encuentra con
ción. El directivo, si quiere ser efi- za hacia el colaborador. Además,
colaboradores que no se quieren
caz, tiene que centrar su actividad implica eficacia, porque, como ya
autogestionar? Es difícil que haya
con respecto a los colaboradores en hemos visto con el efecto Pigmalión,
personas que no lo quieran hacer,
las tres variables que determinan el cuando a alguien se le exige acos-
porque forma parte de la naturaleza
rendimiento de las personas: la tumbra a responder de acuerdo con
humana misma el deseo de interve-
capacidad, la automotivación y la el nivel de exigencia. Del mismo
nir en las cuestiones que a uno le
organización. modo, cuando, en vez de exigir, se
afectan. Lo que a veces ocurre es
La capacidad y la automotivación mima a los colaboradores, entonces
que muchos no se autogestionan
dependen básicamente del colabo- el mismo efecto Pigmalión favorece
porque nadie les ha dado nunca la
rador y, por tanto, no será muy efi- que el colaborador rinda menos.
autonomía necesaria para hacerlo.
caz que las gestione el directivo. El directivo eficaz dirige y reta a sus
De todas formas, en el caso de que
Como hemos dicho anteriormente, el colaboradores, esto es, les marca
haya alguien que en el ejercicio de
mando no puede, en sentido estricto, metas ambiciosas y les da libertad
su libertad no se quiera autogestio-
desarrollar las capacidades de los para que las consigan; mientras que
nar, el directivo tendrá que tratarlo
colaboradores, porque esto solo lo el mando no eficaz los mima para
como a los demás y, si este no res-
pueden hacer las propias personas. intentar seducirlos y, al hacerlo, no
ponde y no cumple sus objetivos de
Tampoco puede automotivarlas, les puede exigir, con lo que los resul-
negocio, entonces habrá que pensar
porque igualmente solo ellas mismas tados se resienten. En definitiva, se
en despedirlo.
pueden lograrlo. trata de retar en vez de mimar y de
Pero sí hay algo que pueden hacer al dirigir en lugar de seducir.
Centrarse en la gestión del
respecto: en cuanto a la capacidad,
negocio en vez de en la gestión de
el directivo puede “retar” a su equi- Hablar claro con los
personas. Las tareas del directivo
po para que ellos mismos mejoren colaboradores, aclarar
relativas a la gestión de personas se
sus habilidades, esto es, establecer expectativas y dialogar. Por una
integran en el día a día; por tanto,
objetivos que les supongan salir de parte, hablar claro con los cola-
dirigir personas no es hacer nada en
su zona de comodidad y que ellos boradores es fundamental para que
especial, sino gestionar el negocio. El
mismos busquen la manera de des- en todo momento queden claras sus
mando no tiene que tener un
arrollarse para conseguirlos. Se expectativas, de manera que sepan
apartado dentro de su programa que
trata de fomentar el autodesarrollo en todo momento qué se espera de
sea “gestión de personas”, sino que
del colaborador incrementando el ellos y qué recibirán a cambio.
en su agenda tendría que haber un
nivel de exigencia que se tiene sobre Aclarar expectativas es un elemento
único punto, que es la consecución
él y eliminando las posibles trabas fundamental de una gestión sencilla
de los objetivos.
para su progreso, principal- mente jefe-colaborador, puesto que fija el
Y gestionar el negocio es básicamen-
dando autonomía y no penalizando el horizonte del tipo de relación que
te determinar los objetivos de los
error sistemáticamente. Con respecto tienen entre ambos y qué es lo que
colaboradores, comunicarlos y con-
a la automotivación, el directivo pueden esperar de ella.
trolar que se cumplan, recompen-
puede eliminar, en la medida de lo Hablar claro, por otra parte, implica
sando adecuadamente por ello.
posible, aquellos elementos que que a veces habrá que decir cosas
Dicho de otro modo, gestionar de
desmotivan a sus colaboradores para que puedan no gustar, pero a la
forma sencilla es plantear exigen-
favorecerla. larga es mejor eso que no ir con
cias claras a los colaboradores,
Y, finalmente, el directivo puede medias verdades que con el tiempo
explicárselas, llegar a acuerdos en la
usar su espacio de autonomía (si la se acaban desenmascarando, lo que
medida de lo posible sobre qué se
tiene) y su influencia de la dirección lleva a que el colaborador sienta que
espera que hagan, ayudarlos si lo
(si la tiene) para favorecer la crea- le han intentado engañar. Si el
precisan y supervisar que los objeti-
ción de una organización que permi- directivo se quita la presión de bus-
vos se cumplan; recompensarlos
ta liberar las capacidades de sus car la aceptación, tendrá menos
adecuadamente, no desmotivarlos e
colaboradores para que apliquen su dificultades para expresarse franca-
intentar eliminar las posibles barre-
automotivación, mediante el esta- mente.
ras para su autodesarrollo.
blecimiento en la empresa de siste- Hablar claro, finalmente, también
El resto (motivación, aprendizaje,
mas y procesos eficaces que favo- implica dialogar; pero dialogar no es
satisfacción, compromiso…) no lo
rezcan la claridad de objetivos, la buscar el consenso, sino escuchar y
puede gestionar explícitamente el
participación, la información, la respetar las opiniones de los demás,
mando, lo aportará el colaborador si
reducción de la burocracia y el dis- al mismo tiempo que tomar las deci-
siones que se consideren más conve-
 Gestionar con sencillez

nientes. El diálogo no busca conven-

A las personas se les muestra respe- mos que descansa el liderazgo. La
cer, ya que esto no es más que ven-
to cuando se permite su autoges- pretensión de esta deconstrucción
cer con argumentos, sino entender y
tión, y no cuando el directivo se es cuestionarse el liderazgo para
hacerse entender.
impone en cuestiones no priorita- indagar si realmente es positiva su
rias, o cuando toma decisiones arbi- aplicación.
Seleccionar y despedir adecuada-
trarias sin criterios mínimamente Pero más allá del replanteamiento
mente. La selección y el despido son
claros que las soporten, dando sen- crítico de la gestión de personas,
también elementos básicos al alcan-
sación de injusticia y dificultando la también hemos querido aportar las
ce del directivo para la gestión sen-
relación adulta. bases y las pautas de acción de lo
cilla de personas; por eso, en orga-
que hemos llamado la gestión senci-
nizaciones donde los mandos no tie-
Dar ejemplo. El directivo es un lla de personas como alternativa al
nen mucho que decir en las contra-
referente para sus colaboradores, liderazgo.
taciones y despidos, la dirección de
con lo que el ejemplo que pueda dar Dichas pautas no pretenden compo-
colaboradores se hace realmente
es un elemento fundamental para la ner un sistema completo y cerrado de
difícil de llevar a buen puerto, pues-
gestión sencilla de personas. Si un gestión, pero sí abrir nuevas formas
to que los jefes se encuentran en
mando no se comporta como un de concebir y gestionar a las
ocasiones forzados a mantener rela-
adulto responsable, será más difícil personas eficazmente, fuera del
ciones profesionales no productivas,
que sus colaboradores se inclinen a marco de un liderazgo que muestra el
sin posibilidad de cambiarlas.
hacerlo. número suficiente de interrogan- tes
Como el rendimiento de una persona
La manera de dar ejemplo no es como para que empecemos a
depende básicamente de sí misma,
mediante la palabra sino mediante plantearnos seriamente su verdade-
si los resultados de un colaborador
los actos que realiza. El mando da ra contribución.
no son los esperados y esta situación
ejemplo no hablando sino actuando: La gestión sencilla de personas se
se prolonga a lo largo del tiempo, el
si un directivo se autogestiona él fundamenta, en último término, en la
directivo tendrá que despedirlo y
mismo y da libertad a sus colabora- concepción del hombre como un ser
hacerlo de manera respetuosa.
dores, se estará comportando como libre, que encuentra su plenitud
Si las personas son libres y solo ellas
un adulto y propiciando que las per- precisamente en el uso de su liber-
mismas son las que se pueden auto-
sonas del equipo también lo hagan. tad. Y por eso es sencilla, porque se
gestionar, entonces, dependiendo de
centra en el respeto a la libertad del
cómo sean, el directivo tendrá más o
individuo.
menos posibilidades de establecer
con ellas una relación adulta, porque
Conclusión. El jefe que respeta la libertad de las
La visión que más se ha extendido personas es el que se sitúa en el
siempre nos podemos encontrar con
del líder ha sido la del directivo justo medio entre “mimar” a los
colaboradores que, por lo que sea,
carismático que, debido a su caris- colaboradores e “imponerse” a ellos,
prefieran ser tratados como niños.
ma, presuntamente obtiene resulta- es decir, entre el líder paternalista y el
Si seleccionamos personas
dos excepcionales. La difusión glo- autoritario. Dicho de otro modo, el
responsables podremos gestionarlas
bal de modelos de gestión ha lleva- gestor sencillo de personas es que el
como adultos; pero, si no lo
do a que gran parte de los mandos “reta” a los colaboradores,
hacemos, difícilmente será posible
aspiren a llegar a ser líderes como estableciendo metas exigentes y
que se auto- gestionen.
modo de mejorar los resultados indi- dando libertad para que las alcancen
Respetar a las personas tal y como viduales empresariales. Como con- a cambio de responsabilidad. El
son. Respetar a las personas tal y secuencia se ha producido una iner- directivo que mima no pone metas
como son es respetar su libertad, y cia en gestión de personas caracteri- desafiantes porque teme exigir a sus
esto implica un ejercicio de madu- zada por el intento de dirigir a los colaboradores, y el autoritario no da
rez por parte del directivo que, de colaboradores de acuerdo con las libertad de actuación porque
este modo, está lanzando el mensa- prácticas del liderazgo. desconfía de ellos. Es el mando que
je de que es capaz de tratar a todos Para replantearse esta inercia, elige la sencillez como sistema de
los colaboradores con la dignidad hemos realizado un ejercicio de gestión el que aúna estos dos
que se merecen más allá de afinida- “deconstrucción” de los principios aspectos: exigencia y libertad, los
des personales. fundamentales en los que entende- elementos para el rendimiento
sostenido de las personas.