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Los BUenos JeFes sintoniZan con sU gente

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TODOS MIRAN Y COPIAN AL LDER; SUS VIRtUDES Y DEFECtOS. AQUELLOS QUE PROtEGEN Y EStIMULAN A SU GENtE GANAN PODER Y EFECtIVIDAD. LOS QUE MENOSPRECIAN SUS ESFUERZOS PIERDEN CRDItO Y SOCAVAN EL DESEMPEO.

os jefes importan. Importan porque ms del 95 por ciento de las personas que trabajan tienen jefes, son jefes, o ambas cosas. Importan porque marcan pautas, tanto para sus subordinados como para sus empresas. E importan porque muchos estudios muestran que, para casi el 75 por cierto de los empleados, lidiar con su jefe inmediato es lo ms estresante del trabajo. Los jefes malos pueden matar; literalmente. Un estudio sueco publicado en 2009, que sigui de cerca la vida de 3.122 hombres durante 10 aos, descubri que los que tenan malos jefes sufran un 20 a 40 por ciento ms infartos que aquellos con jefes buenos. Los lderes afectan a todos a quienes supervisan, pero inuyen ms en los que se ubican justo por debajo de ellos en la escala jerrquica: las personas que diariamente enfrentan sus virtudes, aquezas y rarezas. Sea usted el presidente ejecutivo (CEO) de una compaa listada en la Fortune 500 o el chef de un restaurante, su xito depende de mantenerse en

sintona con quienes interacta en forma ms frecuente e intensa. Todos los jefes importan, pero, por supuesto, los que estn en la cima importan ms. Lo sepan o no, sus empleados observan, exageran y a menudo imitan sus acciones. Yo trabaj en una gran empresa cuyo CEO era casi el nico que hablaba en las reuniones, interrumpa a todos y haca callar a los que disentan. Los vicepresidentes ejecutivos se quejaban de l a sus espaldas; pero cuando el hombre sala del saln, el vicepresidente ms poderoso empezaba a actuar de la misma manera. Cuando ese individuo se iba, quien lo segua en jerarqua tambin lo imitaba. Diversas investigaciones muestran que las acciones de los altos ejecutivos pueden repercutir en la totalidad de una organizacin y, a la larga, debilitar o reforzar la cultura de la empresa y sus niveles de desempeo. Cuando un CEO gana mucho ms dinero y tiene mucho ms poder que sus subordinados directos, por ejemplo, el desempeo se ver afectado si esas personas sienten que nada pueden hacer para impedir que tome e implemente psimas decisiones. Hace unos

En sntesis
EL PROBLeMA Como jefe, usted es la persona ms importante en la empresa y sus subordinados observan, exageran e imitan todo lo que hace. Por eso, debe mantenerse en sintona con esa atencin incesante y usarla en su propio provecho. LO QUe IMPORTA Su xito e inuencia como jefe dependen de interpretar correctamente a las personas con las que interacta en forma ms frecuente. Como su estilo de liderazgo repercute en toda la organizacin, en ltima instancia reforzar o socavar el desempeo y la cultura corporativa. LA SOLUCIN La tarea principal consiste en convencer a los dems de que usted es el que manda; de lo contrario, le resultar imposible trabajar y no durar mucho en su cargo. En segundo lugar, estimule el desempeo de sus subordinados cuidndoles las espaldas; permtales aprender, correr riesgos inteligentes y sentir orgullo por lo que hacen.

Por Robert L. Sutton

profesor de Management en la Universidad de Stanford. Este artculo ha sido extractado por el autor de su libro ms reciente: Good Boss, Bad Boss: How to Be the Best... and Learn from the Worst (Business Plus, 2010).

Ilustraciones: Hugo Horita

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aos, dirig un taller con un equipo de management que tena problemas de dinmica de grupo. Los miembros del equipo sentan que el jefe, un vicepresidente ejecutivo, apenas si los escuchaba, pasaba por encima a los dems y los calicaba como de peleles melindrosos. Ped a ese grupo el vicepresidente ejecutivo y cinco subordinados directos que realizara un ejercicio. Los seis pasaron 20 minutos planteando diferentes ideas para potenciales productos, y luego redujeron las opciones a las ms viables, las ms excntricas y las ms propensas a fracasar. Mientras ellos proponan ideas, yo contaba la cantidad de comentarios que haca cada integrante del equipo y la cantidad de veces que cada uno in-

minante: la manada lo observa todo el tiempo, de modo que ellos saben ms de l que l de ellos. Segn seala Susan Fiske, psicloga de la Universidad de Princeton, los primates incluidos nosotros prestan atencin a aquellos que controlan sus resultados. Linda Hudson, actualmente CEO de BAE Systems, capt el mensaje cuando asumi la presidencia de General Dynamics, fabricante de aviones, armamento y vehculos de combate. Nunca antes una mujer haba liderado la compaa. Despus de su primer da en el cargo, una docena de mujeres de la empresa imitaba su manera de anudarse el pauelo al cuello. Hudson comprendi: En realidad, yo era el centro de atencin. Fue una leccin que nunca he olvidado; cuando

nera efectiva. Los mejores jefes tambin estimulan el desempeo al cuidar las espaldas de sus empleados: se preocupan por darles seguridad para aprender, actuar y correr riesgos inteligentes, los protegen de distracciones innecesarias y tonteras externas de todo tipo, y hacen cientos de otras cosas que los ayudan a lograr un pequeo triunfo tras otro.

Tomar las riendas

La investigacin del cientco y tecnlogo James Meindl sobre la visin romntica del liderazgo muestra que los lderes reciben mucho ms reconocimiento y culpas del que merecen, en gran medida porque, como es sabido, resulta ms fcil y ms satisfactorio, desde el punto de vista emocional, considerar el liderazgo como la causa fundamental del desempeo, en lugar de tomar en cuenta la intrincada y a menudo sutil mezcla de factores que en verdad determinan las diferencias de desempeo. Resulta en especial difcil no demonizar a los jefes cuando las organizaciones fallan. Esta inclinacin a gloricar y vilipendiar a lderes individuales (y restar importancia al papel de los sistemas, la accin colectiva y los factores externos que escapan a la inuencia directiva) es, en realidad, fuerte en casi todos los pases. No obstante, abundan las pruebas de que los jefes rara vez representan ms del 15 por ciento de la brecha entre el buen y el mal desempeo organizacional, aunque con frecuencia cargan con ms del 50 por ciento de los mritos y las culpas. Si usted es jefe, se es su destino en la vida, as que hgalo lo mejor posible. Si se queja por no tener la suciente inuencia en el equipo o la compaa que dirige, su gente perder la conanza en usted y sus superiores lo mandarn a hacer las valijas. A continuacin, cuatro sugerencias para

La conanza es particularmente crucial para inspirar a los empleados; porque, como todas las emociones, es contagiosa.
terrumpa a otro y era interrumpido a su vez. El vicepresidente ejecutivo hizo alrededor del 65 por ciento de los comentarios e interrumpi a otros por lo menos 20 veces, pero a l nadie lo interrumpi. Lo invit a salir de la sala y, una vez que lo hizo, les ped a los ejecutivos que evaluaran los resultados del trabajo en equipo. Lo hicieron con precisin. Luego volvi el vicepresidente ejecutivo. Recordaba haber hecho ms o menos el 25 por ciento de los comentarios, interrumpido a los dems quiz tres veces, y sufrido tres o cuatro interrupciones. Cuando le mostr las conclusiones y le expliqu que el resto del grupo haba hecho una evaluacin mucho ms exacta, se mostr estupefacto y enojado. Ser jefe como muestra este ejercicio a menudo se parece al lugar que ocupa en su jerarqua un primate do32

somos lderes, la gente nos mira de una manera que no podramos haber imaginado en otros cargos. Los mejores jefes trabajan con tenacidad para mantenerse en sintona con esa atencin implacable y usarla en su provecho. Son bastante egocntricos, pero no por motivos egostas. Por el contrario, saben que el xito de su gente y de su empresa depende de mantener una visin precisa de cmo interpretan los dems sus humores y sus actos, y que deben responder con ajustes rpidos y efectivos. Esa visin es invaluable cuando tratan de llevar a cabo su tarea ms importante: convencer a los dems de que ellos estn al mando. Para los jefes que no logran este cometido, su trabajo ser imposible, su vida se convertir en un inerno, y no durarn mucho en el cargo. Desde luego, no basta con empuar el timn de ma-

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TrUcos para ganar aUtoriDaD

Mejore la percepcin de que usted tiene el control
1. Hable ms que los otros, pero no todo el tiempo Al menos en los pases occidentales, a las personas que hablan primero y ms suele vrselas como lderes: es la teora del verborrgico. Pero si usted habla todo el tiempo, la gente lo considerar un atropellador, un pesado, o ambas cosas. 2. Interrumpa de vez en cuando No permita que los dems lo interrumpan demasiado. Puede aumentar su poder ganando guerras de interrupciones en momentos clave de una reunin. 3. Cuando hable, crcese de brazos Con ese gesto subrayar su discurso y generar ms soluciones al trabajar en tareas difciles. Al cruzarse de brazos, usted se autoenva un mensaje de nimo y conanza. Pero cruzarlos con mucha frecuencia podra dar la imagen de una persona inaccesible y antiptica. 4. Dse aliento La gente que se dice frases alentadoras disfruta de una mayor autoestima y un mejor desempeo. El mejor aliento consiste en darse nimos (Vamos; t sabes hacerlo) y aplicar estrategias especcas (Ahora debes ejercer presin). 5. Permtase un estallido de enojo de vez en cuando El uso estratgico de arrebatos de irritacin, miradas hostiles y gestos como apuntar en forma agresiva con las manos genera un aire de competencia, pero si se lo aplica en pequeas dosis y con las debidas precauciones. En cambio, vomitar constante veneno debilitar su autoridad y le dar una bien ganada reputacin de imbcil. 6. Si no est seguro de si debe sentarse o quedarse de pie, qudese de pie Este punto es en particular importante para un jefe nuevo. Estar de pie indica que usted asume el mando e invita a los dems a aceptar su autoridad. Y, ya sea que decida sentarse o mantenerse de pie, ubquese siempre a la cabecera de la mesa. 7. Ceda algo de poder o estatus, pero asegrese de que todos sepan que lo hizo por propia voluntad Una de las maneras ms efectivas de mostrar que usted es a la vez poderoso y benvolo consiste en tomar un smbolo de estatus suyo y drselo a otros. Un CEO con el que trabajo tena un enorme despacho, pero cuando se enter de que otros empleados disponan de muy poco espacio, se mud a una ocina mucho ms chica para que cuatro subordinados pudieran compartir la grande.

amplicar la sensacin de control (y ver Trucos para ganar autoridad): 1. Exprese conanza aunque no la sienta Durante una entrevista en 2002, Clayton Christensen, de la Universidad de Harvard, le pregunt a Andy Grove, el legendario CEO de Intel (1987-1998), cmo hacen los lderes para actuar con conanza, y sentirla. Grove respondi: Las decisiones de inversin o de personal no pueden esperar. Uno tiene que tomarlas cuando es necesario, aunque el panorama no sea claro. En otras palabras, si los ejecutivos no se sienten seguros, deben hacer de cuenta que lo estn. Segn Grove, en esto hay algo de autodisciplina y algo de engao. Y el engao se vuelve realidad. Es una argucia en el sentido de

que uno se mentaliza y pone mejor cara a las cosas hasta que empieza a sentir que estn bien. Al cabo de un tiempo, si uno acta con conanza, adquiere ms conanza. Las investigaciones que reejan que las creencias generan conductas sustentan su argumento. Y la conanza es, en particular, crucial para inspirar a los empleados porque, como todas las emociones, es contagiosa. 2. No vacile La indecisin, la tardanza y la palabrera son los sellos distintivos de un mal jefe; los mejores saben que las decisiones tajantes y en apariencia rpidas refuerzan la ilusin (y la realidad) de que ejercen el control. No dude; siempre puede cambiar de opinin.

3. Acepte sus mritos y reconozca los de los dems Algo muy bueno de ser jefe es que, cuando su gente hace un gran trabajo, en general usted se lleva la mayor parte del mrito. David Kelley, presidente y fundador de la rma de diseo IDEO, es un maestro en el arte de reconocer los mritos de su equipo. Creo que una de las razones por las que IDEO se convirti en una renombrada empresa de innovacin bajo su liderazgo es que l jams deja de agradecer a los dems por hacerlo quedar bien; reconoce su contribucin cuando la compaa hace algo grande y resta importancia a su participacin personal: algo que lo he observado hacer cientos de veces en los ltimos 15 aos. En verdad, los mejores lderes acostumbran reconocer a su gente ms mrito del que quiz tiene. Y cuando un

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lder acta as, siempre gana. Su equipo inmediato lo considerar sincero. Y su modestia y generosidad sern objeto de admiracin, en especial por los de afuera, que lo vern como alguien a la vez competente y generoso. 4. Cargue con la culpa En agosto de 2008 escuch por la radio las declaraciones de Michael McCain, CEO de la canadiense Maple Leaf Foods, sobre las muertes y enfermedades que, segn se haba investigado, provenan de las carnes contaminadas producidas en una de las plantas de su compaa. A McCain le

acciones suban en forma sistemtica; algo que no suceda cuando los directivos negaban sus obligaciones. La clave, sin embargo, no consiste slo en aceptar la culpa y pedir perdn. Tambin hay que tomar el control inmediato de cualquier manera posible, mostrar que usted y su gente han aprendido del fracaso, anunciar nuevos planes y, cuando se los implemente, asegurarse de que todos entiendan que las cosas estn mejorando a causa de ellos: tal como hizo Michael McCain. Un sondeo realizado en diciembre de 2008 demostr que, entre los canadienses, la con-

Los mejores lderes acostumbran reconocer a su gente ms mrito del que quiz tiene. Y cuando un lder acta as, siempre gana.
temblaba la voz cuando anunciaba el cierre de la fbrica, peda disculpas a las vctimas y deca que la responsabilidad era de la gente de Maple Leaf l incluido, y que dependa de l restablecer la fe en la compaa. A diferencia de muchas personas que se encuentran en un aprieto semejante, McCain acept que, de un modo u otro, lo consideraran responsable de lo hecho por su gente. Cuando ocurre algo importante, se espera que el jefe lo sepa. McCain entendi que, en lugar de culpar a otros, era ms prudente aceptar la responsabilidad y aprender de ello. Los lderes que acusan de sus problemas a fuerzas externas dan la impresin de ser falsos e impotentes. Un estudio liderado por la profesora Fiona Lee, de la Universidad de Michigan, examin las uctuaciones del precio de las acciones en 14 empresas durante 21 aos. Comprob que cuando los altos ejecutivos asuman la responsabilidad por los problemas, las
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anza en la marca Maple Leaf ha subido del 60 al 91 por ciento desde agosto de ese ao. Aunque la empresa inform prdidas en 2008, en 2009 volvi a ser rentable.

vista que al nal result un oneroso y muy publicitado fracaso. En administraciones anteriores podran haberla degradado y despedido, y es probable que adems la hubieran humillado pblicamente. En cambio, el CEO llam a una reunin, en la que habl de la mujer y la felicit por su coraje y su capacidad. Hizo hincapi en que la decisin de lanzar esa revista no era slo de ella; la direccin la haba apoyado. Despus de sus palabras, todos los ejecutivos con los que habl declararon que ese discurso haba marcado un hito. La ausencia de seguridad psicolgica, combinada con el miedo al jefe, puede resultar peligrosa, o mortal. Estudios realizados por Amy Edmonson, profesora de la Escuela de Negocios de Harvard, muestran que cuando las enfermeras temen que sus supervisores las castiguen y humillen por cometer errores, dudan a la hora de informar sus equivocaciones en tratamientos con drogas. 2. Protegen a la gente Los jefes ms respetados inventan, toman prestadas e implementan maneras de reducir la carga mental y emocional que van acumulando sus subordinados, y los protegen de la incompetencia, la desorientacin y los juicios prematuros de otros jefes o empleados que puedan arruinar el trabajo y el bienestar de sus subalternos. Las personas que gozan de tal proteccin (y que acaso sean jefes tambin) tienen la libertad de correr riesgos e intentar cosas nuevas. Annette Kyle, por ejemplo, diriga 60 empleados en una terminal de Texas donde cargaban productos qumicos para su transporte en barcos y camiones. A mediados de la dcada de 1990, Kyle encabez una revolucin que increment de manera extraordinaria el desempeo de su unidad mediante una cantidad de medidas: un mejor planeamiento, mayor respon-

Reforzar el desempeo
Los jefes inteligentes se concentran en estimular el desempeo de su gente mediante conductas como las siguientes: 1. Brindan seguridad psicolgica Los buenos jefes despiertan la imaginacin y alientan el aprendizaje. Generan una zona de seguridad en la que las personas pueden hablar de ideas a medio denir, someterlas a prueba, e incluso cometer grandes errores sin temor al ridculo, el castigo o el ostracismo. Yo presenci el poder de la seguridad psicolgica en una gran empresa de medios en la que el CEO estaba decidido a acabar con el miedo. Una vicepresidente haba lanzado una re-

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nen la voluntad y la habilidad para brindar esa clase de apoyo ensean a aprender de los ascos.

Algo de introspeccin
Los buenos jefes tambin saben atraer y retener a las mejores personas. Si usted piensa que sus empleados son vagos, deprimentes y estpidos, mrese en el espejo. Por qu los mejores no quieren trabajar para usted? Y esas personas que parecan tan brillantes cuando se sumaron a su equipo, por qu dan ahora la impresin de haberse echado a perder? De todas las habilidades y aspiraciones que distinguen a los buenos jefes, acaso el autoconocimiento sea la ms importante. David Dunning, de la Universidad Cornell, ha demostrado que las personas de desempeo mediocre sistemticamente sobrestiman sus capacidades intelectuales y sociales. En cambio, los individuos de mejor desempeo valoran con precisin tanto sus puntos fuertes como sus defectos. Los buenos jefes tienen clara conciencia de sus fallas, se esfuerzan para superarlas y corregir los daos resultantes, y reclutan a personas capaces de compensar sus aquezas. Para ser un gran jefe, usted debe hacerse sin cesar muchas preguntas. Tal vez la ms decisiva sea: Cmo es trabajar para m?. Si su equipo contestara este interrogante con sinceridad, diran que usted conoce el impacto que causan en ellos sus palabras y sus actos, o que vive en un limbo? <
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McKinsey Quarterly

Si usted piensa que sus empleados son vagos, deprimentes y estpidos, mrese en el espejo. Por qu los mejores no quieren trabajar para usted?
sabilidad en los niveles ms bajos, indicadores ms precisos y transparentes, y numerosos cambios culturales. La transformacin ayud a eliminar las multas que se cobraban cada vez que un barco llegaba al muelle de la terminal y, a pesar de las advertencias, los trabajadores no estaban listos para cargarlo. Esas multas por sobreestada, que le costaron a la compaa US$ 2,5 millones el ao anterior a la revolucin, se redujeron a US$ 10.000 al siguiente. Antes, cargar un contenedor de tamao promedio insuma unas tres horas. Despus, ms del 90 por ciento estaban cargados a la hora de llegar. Sondeos y entrevistas realizados por investigadores de la Universidad de California del Sur mostraron que los empleados se sentan ms satisfechos con sus puestos de trabajo, y ms orgullosos de sus logros. Le pregunt a Kyle cmo pudo hacer un cambio tan radical. Me respondi que su jefe la protegi de la cpula directiva: encontr los recursos y los expertos que necesitaba, pero nunca debatieron esas decisiones con los altos ejecutivos. 3. Tienen pequeos gestos amables El fallecido Robert Townsend, CEO de Avis y autor de la obra maestra Up the Organization, deca que gracias es una forma de compensacin muy desvalorizada. La leccin para los jefes es la importancia de la actitud de gratitud, concepto tomado de Kimberly Wieing, fundador de la consultora en liderazgo Wieing Consulting, que argumenta que hay demasiados proyectos que terminan sin reconocimiento ni celebracin, y que, ms all de que una iniciativa triunfe o fracase, los mejores ejecutivos deben tomarse el tiempo necesario para expresar reconocimiento. Transmitir esta actitud es de importancia crucial cuando cunde en el aire el hedor del fracaso: justo el momento en el que la gente ms necesita el apoyo del jefe y de sus compaeros. Los lderes que tie-

Este artculo fue originalmente publicado en The McKinsey Quarterly, agosto de 2010, y puede ser ubicado tambin en: www.mckinseyquarterly.com. 2010 McKinsey & Company. Todos los derechos reservados. Reproducido con el permiso de McKinsey&Company.

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