Los cinco mensajes

que los líderes

deben dominar
por John Hamm

Agosto 2006
Reimpresión r0608g-e

This document is authorized for use only in Diego Chacon's Maestria 2020-2 at Universidad Tecnologica de Honduras (UTH) from Jun 2020 to Dec 2020.
Con demasiada frecuencia, los líderes no logran explicar qué quieren
decir cuando hablan de estructura organizacional, resultados
financieros, su propio trabajo, gestión del tiempo y cultura corporativa.
Mal aclarados, estos conceptos pueden llevar a una empresa al caos;
pero con el foco adecuado, confieren una extraordinaria ventaja.

Los cinco mensajes

que los líderes
deben dominar
por John Hamm

S
i quiere saber por qué tantas organizaciones se
hunden en el caos, basta observar el discurso de
sus líderes. El liderazgo ciertamente no es fácil en
ningún nivel, pero los pronunciamientos vagos, confu-
sos y fluctuantes convierten el trabajo de muchos altos
ejecutivos en algo infinitamente más difícil de lo nece-
sario. Los líderes con frecuencia recurren a docenas de
declaraciones llenas de clichés, tales como “Este trimes-
tre enfoquémonos en las prioridades clave”, “El cliente
está primero” o “Este mes necesitamos un esfuerzo
doble por parte de ingeniería”. Presentan una y otra
vez nociones grandilocuentes y ampulosas –pero in-
definidas– sobre la dirección en que ellos creen se está
moviendo la empresa. Dan por hecho con demasiada
frecuencia que todo el mundo comparte el sentido de
términos amplios como visión, lealtad, responsabili-
zación, relaciones con los clientes, trabajo en equipo,
foco, prioridad, cultura, austeridad, toma de decisiones,
resultados, y la lista así se extiende virtualmente hasta
el infinito.
Incluso los más altos ejecutivos asienten con edu-
cada complacencia cuando el CEO usa tales términos
bombásticos, aunque se sientan algo perplejos y estén
preguntándose si realmente comprenden lo que se les
está diciendo. En lugar de pedir que les aclaren los
conceptos –por temor a parecer estúpidos–, comunican
instrucciones vagas a sus equipos, los que elaboran sus
propias interpretaciones sobre lo que sus jefes quisie-
ron decir. Cuando no hay una comunicación clara que
satisfaga el deseo urgente de saber exactamente qué

Copyright 2006 Harvard Business School Publishing Corporation. All rights reserved. Todos los derechos reservados. 3
This document is authorized for use only in Diego Chacon's Maestria 2020-2 at Universidad Tecnologica de Honduras (UTH) from Jun 2020 to Dec 2020.
Lo s c i n co m e n s a j e s q u e l o s l í d e re s d e b e n d o m i n a r
es lo que está pensando el jefe, la gente imagina toda
clase de cosas. El resultado muchas veces es un com-
portamiento descuidado y desalineación, que pueden
costar caro a la empresa. Se pierde tiempo muy valioso,
abundan los rumores, la gente talentosa pierde su foco
y grandes proyectos fracasan.
En contraste, piense en cómo funciona un equipo de
alta confiabilidad, digamos, el personal de una sala de
emergencias o un equipo SWAT. Cada miembro tiene
una definición precisa de lo que significan las cosas.
Cirujanos y enfermeros hablan el mismo lenguaje mé-
dico. Los equipos SWAT saben exactamente qué armas
usar, y cuándo, cómo y en qué circunstancias usarlas.
En estas actividades no hay ningún margen para la
comunicación imprecisa: si los miembros del equipo
no se comunican con precisión, muere gente. En las
empresas no mueren las personas, pero sí trabajan
en forma poco eficaz y con objetivos contradictorios
cuando la alta dirección no entrega definiciones e ins-
trucciones claras.
He trabajado con cientos de CEO en los últimos cinco
años, como coach de liderazgo, miembro del consejo
de administración, inversionista de capital de riesgo y
consultor en estrategia. También he sido presidente y
CEO (IBM adquirió en 1999 mi empresa, Whistle Com-
munications). Las empresas con cuyos CEO trabajé –
compañías tecnológicas normalmente– son de diverso
tamaño, desde 100 personas a varios miles. Observando
el trabajo de los CEO, llegué a la conclusión de que la
verdadera tarea de liderazgo es inspirar a la empresa a
asumir la responsabilidad de generar un futuro mejor.
Creo que una comunicación eficaz es la herramienta de
gestión más importante de que dispone el líder para lo-
grarlo. Cuando los líderes se toman el tiempo necesario
para explicar lo que quieren decir –explícitamente (de-
finiendo con cuidado su punto de vista, sus intenciones
y sus instrucciones) e implícitamente (a través de su
comportamiento)– ejercen una influencia indispensa-
ble sobre las nociones vagas pero potentes con las que,
de otro modo, vuela la imaginación de los empleados.
Al clarificar términos amorfos, y comandar y gestionar
el vocabulario corporativo, los líderes logran alinear
eficazmente la valiosa energía y el compromiso de sus
empleados al interior de sus organizaciones.
Investigando este tema, descubrí que muchos líde-
res no se toman el tiempo necesario para definir es-
pecíficamente lo que quieren decir cuando utilizan
términos genéricos o clichés, debido a que no quieren
sentir que tratan con desdén a sus empleados entre-
John Hamm (johnhamm@mac.com) es socio general de
VSP Capital en San Francisco y autor de “Por qué a los
emprendedores les cuesta crecer” (HBR Diciembre 2002).
Durante cuatro años dirigió un “campamento de entrena-
miento” para CEO en el área de la Bahía de San Francisco.
4 harvard business review
This document is authorized for use only in Diego Chacon's Maestria 2020-2 at Universidad Tecnologica de Honduras (UTH) from Jun 2020 to Dec 2020.
gándoles detalles o contexto innecesarios. Los líderes
sencillamente dan por hecho que el significado exacto
de sus palabras es obvio, y se sorprenden cuando se
dan cuenta de que no sólo su mensaje resultó confuso
sino que, además, los miembros de su equipo ansían
definiciones para no verse obligados a adivinar lo que
quiso decir el jefe.
Si aceptamos que la tarea del líder es esencialmente
inspirar y apoyar la responsabilidad colectiva de la or-
ganización de generar un mejor futuro para la em-
presa, ¿cuáles son entonces las claves de la eficacia?
¿Qué herramientas necesitan los líderes para cumplir
su misión? ¿Qué modelos mentales deben poseer? Me
gusta comparar a los buenos líderes con los conducto-
res de locomotoras. El tren se controla mediante un
conjunto de interruptores y palancas. Cuando el con-
ductor tira de una palanca, el tren avanza; cuando tira
de otra, se detiene, y así sucesivamente. Cuando una
organización está bien alineada, todas las palancas de
gestión se mueven con facilidad y en orden; funcionan
con fluidez, de modo que el conductor, los pasajeros y
el tren avanzan en armonía.
Según mi experiencia, son cinco las áreas que contro-
lan el tren: la estructura y jerarquía organizacional, los
resultados financieros, la conciencia del líder sobre su
propia tarea, la gestión del tiempo y la cultura de la em-
presa. Los mensajes vinculados a estos factores tienen
una extraordinaria influencia en la empresa. Cuando
los líderes dan por seguro que todos los empleados
comparten sus supuestos o conocen sus modelos men-
tales respecto de estas cinco áreas, pierden el control
de estas palancas de gestión y tienen que conducir un
tren descarrilado. Pero si estas cinco áreas son correc-
tamente definidas, transmitidas y controladas, el líder
cuenta con la oportunidad de alinear la organización,
aumentar la responsabilidad por resultados y mejorar
sustancialmente el desempeño.
Antes de examinar cada una de estas áreas, quisiera
responder anticipadamente algunas posibles objecio-
nes. En primer lugar, podríamos preguntarnos por qué
son tan importantes estos cinco temas en particular;
por qué, digamos, es más prioritario definir la cultura
de la empresa que definir la relación con los clientes.
Ciertamente en algunas empresas existen otros temas
muy importantes, pero he descubierto que éstos cinco
constituyen un excelente punto de partida y son muy
representativos del tipo de dificultades que día a día
enfrentan los líderes al dirigirse a sus equipos. No sólo
ofrecen los ejemplos más incisivos sobre los peligros de
la comunicación imprecisa, sino que además generan
el más alto fortalecimiento del liderazgo cuando se
adquiere su dominio.
De ningún modo estoy sugiriendo que para definir
con precisión estos cinco conceptos los líderes deben
transformarse en dictadores o volverse arrogantes. Por

el contrario, quiero decir que cuando un líder define
lo que realmente piensa, y establece una dirección
clara de acuerdo con esa definición, las relaciones y
el feedback se enriquecen, la acción es más eficiente
y más vinculada a la estrategia, y todo esto mejora el
desempeño.
La estructura y jerarquía
organizacional
1
El organigrama, incluso en las épocas más
meNSAJE
estables de una empresa, es un marco que
conlleva una gran carga emocional ya que
representa el poder o la influencia individual.
Pero cuando hay cambios en la estructura de
la empresa, el organigrama puede volverse verdade-
ramente pavoroso, en especial en empresas donde la
cultura política provoca preocupación a los empleados
por el riesgo que pueda correr la posición personal.
Si el CEO no logra definir correctamente una reorga-
nización, con sus eventuales reducciones de personal,
cambios de jefes y nuevos modelos de trabajo, toda la
empresa puede quedar paralizada. Considere lo que
ocurrió cuando una conocida ex CEO permitió que se
establecieran por defecto los supuestos que rodean la
palabra “reorganización”. Hace algunos años, Carly Fio-
rina decidió que Hewlett-Packard necesitaba un recam-
bio en todos los niveles de la empresa. Tenía la idea fija
de que las reorganizaciones debían manejarse con ex-
tremo cuidado, idea que transmitió implícitamente por
la cautela que puso al comunicar sus ideas a los altos
ejecutivos. Le preocupaba que un plan de recambio
pudiera abrir una caja de Pandora de susceptibilidades
políticas, en especial entre los ejecutivos medios. Por
ese motivo, todos supusieron que la “reorganización”
era un asunto a temer.
Durante los dos meses previos al anuncio oficial de
Fiorina, el trabajo se desaceleró o se detuvo ya que los
empleados, no sabiendo exactamente qué esperar o
qué temer, concentraron su atención en los próximos
cambios. Los ejecutivos, compitiendo para ganar poder
y posiciones, se perdieron en batallas políticas. La mo-
tivación cayó en picada. Se postergaron los trabajos de
los contratistas, ya que nadie sabía quién se encargaría
de qué divisiones luego de la reorganización. Cuando
finalmente se anunció la nueva estructura organiza-
cional, más tiempo siguió consumiéndose de forma
improductiva mientras los empleados se adaptaban
a sus nuevas posiciones. Doce semanas –un trimestre
completo– se perdieron realmente. Si se multiplica ese
tiempo por el sueldo promedio de los empleados, y se
toma en cuenta las inevitables fallas en la atención al
cliente y en la innovación de producto durante este pe-
ríodo, puede realizarse una estimación conservadora
del daño que sufrió la empresa.
agosto 2006 5
This document is authorized for use only in Diego Chacon's Maestria 2020-2 at Universidad Tecnologica de Honduras (UTH) from Jun 2020 to Dec 2020.
Los cinco mensajes que los líderes deb en dominar
Quizás no tenga sentido culpar a Fiorina por su falla
en advertir que, sin quererlo, estaba transmitiendo sus
dudas, o por no adivinar las consecuencias de comentar
sus ideas de reorganización con meses de anticipación.
Al fin y al cabo, no se puede exigir a los líderes que
ejecuten a la perfección. Pero sí puede exigírseles que
cumplan con cierto estándar cuando transmiten una
visión y su fundamento. Si Fiorina hubiera expuesto
con más claridad el plan maestro detrás de la reor-
ganización, tomado sus decisiones con más rapidez y
comunicado más explícitamente, el equipo de HP ha-
bría comprendido mejor el proceso, los motivos para
prolongar los plazos y su futuro lugar en la empresa.
El líder que se hace cargo rápidamente de la comuni-
cación sobre una reorganización puede prevenir que su
discurso provoque temores. La manera más productiva
de pensar en la estructura organizacional para un líder
es a través de un mapa flexible de responsabilización
por la acción y, por lo tanto, de los resultados, esto es,
una guía cuyo fin es definir metas y optimizar recursos,
no expulsar ni desvalorizar a los empleados. Cuando
una reorganización se presenta de este modo, pierde su
reputación, justificada o no, como sinónimo de cambios
en el poder personal.
El caso de un CEO de una empresa de software con
150 empleados ejemplifica cómo un líder puede preve-
nir que los temores políticos se apoderen de una em-
presa cuando se comunica de manera concisa y directa.
En vez de considerar al organigrama como un factor
de ansiedad, y de transmitir esa actitud al resto de la
empresa, el CEO optó por considerarlo como una sim-
ple estructura temporal para optimizar los recursos.
Cuando fue necesario adoptar una nueva estrategia
o dirección, alistó a los empleados como agentes ac-
tivos de cambio para que no temieran convertirse en
víctimas. En cierta ocasión, por ejemplo, el CEO com-
prendió que necesitaba realinear los recursos internos
porque un competidor cercano estaba aventajándolos.
Convocó a una reunión de personal un lunes por la ma-
ñana, y anunció: “Equipo, estamos en guerra de partici-
pación de mercado. Me pagan por ganar esta guerra, y
a ustedes también. Pero creo que en este momento no
estamos bien organizados para ganar esta batalla espe-
cífica que debemos librar, por lo que voy a cambiar la
estructura de los recursos para que podamos ejecutar
nuestras tareas con más eficacia. La mayoría de ustedes
continuará desempeñando las mismas tareas que hasta
ahora, pero quizás tenga otro supervisor”. Luego de
mostrarles el nuevo organigrama, miró su reloj y dijo:
“Son las 10:45. Tienen hasta el mediodía para disgus-
tarse, si es que ésa es su reacción. Al mediodía, servire-
mos pizza. A la una en punto, nos vamos a trabajar en
nuestras nuevas posiciones”.
El CEO explicó más tarde lo que había hecho: “Te-
níamos un competidor que nos estaba mostrando una
 Lo s c i n co m e n s a j e s q u e l o s l í d e re s d e b e n d o m i n a r
mejor manera para ganar el negocio. Ambos éramos
como el jefe de una cuadrilla de bomberos. Ambos
teníamos siete hombres y un juego completo de baldes
y mangueras. Mi equipo tenía cinco hombres armados
con baldes y dos con mangueras. El suyo, tres hombres
con baldes y cuatro con mangueras. Sencillamente, no
estábamos bien organizados para competir y ganar. Mi
intención no era cambiar el poder; sólo quería optimi-
zar nuestros recursos. No estaba dispuesto a dejar que
este cambio se viera como un acontecimiento político.
Quería que se lo viera como una necesidad de negocios
para mantenernos competitivos”.
Por supuesto, una cosa es reorganizar el personal en
una empresa de 150 personas, y otra muy distinta es
hacerlo en una corporación gigantesca como HP. Pero
yo sostengo que el valor de la comunicación clara,
honesta y explícita crece exponencialmente con el
tamaño de la empresa. De hecho, una gran empresa
puede reorganizarse con mucha más rapidez cuando
el CEO decide no inflar el globo político ni aceptar que
otros lo hagan.
Una vez que reunió la información y tomó su deci-
sión, Fiorina no tenía ninguna obligación de presentar
los avances de los próximos acontecimientos. Dentro
de las 48 horas posteriores a su anuncio, y utilizando
Webcast, podría haber celebrado una reunión plenaria
de la empresa para explicar por qué era necesario el
cambio. Para no concentrar la atención sobre quién
ascendería y quién sería degradado, podría haber soli-
citado a todos los que se verían afectados por los cam-
bios que identificaran y elaboraran un informe breve
de sus objetivos explícitos para los siguientes 60 días.
De ese modo, habría comunicado que el organigrama
no se relacionaba de ninguna manera con la política, y
sí totalmente con la eficacia organizacional.
Los resultados financieros
2
El término “resultados” es otro concepto
ME N S A J E
poderoso que si no se maneja adecuada-
mente presenta un riesgo a largo plazo
para la salud de la empresa. Cuando un
alto ejecutivo dice a los empleados que
necesitan “enfocarse en los resultados prometidos”,
los demás ejecutivos a menudo lo interpretan como
“hacer lo que sea para cumplir las expectativas de los
inversionistas”. Si pierden de vista la conexión entre el
comportamiento de los empleados y los resultados, y
no aprovechan las oportunidades de aprendizaje, los
líderes se privan de generar valor a largo plazo para
sus empresas.
Un CEO al que conocí creía realmente que el único
fin de su trabajo era hacer predicciones y promesas
agresivas sobre los resultados trimestrales y luego lle-
gar a esas cifras de cualquier manera. Por la novena
6 harvard business review
This document is authorized for use only in Diego Chacon's Maestria 2020-2 at Universidad Tecnologica de Honduras (UTH) from Jun 2020 to Dec 2020.
semana de cada trimestre, cuando las proyecciones no
estaban cumpliéndose, empezaba a presionar inten-
samente a sus profesionales de ventas y a la gente de
finanzas. Su mensaje implícito era: “Éstos son los resul-
tados que necesito; no me importa cómo los consigan”.
Estaba convencido de que la empresa prosperaría.
Ocurrió todo lo contrario. Puesto que el CEO defi-
nía los “resultados” tan estrechamente y no motivaba
o compensaba debidamente a su departamento de
ventas, la fuerza de ventas no tenía remordimientos
por abarrotar el canal de ventas. Si bien la empresa
nunca sufrió sanciones, sus prácticas insatisfactorias la
obligaron a recalcular sus resultados y la expusieron a
realizar importantes correcciones a la baja. Los ingre-
sos se estancaron en US$ 10 millones por trimestre, y
finalmente la empresa fue adquirida de ocasión por un
valor equivalente a sus ingresos anuales.
Una estrategia inteligente, junto a una atención cons-
tante sobre la calidad de ejecución, generan resultados
consistentemente positivos en el largo plazo. Piense en
un profesional del golf como Tiger Woods, cuya mejor
apuesta para ganar los principales campeonatos radica
en dominar su puntería, su postura y su swing. Una
vez que la pelota está en el aire, no hay manera de
controlarla; aterriza donde aterriza. Del mismo modo,
los líderes eficaces comprenden que es más provechoso
utilizar los resultados trimestrales para medir la mejora
a largo plazo que preocuparse exclusivamente por las
conquistas de mercado a corto plazo. Utilizando los re-
sultados como herramienta de diagnóstico al servicio
de la mejora de la ejecución futura, y demandando de
los empleados que participen en el análisis, los líderes
eficaces estimulan la honestidad y entablan un diálogo
abierto con su equipo. Es más probable así que los em-
84 grANDES LOGROS
Para tener una idea de lo que puede ocurrir cuando un
CEO maneja las restricciones de tiempo fijando expec-
tativas razonables, imagine que usted tiene siete subor-
dinados directos, cada uno comprometido a cumplir no
más de tres iniciativas importantes y realizables por tri-
mestre. Si estos empleados y sus equipos cumplen sus
objetivos, en cuatro trimestres se alcanzarán 84 logros
significativos. Si su empresa fuera capaz de obtener una
cantidad cercana a estos 84 logros significativos en un
año, los resultados serían sin duda asombrosos. El verda-
dero enemigo para alcanzar 84 grandes logros es la ten-
tación de trabajar en el objetivo 85 antes, o a expensas,
de metas más prioritarias. Para mantener el foco, un líder
debe comunicar los objetivos con claridad y exigir que
primero se aborden las verdaderas prioridades.

pleados generen buenas ideas y que la empresa supere
las expectativas financieras trimestre tras trimestre.
Tuve el placer de trabajar durante seis años para
John Adler, ex CEO de la empresa de tecnología Adap-
tec. En sus 12 años al mando, Adler llevó el valor de la
empresa de US$ 100 millones a más de US$ 5.000 mi-
llones gracias a su actitud muy saludable respecto de
los objetivos y resultados financieros. Los resultados,
para él, no eran un instrumento de sanción sino una
herramienta útil de diagnóstico y aprendizaje. Cuando
en determinado momento la empresa no cumplió un
objetivo trimestral, él y su equipo gerencial analiza-
ron todos los factores que habían contribuido a la
deficiencia. Descubrieron que la empresa no había
logrado enviar algunos despachos de fin de trimestre
por un asunto inusual de control de calidad. En lugar
de reaccionar con susceptibilidad y repartir culpas,
Adler hizo preguntas rigurosas al equipo ejecutivo,
el que fue capaz de revelar el origen del problema. El
CEO comunicó ampliamente esta información para
garantizar el aprendizaje en toda la organización. En-
focándose en la verdad y haciéndose responsable de
ella, Adler hizo que otros miembros de la empresa se
sintieran seguros para discutir el tema sin temor a una
respuesta emocional que pudiera derivar en sanciones
arbitrarias.
Por la vía de sus actos, Adler envió un mensaje implí-
cito de que el pasado quedó atrás y mañana será otro
día. En vez de quedarse paralizados por la incertidum-
bre y preguntarse quién sería sancionado, los ingenie-
ros de software y los técnicos de garantía de calidad tra-
bajaron juntos para mejorar los procesos y minimizar
la probabilidad de incumplir las proyecciones de ventas
debido a fallas imprevistas de último momento en la
calidad o la manufactura. A partir de ese momento, la
trayectoria de calidad de la empresa fue la envidia de la
industria. Al ajustar su “swing”, Adler logró resultados
consistentemente excelentes durante su permanencia
en el cargo.
La conciencia del líder sobre su
trabajo
3
Los CEO cumplen muchas funciones dis-
ME N S A J E
tintas y desempeñan papeles diversos en su
labor de liderazgo. Pero rodeados de per-
sonas que buscan su feedback y su aproba-
ción, algunos caen en la trampa de pensar
que su responsabilidad es ser la persona que tiene todas
las respuestas (esto ocurre en especial con los CEO em-
prendedores que son también fundadores, ya que su
identidad se ve íntimamente ligada con la empresa).
El “hombre de las respuestas” cree erróneamente ser el
árbitro final de los conflictos, decisiones y disyuntivas.
Queda así en una posición sumamente solitaria y ais-
agosto 2006 7
This document is authorized for use only in Diego Chacon's Maestria 2020-2 at Universidad Tecnologica de Honduras (UTH) from Jun 2020 to Dec 2020.
Los cinco mensajes que los líderes deb en dominar
lada, donde la información pierde su confiabilidad y los
aportes más útiles se ahogan.
A un CEO al que llamaré Jim, quien dirigía una
otrora muy exitosa –y ahora desaparecida– empresa
de desarrollo de software de autoedición, le habían
dicho toda su vida que era brillante, y realmente lo era.
Con un doctorado del MIT, un MBA de Stanford y diez
patentes de software, Jim era además un Rey Midas:
parecía que todo lo que tocaba se convertía en oro. No
le costó mucho suponer que siendo tan inteligente sa-
bría necesariamente qué era lo mejor para la empresa.
Jim se solazaba en este supuesto; en realidad, toda su
identidad descansaba sobre él, puesto que no se sentía
seguro en otras áreas de liderazgo.
Aunque Jim se encargó de contratar a los mejores
profesionales de las mejores facultades de ingeniería
y negocios, no escuchaba a su nuevo equipo. La estra-
tegia, por ejemplo, no era su punto fuerte, pero creía
que él era quien tenía más claro cómo combatir las
amenazas competitivas. Cuando sus ejecutivos apor-
taron sugerencias para impedir que la competencia
los alcanzara, Jim no les prestó atención y utilizó el
poder que le confería su cargo para apagar el debate.
De una empresa competidora, diría: “Es imposible que
esta gente alcance nuestra tecnología. Conozco a su
CEO y sé que podemos ganarles. Les explicaré lo que
tenemos que hacer”. Jim era contundente y también
algo persuasivo, pero había perdido el contacto con la
realidad del mercado, y su equipo lo sabía. Frustrados,
sus ejecutivos pronto captaron su mensaje implícito de
que no se los escuchaba ni se los valoraba, de modo que
comenzaron a irse de la empresa, llevándose consigo
un gran capital intelectual. Jim, desconcertado por el
éxodo –porque no tenía la menor conciencia de su
propio comportamiento–, se dijo que quienes se iban
“no entendían”.
Los líderes eficaces, por el contrario, comprenden
que su tarea es hacer surgir las respuestas en otros;
es una tarea que se logra buscando clara y explícita-
mente aportes, desafíos y colaboración de las personas
a su cargo, y utilizando el poder que les da su posición
para conducir –no para dominar– el proceso de toma
de decisiones. Cuanto más cooperativo y apolítico sea
este proceso, el líder estará menos aislado y será más
probable que la estrategia de negocios se base en la
realidad.
Comparemos la comprensión y la forma de comuni-
car de Jim sobre su papel, con la de un CEO a quien lla-
maré Chris, que dirigía una empresa de investigación
tecnológica. Chris también era inteligente y seguro de
sí mismo –había sido el primero de su clase en Harvard
y héroe militar en la Guerra del Golfo– pero, en lugar
de expresar su inteligencia con arrogancia, transmitía
curiosidad. En las reuniones con las distintas áreas fun-
cionales, anunciaba que mientras durara la sesión no
 Lo s c i n co m e n s a j e s q u e l o s l í d e re s d e b e n d o m i n a r
utilizaría el poder que le confería su cargo, sino que
sólo sería un participante más; escuchaba el punto de
vista de todos antes de expresar el suyo; hacía preguntas
y desafiaba opiniones. En una reunión con su equipo de
marketing, escuchó las presentaciones de los ejecutivos
de relaciones públicas, marketing y publicidad. Cuando
finalmente habló, dijo que la empresa había gastado
más que sus competidores en una apuesta por aumen-
tar la visibilidad de su producto estrella, pero que aún
no había captado ninguna tajada de la participación
de mercado de la competencia. Solicitó que en una
semana un grupo más pequeño se ocupara de descu-
brir por qué. A sabiendas de que la “respuesta del jefe”
reprimiría la creatividad del grupo y terminaría por
tanto haciendo más mal que bien, resistió la tentación
de plantear su propia teoría.
Al solicitar a su equipo que asumiera la responsabili-
dad de diagnosticar el problema, Chris no acusó a nadie
ni repartió culpas. Transmitió así que su rol era colabo-
rar con el equipo para analizar información. Dejó en
claro a quienes trabajaban para él que su tarea no era
ofrecer respuestas, sino ayudar a encontrar las mejores
soluciones. Su enfoque genuinamente cooperativo es-
timuló a sus inteligentes colaboradores a aportar sus
ideas. El grupo de trabajo generó media docena de
teorías significativas y factibles, y varios planes integra-
les de recuperación, el más atractivo de los cuales se
puso en marcha. El plan provocó los cambios esperados
en la participación de mercado en los siguientes tres
trimestres. En el proceso también surgieron numero-
sas ideas para otras exitosas campañas de marketing.
Como resultado de su liderazgo, la empresa de Chris
se afianzó como una usina de capital intelectual en el
campo de la tecnología. La empresa es percibida hoy
en día como una fuente inigualable de información de
mercado y es remunerada generosamente por divulgar
sus descubrimientos.
Al igual que los líderes del nivel 5 que Jim Collins
describe, Chris lideró separando su ego de su trabajo.
Los líderes como Chris saben que su rol es formular ex-
celentes preguntas, y saben que será posible hallar las
respuestas siempre y cuando los empleados se sientan
seguros cuando las ofrecen. Consecuentemente, todo el
equipo impulsa a la empresa.
La gestión del tiempo
4
Todos los ejecutivos sienten que el tiempo
ME N S A J E
es escaso. Las agendas, las clases de ges-
tión del tiempo y los asistentes adminis-
trativos nos recuerdan el tiempo que no
tenemos. Obsesionados con los plazos, los
ejecutivos luchan contra las restricciones tratando de
exprimir, manipular y controlar las limitadas horas de
cada día. Cuando el CEO les transmite a los empleados
8 harvard business review
This document is authorized for use only in Diego Chacon's Maestria 2020-2 at Universidad Tecnologica de Honduras (UTH) from Jun 2020 to Dec 2020.
el mensaje de que el tiempo es el jefe, fácilmente la
mentalidad de “pendiente” puede enterrar objetivos
importantes.
Quisiera ilustrar esto con el ejemplo extremo pero
real de un CEO con quien trabajé. Alan, como lo lla-
maré, era el ocupadísimo director de una empresa tec-
nológica mediana de Silicon Valley. Ingeniero de profe-
sión, sus jefes eran su reloj, su agenda y su BlackBerry.
Comenzaba cada día sintiendo que estaba “atrasado”,
mucho antes del inicio de operaciones en Wall Street.
El sistema de gestión del tiempo era su Biblia, la efi-
ciencia su credo y la asignación de prioridades su fe. Su
idea fija era que el tiempo era el enemigo, y transmitía
este mensaje a los miembros de su equipo, diciendo
que mediante una gestión del tiempo mejor que la de
sus pares de empresas rivales, podrían lograr el éxito.
Su obsesión con el tiempo generaba una evidente an-
siedad.
Cuando se deterioró el panorama de negocios en
Silicon Valley, Alan se vio obligado a congelar las con-
trataciones durante un tiempo. En ese momento la em-
presa recibió una solicitud de propuesta de BellSouth.
Alan vio la oportunidad de realizar una gran venta de
software y concentró en el proyecto a su ya exigido
equipo de trabajo. La gestión del tiempo se convirtió
implícitamente en la moneda operativa de la empresa.
Alan estaba aún más pendiente de la utilización del
tiempo de sus empleados, de modo que dividió los ele-
mentos del proyecto en canales y les dijo a sus subor-
dinados dónde y cómo emplear sus horas y minutos
para completar la propuesta. Cuando les daba feedback
a sus subordinados directos, su primera pregunta era
cómo utilizaban el tiempo que dedicaban al trabajo.
Sin embargo, las horas nunca alcanzaban para mante-
nerse al día a pesar del esfuerzo de todos.
La empresa presentó su propuesta a tiempo y con
todos los detalles, y esperó con ansias la respuesta de
BellSouth. Alan estaba convencido de que ganarían.
Pero la compañía perdió a manos de otra firma con
tecnología inferior. El problema estaba más relacio-
nado con la forma en que se presentó la propuesta que
con su contenido. Alan y su equipo habían elaborado
una propuesta perfecta, pero no habían invertido en
relacionarse con ninguna persona de BellSouth. Su
rival, por el contrario, había estrechado los lazos con la
empresa de telecomunicaciones. Dicho simplemente,
el equipo de Alan estaba tan obsesionado con cumplir
sus objetivos dentro de los plazos estipulados que dejó
de ver al proyecto de una manera integral, y al consu-
midor en particular. Fue como si los cocineros de la
empresa de Alan hubiesen preparado una cena exqui-
sita y completa, pero se hubiesen olvidado del vino, el
mantel y las flores, y servido la comida fría. Hicieron lo
que Alan dijo que quería que hicieran.
Un CEO puede ser más eficaz si le comunica a su
 Los cinco mensajes que los líderes deb en dominar

empresa que el tiempo es un recurso que no debe ex-
primirse sino utilizarse estratégicamente, una distin-
ción sutil pero importante. Un líder arrastrado por las
restricciones de tiempo y que presiona a sus ejecutivos
para que hagan más de lo posible en el tiempo asig-
nado puede volver la empresa frenética y, en última
instancia, ineficaz. Cuando el tiempo apremia, el líder
debería comunicar que es mejor hacer menos cosas
pero hacerlas muy bien; eso les otorga a sus ejecutivos
la confianza necesaria para que aprovechen al máximo
este recurso preciado. De esta manera, todos los invo-
lucrados trabajan dentro de los parámetros de
tiempo para hacer lo que debe hacerse.
Mark King, CEO de TaylorMade-adidas Golf,
es un ejemplo del líder que comprende la im-
portancia de comunicar adecuadamente la
gestión del tiempo. King quería desesperada-
mente lanzar un producto revolucionario para
el 25º aniversario de la empresa, en el segundo
trimestre de 2004. El negocio de equipamiento
de golf, al igual que la música, los autos y la
tusiastas comentarios. Los golfistas del PGA Tour y del
Tour Europeo decidieron comprarlo. Al finalizar los
torneos 2004 del PGA y del European Tour, la mitad de
los profesionales del golf de todo el mundo tenían el
nuevo driver, lo cual garantizaba su popularidad entre
el público golfista. Luego llegó una docena de nuevos
productos, que completaron la visión del equipo de
una línea completa de palos. La cena había sido bien
planificada, elaborada y servida. Hoy, TaylorMade es
la empresa de equipamiento para golf de mayor creci-
miento del mundo, y su driver r7 es el producto estrella
Cambie su mentalidad
Cuando los ejecutivos suponen que todos compren-
den del mismo modo los temas de gestión, están
renunciando a la oportunidad de liderar en forma
eficaz. Los líderes que manifiestan explícitamente lo
que piensan están más capacitados para aprovechar
la energía y el compromiso de su gente.

1
moda, se rige por tendencias; King sabía que
si su empresa desarrollaba un producto total- MODELO MENTAL
Mensaje CONVENCIONAL intente esto
mente innovador y lo lanzaba en un momento
tan pujante en la historia de la industria, afian- Estructura Convertir el or- Optimice los
zaría su reputación de marca líder de rendi- y jerarquía ganigrama en recursos humanos.
miento en el golf.
organizacional un sustituto de
la política.

2
Al principio, King ideó toda una línea nueva
de palos de golf basada en la audaz idea del
MODELO MENTAL
peso móvil, y destinó a todos sus mejores inge- mensaje CONVENCIONAL intente esto
nieros para desarrollarla. Los ingenieros traba- Resultados Castigar los Haga un diagnóstico
jaron intensamente, pero a medida que se acer- financieros errores. Culpar para determinar la
caba el plazo de los seis meses King comprendió a alguien. raíz de cualquier
que sería imposible alcanzar su objetivo para la insuficiencia.

3
fecha aniversario. No podía pedir más tiempo
para su equipo, ni cambiar el plazo, de modo MODELO MENTAL
mensaje CONVENCIONAL intente esto
que cambió de meta. TaylorMade desarrollaría
un único palo que resaltara la tecnología de peso Conciencia El jefe tiene las Todos tienen
móvil, y el producto debutaría en la celebración del líder sobre respuestas. respuestas, haga
del aniversario frente a cientos de periodistas y
su trabajo preguntas.
personalidades influyentes del sector.

4
En vez de luchar contra el tiempo, King mo-
MODELO MENTAL
dificó su opción dentro de la restricción de mensaje CONVENCIONAL intente esto
tiempo. Se preguntó cómo sus equipos podían Gestión El tiempo es escaso, El tiempo es fijo,
utilizar mejor el tiempo. En lugar de tratar de del tiempo por lo que hay así que elija
derrotar al reloj y hacer todo lo que quería, in- que luchar contra sabiamente dentro
dagó sobre dónde convenía que concentraran las restricciones. de las restricciones.

5
su energía y cómo podía optimizarse el uso del
tiempo. Comprendió que podía elegir cómo uti- MODELO MENTAL
mensaje CONVENCIONAL intente esto
lizar mejor su tiempo acotado, y liberó así los
recursos técnicos y de marketing necesarios, y Cultura Traspasar la Genere un ambiente
se concentró en la calidad y el desarrollo de la corporativa responsabilidad en el cual todos
a Recursos puedan ayudar al
marca.
Humanos. equipo a ganar.
El nuevo quad driver r7 de TaylorMade fue
presentado el día del aniversario y cosechó en-

agosto 2006 9
This document is authorized for use only in Diego Chacon's Maestria 2020-2 at Universidad Tecnologica de Honduras (UTH) from Jun 2020 to Dec 2020.
 Lo s c i n co m e n s a j e s q u e l o s l í d e re s d e b e n d o m i n a r
de una línea que factura varios cientos de millones de
dólares.
Alan, el CEO de la firma de tecnología, envió el men-
saje de que había que luchar contra el tiempo y fijó
expectativas irrazonables. El mensaje de Mark King
fue que el tiempo no era el enemigo, sino un simple
dato, y que había otras palancas más controlables que
podrían utilizarse para alcanzar las metas propuestas.
Alan veía al tiempo como un monstruo inflexible, al
que sólo se lo derrota con fuerza bruta; King lo con-
sideraba un fenómeno neutral que conviene manejar
con flexibilidad. Ambos tenían una visión clara de lo
que debían lograr, pero King estaba dispuesto a hacer
concesiones por el bien de la calidad (vea el recuadro
“84 grandes logros”).
La cultura corporativa
5
¿Qué es la cultura corporativa, y por qué
ME N S A J E
es importante comunicarla con claridad y
precisión? La cultura no se crea por de-
creto; deriva de las expectativas enfocadas
en ganar. Sólo es posible tener una cultura
que estimule el desempeño si se contrata a la gente
adecuada, se le exige que se comporte en forma co-
herente con los valores asumidos por la empresa y se
instauran procesos que permitan ganar en el mercado.
Los CEO que no logran definir el éxito, comunicar su
visión de él y dejar claras sus expectativas a los emplea-
dos, generan culturas sin sentido. La actividad cultural
absurda que surgió de la burbuja tecnológica de fines
de los 90 es un maravilloso ejemplo del caso. Recuerdo
a un CEO de Silicon Valley que abrió el “armario cultu-
ral” y llenó a los empleados de todo tipo de obsequios,
como rondas de cerveza los viernes, mesas de futbolín,
entre otros. Incluso contrató un “director de cultura”, un
ejecutivo de relaciones humanas cuya tarea era hacer
que los empleados se sintieran fugazmente felices, aun
cuando la empresa perdía un cliente o tenía un mal tri-
mestre. La idea era que si los empleados se sentían bien,
si eran “empoderados” y trabajaban juntos, el éxito lle-
garía solo. El espíritu, la actitud y el trabajo en equipo
de los empleados eran todo. Pero los ejecutivos perdie-
ron de vista los indicadores de su negocio principal. Al
fin y al cabo, los empleados deseaban trabajar en una
empresa que hiciera algo más que animarlos; deseaban
una porción de una oferta pública inicial de acciones
exitosa. Finalmente, la empresa fue adquirida sólo por
el valor de sus activos, porque en lugar de desarrollar
una estrategia para ganar, el CEO había ejercitado un
indulgente escapismo.
Concentrarse en las metas correctas y producir la ex-
periencia de ganar en el mercado es la forma de crear
y mantener una cultura saludable. El CEO de una em-
presa de software de telefonía a quien llamaré Jeff di-
10 harvard business review
This document is authorized for use only in Diego Chacon's Maestria 2020-2 at Universidad Tecnologica de Honduras (UTH) from Jun 2020 to Dec 2020.
rige su empresa como a un equipo deportivo de alto
rendimiento. En la sala de conferencias, un gran tablero
del tipo de los estadios deportivos exhibe los indicado-
res de la empresa –ventas, gastos, ingresos– para que
todos puedan verlos. Todos los miembros de la empresa,
agrupados por sus capacidades cooperativas y analíti-
cas, trabajan en equipos de seis personas (de acuerdo
a los SEAL de la Marina de EE.UU., seis es el número
ideal de participantes en cualquier proyecto muy inten-
sivo). Los individuos son sólo tan eficaces como lo es su
equipo; todo el personal adhiere a un estricto conjunto
de valores y normas básicas de conducta. Por último,
todos los miembros de la empresa saben qué es ganar:
una relación precio/utilidad de la acción de 15, una par-
ticipación de mercado de 20% y un crecimiento de los
ingresos año a año de 30%. Si la meta de la empresa es
ganar US$ 20 millones a fines del tercer trimestre, la
meta se divide en partes estratégicas que se anotan en
el tablero de control. El espíritu de la empresa es una
función de su compromiso colectivo con el éxito, no de
la más reciente actividad recreativa. En las empresas
exitosas, los empleados van a trabajar no para que los
mimen, sino para hacer un aporte importante.
En empresas que tienen una cultura saludable, no
se margina a los empleados, sino que les apoya en la
creencia de que son parte de un futuro emocionante.
Se dirigen entusiasmados a trabajar, gracias a un lide-
razgo y prácticas de negocios claramente estipulados
que todos comprenden explícitamente. Todos saben
cómo contribuir al futuro de la empresa.
•••
Cuando reconocen el impacto de la comunicación clara
y directa, y solicitan el feedback de su equipo, los líde-
res potencian el poder de su cargo, en lugar de abusar
de él. Los líderes más eficaces que conozco, los CEO que
comprenden lo elevados que son los riesgos de la mala
comunicación, se hacen las siguientes preguntas cada
mañana mientras van a trabajar: ¿Qué debe ocurrir hoy
para que lleguemos a donde queremos llegar? ¿En qué
parte de mi empresa hay confusión? ¿Qué creencias o
conceptos vagos puedo clarificar o desenmascarar hoy?
¿Qué cosa no he expresado completa o claramente?
¿Qué cosas el personal da por descontadas?
A la larga, el poder de la comunicación clara es real-
mente un juego de influencia. Un CEO que comunica
con precisión a diez subordinados directos, cada uno de
los cuales comunica con igual precisión a otros 40 em-
pleados talentosos, alinea eficazmente el compromiso
y la energía de la empresa en torno a una visión clara,
común y cabalmente comprendida de sus verdaderas
metas, prioridades y oportunidades. El líder ahorra así
tiempo, dinero y recursos de la empresa, y permite que
ocurran cosas extraordinarias.
Reimpresión R0608G-E