GESTIÓN POR

COMPETENCIAS
Lida Rodríguez González

EJE 4
Propongamos

Fuente: Shutterstock/406902424
 Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

Compensación de la gestión del talento humano por competencias . . . . . . . 4

La remuneración por competencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Fases en el diseño de la compensación laboral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

Descripción y análisis de cargos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

Valoración de los puestos de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

Estudios comparativos de sueldos y salarios o análisis de equidad . . . . . 8

Determinación del nivel de compensaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

Consideraciones básicas para realizar una remuneración basada en

competencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

Definición de salario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

El salario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

Definición del salario en la remuneración por competencias . . . . . . . . . 13

Política salarial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

Teorías motivacionales relativas al trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

Jerarquía de las necesidades de Maslow . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

Teoría bifactorial de Herzberg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

Teoría de las tres necesidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

ÍNDICE

Teoría X y teoría Y de McGregor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

Teoría de las expectativas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

Teoría ERC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

Teoría de fijación de metas de Locke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

Teoría de la equidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

Diseño de los sistemas de pago . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
 Introducción

Para desarrollar la gestión por competencias en las empresas colombianas de

hoy, tal como el momento histórico lo requiere, debe existir una integración entre
la educación y las organizaciones, integración enfocada en las competencias
necesarias para las personas como individuos y como parte de un entorno social
y organizacional, una integración en la cual el sistema educativo provea a las
organizaciones de las personas con competencias deseadas por éstas.

Asimismo, las empresas deben continuar en todos sus procesos desarrollando las
competencias requeridas por sus colaboradores y por el contexto personal, social y
INTRODUCCIÓN

productivo actual, además de aportar una retroalimentación adecuada sobre las

nuevas competencias que demandan. Un individuo con una educación basada en
competencias y que labore en una empresa cuya gestión sea por competencias,
siempre tenderá a ser un individuo más motivado, dado el desarrollo personal y
laboral que puede adquirir y las compensaciones que puede lograr.

Esto requiere que las organizaciones refuercen el área de recursos humanos,

otorgándole el papel que debe tener en las empresas modernas, y que permita a
esta área cumplir las que deben ser sus reales funciones según la época en que
vivimos. Dichas funciones, según Chiavenato (2009), son:

””
(…) invertir mucho en las personas y en los administradores del capital
humano, transformar a las personas en talentos dotados de competen-
cias, transformar a los talentos en capital humano, transformar al capital
humano en capital intelectual (y) transformar al capital intelectual en
resultados para el negocio (p. 540).

De esta forma el talento humano estará más motivado en las organizaciones,

puesto que invertir en ellos y en sus competencias los lleva a ser personas mejor
desarrolladas y también mejor recompensadas.
 Compensación
de la gestión del
talento humano por
competencias
 La idea de compensación es la de inter-
cambio, es así que en el campo laboral entre
los trabajadores y la empresa se establece
una relación bidireccional y recíproca, las
personas dan a la empresa su trabajo, su
empeño, su tiempo y la organización, por su
parte, les brinda diferentes compensaciones.
Dependiendo la reciprocidad que per-
ciben y reciben, de la retribución que la
empresa les otorga es el grado en que las
personas están dispuestas a dedicarse a la
organización, y por ello es crucial para las
empresas establecer un sistema mediante
el cual se provean recompensas suficientes
e importantes de forma que los trabajado-
res se sientan más comprometidos con la
organización y los objetivos de ésta.
Pero realmente las compensaciones no
son sólo para los trabajadores, también
existen para todos los grupos de interés, o
skateholders, como accionistas, proveedo-
res, entre otros, así, mientras dichas com-
pensaciones satisfagan a estos grupos,
ellos invertirán en la empresa sus recursos,
ya sea tiempo, dinero, trabajo y demás,
siempre que esto resulte redituable, de esta
forma la organización consigue todos los
recursos que necesita para llevar a cabo su
misión. Entre trabajadores y otros grupos
de interés entonces se produce una siner-
gia que repercute en la empresa, haciendo
que ésta tenga mayor producción y rendi-
miento y pueda lograr y conservar su ven-
taja competitiva.

La remuneración por competencias

En el diccionario de la Real Academia de la Lengua Española, la remuneración es “aque-

llo que se da o sirve para remunerar”, y sobre remunerar, relacionada con una actividad
es “producir una ganancia”, también es “retribuir” (RAE, 2014). Por esta retribución los
trabajadores invierten su esfuerzo, labor y competencias esperando recibir una com-
pensación; asimismo, la organización recompensa a las personas que puedan ayudarla
a alcanzar sus objetivos.

Los objetivos de la organización tienen todo que ver con su ventaja competitiva, y son
precisamente las competencias de las personas las llevan a la empresa a obtener y conser-
var dicha ventaja. Por ello, como afirma Chiavenato (2009), más organizaciones cambian:

””
(…) la evaluación y la clasificación de los puestos migran a un sistema con base
en competencias, y ya no en los factores evaluados. En el fondo, la remuneración
con base en competencias utiliza la misma tecnología que la administración
tradicional de salarios, pero sustituye los factores de la evaluación por las com-
petencias individuales (p. 307).

Gestión por competencias - eje 4 propongamos 5

 La remuneración debe tener un enfoque,
es así lo más recomendable, es establecer
desde un principio dicho enfoque, si la
compensación se basará en los cargos o
en las competencias de los individuos. En
la remuneración basada en competencias
se pueden usar los mismos sistemas que se
utilizan en la remuneración tradicional, sin
embargo, los factores de ésta se reempla-
zan por competencias.
Fases en el diseño de la
compensación laboral
Descripción y análisis de cargos
En esta primera etapa se describe y ana-
liza cada cargo de la empresa teniendo en
cuenta el previo diseño de puestos, el área
de recursos humanos, tiene buena parte de
los insumos para esta fase.
Describir el cargo es pormenorizar lo
que éste requiere, qué debe realizar quien
lo ocupa, cuándo y por qué; analizar y pre-
cisar que necesita quien lo ocupe, física e
intelectualmente, además de sus respon-
sabilidades y las condiciones en que se
lleva a cabo. Aquí se
deben detallar todos
Cargo los requerimientos del
Función de la cual una persona cargo que debe cumplir
tiene la responsabilidad en una
organización, un organismo o una el colaborador, habili-
empresa (RAE, s.f.). dades, conocimientos,
capacidades, y demás.
En una gestión por competencias, estás
deben ser determinadas en relación con la
estructura, la estrategia y cultura organi-
zacional y en aquellas características per-
sonales que brinden el valor agregado que
necesita la empresa. Se deben actualizar
las descripciones de los cargos de modo
que estos se orienten a resultados, igual-
mente es pertinente seleccionar y aclarar
la información de los cargos para compren-
der su objetivo, indicadores de desempeño,
perfil y sobre todo las competencias a las
que se asocia.
Valoración de los puestos de trabajo
Éste es un procedimiento sistemático
en el cual se evalúan las funciones, carac-
terísticas, habilidades, responsabilidades,
condiciones y demás, de cada cargo. La
información permite determinar qué valor
tienen los puestos de trabajo de la orga-
nización y ayuda al principio de equidad
interna, los puestos de mayor valor reciben
mayor compensación.
En la gestión por competencias la
valoración de los cargos se debe realizar
en función del grado de desarrollo de las
competencias, teniendo en cuenta que los
cargos que conllevan altos niveles de res-
ponsabilidad tienen una relación directa-
mente proporcional con las competencias
que demandan.
Existen dos escalas de valoración: por
factores tradicionales de valoración, que
evalúan según la naturaleza y caracterís-
ticas del puesto y su grado de responsa-
bilidad y, por factores de valoración por
competencias, que comprueban las com-
petencias necesarias para el cargo y su
nivel de desarrollo; pero estas formas de
valoración no son contradictorias ni exclu-
yentes, más bien complementarias.
Para la identificación y estudio de
puestos existen diversos métodos, siendo
cuatro los principales.
Gestión por competencias - eje 4 propongamos 6
 Resultados cualitativos
Comparación por
Clasificación jerárquica.
puestos.
Comparación por
Comparación por puntos.
categorías.
En las comparaciones cualitativas, para
definir la importancia de un cargo, se con-
trasta éste con todos los otros cargos de la
empresa, o con una gradación de cargos
normalizados. El resultado que arroja es
una clasificación organizada de los puestos,
pero sin cuantificación de sus diferencias,
contrario a las comparaciones cuantitati-
vas de las descripciones de los puestos dan
como resultado mediciones cuantificadas,
pero de esas diversas características de los
cargos, no de estos entre sí.
Método de clasificación jerárquica o
jerarquización
Es el más simple y requiere organizar los
cargos según sean las exigencias que estos
requieren de los colaboradores, y se realiza
mediante descripciones de las funciones
que se deben desarrollar. Algunos procesos
de jerarquización son, por ejemplo, pro-
cedimiento de clasificación por rangos y
procedimiento de comparación por pares.
Estos métodos son sencillos en la prác-
tica, fáciles de entender, y no requieren
gran inversión, por ello son útiles en organi-
zaciones pequeñas, que no tienen muchos
puestos y los cuales pueden ser muy bien
conocidos por quienes realizan el proceso
de valoración.
Resultados cuantitativos
Clasificación.
Puntuación de factores.
Tabla 1. Métodos de valoración de puestos
Fuente: propia
Este método, al comparar cargos entre
sí, pero no su contenido, como las compe-
tencias, no sería un método muy pertinente
para la valoración de éstas.
Método de clasificación o clasificación
por categorías
Es un perfeccionamiento del método
de jerarquización, ya que establece con
anterioridad una determinada cantidad
de categorías, tipos o grados, ubicadas
en una escala específica. Los cargos son
asimilados a dicha escala para ubicarlos,
su posición relativa, dentro del grupo en
que se inscribe. En éste método se deben
primero definir las categorías y luego clasi-
ficar los puestos en éstas. Este método de
clasificación por categorías también es útil
en organizaciones pequeñas e igual que el
anterior valúa el cargo en general, pero no
sus características, de forma que no puede
evaluar puntualmente competencias.
Método de clasificación por puntos o
puntuación por factores
Este método permite analizar y valorar
todos los elementos de los puestos de tra-
bajo, y no sólo valorar su totalidad, por lo
que es el más usado en organizaciones de
mayor tamaño.
Gestión por competencias - eje 4 propongamos 7
 En éste se estipula para cada cargo un
número explícito de puntos y según esa
valoración, la cual se realiza usando esca-
las de categorización de diversos factores
generales a los cargos que se desean eva-
luar y por método analítico, se pueden cla-
sificar dichos cargos. A esos factores se les
da un peso en comparación con los otros
factores, así cada escala de categorías ten-
drá una puntuación.
Aquí, básicamente, se identifican facto-
res categorizados en diversos niveles y asig-
nándoles puntos, los cuales, al sumarlos,
arrojan el valor de cada uno de los cargos
de la organización. Este método es viable
para la valoración de las competencias, ya
que examina los elementos inherentes al
cargo, o competencias en este caso.
Método de comparación de factores
Este método es una evolución del
método anterior, en el cual se realiza un
proceso de valoración en el que se selec-
cionan y definen, según los cargos a valo-
rar, los factores sobresalientes y luego se
escogen los cargos clave, de los cuales se
tomarán sus funciones, responsabilidades,
entre otros, que serán representativos res-
pecto de los cargos que se evalúan, para
luego comparar entre sí los factores de
estos cargos clave, y organizar estos pues-
tos por su eficacia relativa. En este método
los factores se cambian por competencias y
se puede utilizar perfectamente en la valo-
ración de éstas.

Estudios comparativos de sueldos y salarios o análisis de equidad

En estos se busca obtener una equiparación con el nivel de compensaciones externas,

o sea, con lo que otras organizaciones están otorgando en este sentido a sus empleados
según cargos similares a los de la propia organización, por lo cual es pertinente conocer
el mercado de los recursos humanos y sus condiciones, de forma que se halla una estabi-
lidad del personal en la empresa al evitar la alta rotación. La finalidad de estos estudios
es conocer la tasa promedio de los cargos clave en la empresa en primera instancia.

Por lo general, dado su costo, las empresas usan fuentes externas para estos estudios,
como, por ejemplo, el gobierno que al ser a nivel macroeconómico a veces no resulta
relevante, o pueden adherirse a los realizados por asociaciones o agremiaciones a los
cuales se inscriben. A veces los realizan las empresas, siendo recomendable que tengan
en cuenta en los estudios y comparaciones el contenido y descripciones de los cargos y no
su denominación y, por el costo, es común realizarlo sólo en puestos clave determinados.
Si se encuentran estas opciones en algunas compañías, se puede proponer a éstas un
intercambio de información o de otro tipo.

Es conveniente que, si se toma esta última opción, se busquen empresas que igual-
mente tengan una gestión por competencias para que las competencias y cargos de éstas
concuerden relativamente con los de la organización, mientras mejor definidas estén las
competencias de los puestos más efectiva resultará está labor.

Gestión por competencias - eje 4 propongamos 8


Instrucción
Mediante la actividad juego
de roles pondrá a prueba los
conocimientos adquiridos.
Determinación del nivel de
compensaciones
Esta es la última fase del diseño de la
remuneración, en ella se fijan el nivel ade-
cuado de retribución para los cargos, así
como estructuración del sistema de pago, de
forma que se pueda administrar eficazmente,
reuniendo los diversos niveles de pago. Para
los cargos se da un pago adecuado que con-
lleva un valor relativo y uno absoluto.
El valor interno relativo de un puesto,
según Flores (2011), se determina por el
nivel jerárquico que ocupa, se realiza una
gráfica diagramando los puntos totales y el
nivel salarial; el eje vertical corresponde a las
tasas de pago, y al eje horizontal los pun-
tos. Después de establecer tantos puntos de
intersección como sea posible, utilizando la
información recabada sobre remuneración
de los puestos tipo, se traza una línea de
tendencia salarial tan cerca de tantos pun-
tos como se pueda. Se define el nivel ade-
””
cuado de pago, combinando:
(…) las jerarquizaciones de la
evaluación de puestos y de las
tasas de ingreso que arrojan los
estudios comparativos, se traza
una línea vertical a la línea de
tendencia salarial y después otra
horizontal a la escala de valores
monetarios. La cantidad que se-
ñala la escala vertical constituye
la tasa salarial adecuada para el
puesto (pp. 60-61).
Para establecer una propuesta de estruc-
tura salarial, también se deben determinar
las prácticas de pago de la organización y
revisarla contra las prácticas generalizadas
de otras empresas del país, tanto en sala-
rios y beneficios en sus diversas modalida-
des, así se puede diseñar esta estructura de
salarios para los puestos analizados. Dicha
estructura debe comprender:
a. Establecimiento de diferentes esce-
narios de pago para cada uno de los
cargos de la entidad.
b. Análisis de equidad para ocupantes
de las posiciones.
c. Información cuantitativa de los dife-
rentes escenarios de pago.
d. Reporte cualitativo de beneficios.
e. Resumen de los resultados con la
comparación de la información de su
compañía vs. el mercado.
f. Análisis general de los resultados por
puesto.
g. Generación de informes a medida
(por puesto, tipo de beneficios, nivel
de compensación, entre otros). (Ges-
tión Humana y Human Factor Con-
sulting, 2013, p. 16)
Instrucción
Para afianzar los conceptos
aprendidos, revise la memo-
nota que encuentra en las
actividades del eje.
Gestión por competencias - eje 4 propongamos 9
Consideraciones básicas para
realizar una remuneración basada en
competencias
Para Cordones, J. (2013), se deben reali-
zar los siguientes pasos para una remune-
ración por competencias:
1. El estudio de la estructura organizati-
va por procesos, de forma tal que los
detalles y características de cada pro-
ceso queden debidamente estableci-
das y aclaradas.
2. Levantamiento de información acerca
de las habilidades requeridas para lle-
var a cabo las labores en cada proceso.
3. Se toma como marco de referencia el
perfil de las competencias de un em-
pleado excelente, con esta información
se crea el perfil ideal para cada puesto.
4. Se compara este perfil ideal con los
perfiles de los ocupantes de los pues-
tos, se determinan puntos a mejorar.
5. Se comunica a los empleados sus pun-
tos a mejorar y se diseña un plan de
desarrollo para mejorar los aspectos
que así lo requieran.
6. La compensación se basará según el
nivel de ejecución y desarrollo de las
competencias requeridas.
Lo principal para la remuneración por
competencias es la cantidad, tipo y nivel
de desarrollo de las competencias del indi-
viduo, es la variedad de competencias y los
cargos que puede el individuo desempeñar
eficazmente lo que determina la diferencia
en la escala salarial. Para aplicar la remu-
neración por competencias existen algunos
modelos, como:
• Sistemas multihabilidades: en estos
la gradación salarial aumenta con
las nuevas habilidades o cualificacio-
nes adquiridas.
• Matrices de habilidades: aquí se for-
ma un conjunto de habilidades en
la organización con su descripción
y, en función de las habilidades los
colaboradores, se definen grupos de
categorías y remuneraciones.
• Los marcos: en este se utilizan las
competencias clave para el desarro-
llo de las características en determi-
nadas agrupaciones de cargos.
Para el desarrollo de estos métodos se
apoya la gestión por competencias, en
materia de remuneración, en los métodos
de valoración tradicionales, pero supliendo
los factores por las competencias.
Así mismo, para determinar el nivel de
compensación, la organización debe esta-
blecer la ponderación de las competencias
y del logro de los objetivos, y mediante un
estudio de mercado salarial de define el
nivel de competitividad del colaborador
dentro de la escala salarial.
Definición de salario
La remuneración total tiene tres compo-
nentes: la remuneración básica, los incen-
tivos salariales y las prestaciones; se puede
definir como cada una de las formas en que
se retribuye a un trabajador por su labor, ya
sea salario, seguridad social, participación
en las utilidades, entre otros, y se presenta
como la manera en que el área de recursos
humanos, puede retribuir a los colaborado-
res por su labor.
Gestión por competencias - eje 4 propongamos 10
 Remuneración Salarios
básica

Bonos

Remuneración Incentivos
total Paricipación en los
salariales
resultados, etc.

Seguro de vida

Prestaciones Seguro de salud

Alimentación
subsidiada, etc.

Figura 1. Componentes de la remuneración total

Fuente: propia

El salario ha sido por mucho tiempo el componente primario en la remuneración de la

mayoría de las organizaciones, pero en la remuneración por competencias los incentivos
salariales, que se otorgan generalmente a los colaboradores para premiarlos por un buen
desempeño, pasan muchas veces a tener un mayor peso. El tercer componente son las
prestaciones, parte de la remuneración indirecta, tienen por lo general mucho que ver
con el bienestar del trabajador.

Las compensaciones o recompensas pueden ser financieras y extra-financieras.

El salario

La definición de los salarios es compleja, ya que se deben tomar

Salario
múltiples decisiones y tener en cuenta gran cantidad de facto- Cantidad de dinero que se
res internos y externos que se combinan incidiendo de diferentes recibe de manera periódica
(RAE, s.f.).
formas en los salarios, elevándolos o reduciéndolos.

Gestión por competencias - eje 4 propongamos 11

 El salario puede ser de diversos tipos,
entre estos:
• Salario nominal: este es aquel que el
individuo y la organización pactan
según el cargo y actividades que des-
empeña el individuo, en su contrato
individual.
• Salario real: es la cantidad de mer-
cancías que se puede adquirir con el
salario nominal, el cual, en una eco-
nomía en inflación, lógicamente de-
crece continuamente, y es la razón
del incremento del salario nominal
Financieras
Recompensas
organizacionales
No financieras
para tratar de subsanar la brecha que
se va creando.
• Neto: lo que realmente recibe el traba-
jador, luego de deducciones y premios.
El salario se caracteriza por ser un pago
por una labor ejecutada, es una inversión
que realiza la organización por la cual
espera un rendimiento, así que, en él se
centran las relaciones de trueque entre la
empresa y el trabajador. El salario también
determina la calidad y nivel de vida el tra-
bajador y establece el valor que éste tiene
para la organización y su jerarquía en ella.
• Salario directo.
Directas • Premios.
• Comisiones.
• Descanso semanal remu-
nerado (para jornaleros).
Indirectas • Días feriados.
• Gratificaciones.
• Prebendas.
• Horas extras.
• Aguinaldos.
• Derivaciones financieras
de las prestaciones
concedidas.
• Oportunidades de desarrollo.
• Reconocimiento y autoestima.
• Seguridad de empleo.
• Calidad de vida en el trabajo.
• Promociones.
• Libertad y autonomía en el trabajo.
Figura 2. Diversas formas de compensación
Fuente: (Chiavenato, 2009, p. 285)
Gestión por competencias - eje 4 propongamos 12
El salario puede ser en retribución por:
• Unidad de tiempo: es cuando se rea-
liza el pago según el tiempo que el
trabajador ejerza la labor para el
empleador o se encuentre en la em-
presa; puede ser por hora, semana,
quincena o mes. Generalmente se
contrata a los trabajadores por mes
o por hora.
• Resultados (rendimiento o eficacia):
esta retribución se da por la labor
realizada, por ejemplo, la cantidad y
calidad de productos realizados, las
obras producidas o logros alcanzados
y el tiempo que emplea en ello. Aquí
se incluyen los sistemas de estímulos
y las recompensas por producción.
-- Tarea: se combina el salario por
unidad de tiempo y el salario por
resultados; el trabajador debe
cumplir con un horario de trabajo,
pero igualmente su retribución es
determinada por su producción o
resultados.
-- Salario mínimo: establecido por
ley, la mínima remuneración de un
trabajador por su jornada laboral.
-- Competencias: en la compensación
basada en competencias el traba-
jador debe recibir un mayor salario
según su capacitación y el número
de funciones que esté en capaci-
dad de desempeñar eficazmente.
Definición del salario en la
remuneración por competencias
La retribución variable juega un papel
esencial en la determinación del salario
cuando se ejerce la remuneración por com-
petencias, porque da movilidad al área de
recursos humanos para premiar a los cola-
boradores a medida que van adquiriendo,
afianzando y perfeccionando las compe-
tencias, de forma que pueden desempe-
ñar una mayor variedad de funciones en la
empresa, así como diferentes cargos, lo que
genera un valor agregado para la organiza-
ción, y da mayor valor al colaborador, por
lo que será compensado.
La definición del salario por competen-
cias dependerá de la valoración, cualitativa
y cuantitativa, cómo se haya ubicado al
colaborador en la escala salarial y el por-
centaje promedio de aumento con que la
organización cuenta para distribuir entre
sus trabajadores. Para ello la administra-
ción de salarios se vale del mapa de com-
petencias, de la definición de la jerarquía
de competencias y la ponderación de las
competencias administrativas.
La remuneración por competencias
puede tener componentes diversos, se pue-
den tomar en cuenta las competencias indi-
viduales aportadas, pero también las com-
petencias individuales demostradas que el
trabajador aporta al cargo; así la base de
remuneración fija es menor, pero está la
posibilidad de ser remunerado por encima
de una remuneración base del 100%.
Gestión por competencias - eje 4 propongamos 13
 Competencias
Competencia 120% individuales Demostradas o desarrolladas.

individual valor demostradas.

que fija el Se paga por habilidades
mercado. Competencias
100% individuales
adicionales que una persona
aporta al puesto: idiomas,
aportadas. creatividad, etc.

Fijo 80%
Remuneración
base.

Base dentro de la
organización.

Figura 3. Componentes del pago por competencias

Fuente: (Alles, 2006, p. 356)

Igualmente, se puede recompensar por
el desempeño del individuo y el desempeño
del equipo, donde hay un componente
variable, que Alles (2006), precisa como “a
riesgo”, y que en la figura 4 es de un 33%.
Entre los principales aspectos que inci-
den en la fijación de salarios por compe-
tencias, está el cargo, las competencias y
la eficiencia, así, las dos últimas además de
base para la fijación del salario, general-
mente inciden en los incentivos y aumento
de salarios.
Con los análisis realizados en las fases de
la remuneración se debe contar con sufi-
cientes elementos para diseñar un sistema
de salarios con paquetes de remuneración
total competitivos, que integren pago fijo,
variable, flexible y beneficios no monetarios,
con los cuales los colaboradores se sientan
satisfechos y motivados, además de saber
que aportaron el valor agregado que la
organización requiere.

Gestión por competencias - eje 4 propongamos 14

 Desempeño - bonus

50% desempeño en equipo

20% Equipo (productividad y calidad).
Variable
(a riesgo)
33% 50% competencias
20% Individuo individuales (autonomía,
trabajo de grupo, etc.).

Fijo
67%
80%
Remuneración
base

Figura 4. Remuneración basada en competencias, desempeño en equipo y en la organización

Fuente: (Alles, 2006, p. 356)

política de remuneración debe cumplir con

siete criterios para ser eficaz, por lo tanto,
Instrucción deben ser:

Escucha atentamente el pod- 1. Adecuada: se debe alejar de los patro-

cast de los recursos del eje y nes mínimos del gobierno y del sindicato.
realice su análisis de la situación.
2. Equitativa: debe guardar proporción
con sus habilidades, esfuerzo y capaci-
Política salarial tación.

La política salarial la componen los prin-
cipios y lineamientos de la organización en
lo concerniente a la remuneración de los
trabajadores y determinan la filosofía de la
empresa al respecto, es dinámica y se debe
ir perfeccionando, y es un punto básico en
la motivación laboral. Patton (1977), citado
por Chiavenato (2009), asevera que una
3. Equilibrada: los salarios, las prestaciones
y otros pagos deben proporcionar en to-
tal un paquete razonable de premios.
4. Eficaz en costos: a partir de lo que la
organización puede pagar, los salarios
no pueden ser excesivos.

Gestión por competencias - eje 4 propongamos 15

5. Segura: los salarios deben ser por un mon- 7. Aceptable para los empleados: és-
to suficiente como para darle seguridad a tos deben comprender el sistema de
los empleados y servirles para satisfacer sus los salarios y sentir que es razonable
necesidades básicas. para ellos y también para la empresa
(p. 310).
6. Incentivadora: los salarios deben incentivar
de manera eficaz el trabajo productivo.

Remuneración

Sustentada en puestos Sustentada en competencias

Incentivar la buena aplicación de

Incentivar el buen
Objetivo primario
desempeño.
Puestos bien desempeñados
Objetivo final
por sus ocupantes.
Adecuación de los inventivos
al mejor desempeño de los
puestos.
Percepción de los ocupantes
respecto al impulso dado por
los incentivos al mejor des-
empeño en el puesto.
las competencias individuales o
grupales.
Competencias bien utilizadas
y aplicadas al negocio de la
organización.
Adecuación de los incentivos a la
Eficiencia aplicación de las competencias
individuales o las grupales.
Percepción de las personas en
cuanto al impulso dado por los
Eficacia incentivos a la mejor aplicación
de las competencias individuales
o grupales.

Puestos debidamente Competencias debidamente

Indicador
remunerados. incentivadas.

Mejoría del desempeño de la Aumento de la aportación indi-

Rendimiento sobre
fuerza de trabajo/costos del vidual o grupal/costos del pro-
la inversión
programa de incentivos. grama de incentivos.

Figura 5. Los incentivos sustentados en el puesto, frente a los incentivos sustentados en competencias
Fuente: (Chiavenato, 2009, p. 319)

Instrucción
Le invito a realizar el análisis del caso modelo
que encuentra en las actividades del eje.

Gestión por competencias - eje 4 propongamos 16

 Teorías motivacionales relativas al trabajo

Hoy la motivación laboral es de vital tipos de necesidades, donde la base de la

importancia para las empresas, más en
una gestión por competencias en la cual
la organización invierte tiempo en captar
y desarrollar las competencias clave para
ella, de las cuales depende el logro de sus
objetivos y su ventaja competitiva, por ello
los colaboradores importantes no son fáci-
les de reemplazar.
pirámide serían las primeras necesidades
esenciales a cubrir, se seguiría escalando la
pirámide a medida que aparecen las nece-
sidades en los niveles y a su vez estas sean
satisfechas. Para Maslow las necesidades se
clasifican, de básicas a elevadas, así:
• Necesidades fisiológicas.

Jerarquía de las necesidades de Maslow • Necesidades de seguridad.

Según esta teoría, los individuos están • Necesidades de reconocimiento o

motivados para satisfacer diferentes cla- estima.
ses de necesidades según una clasificación
jerárquica, se satisfacen necesidades bási- • Necesidades de auto-superación o
cas, las personas van desarrollando otros de autorrealización.

Auto- Creatividad, moralidad, etc.

rrealización

Confianza, respeto, éxito,

Reconocimiento autorreconocimiento.

Amistad, afecto, intimidad, etc.

Afiliación

Física, laboral, económica,

Seguridad familira, moral, etc.

Respiración, alimentación,
Fisiológicas descanso, sexo, etc.

Figura 6. Pirámide de las necesidades

Fuente: https://psicologiaymente.net/psicologia/piramide-de-maslow

Gestión por competencias - eje 4 propongamos 17

Teoría bifactorial de Herzberg
Frederick Herzberg identificó dos cla-
ses de factores que tienen alta influen-
cia en la motivación y satisfacción de los
trabajadores:
1. Factores higiénicos o factores extrín-
secos.
Higiénicos por ser esencialmente profi-
lácticos y preventivos, estos son factores
que se relacionan con el ámbito laboral,
como, por ejemplo, el salario, las condicio-
nes en el sitio de trabajo y el trato de los
superiores hacia los trabajadores, de ser
positivos, el individuo no estará insatisfe-
cho, pero esto sólo no garantiza la moti-
vación suficiente para que el colaborador
persiga los objetivos de la empresa. Son
factores de contexto, situados en el entorno
de la persona.
2. Factores motivacionales o factores
intrínsecos.
Estos tienen relación con la satisfacción
en el cargo y con las tareas realizadas en
éste, están en función de lo que el cola-
borador hace en el puesto y tiene que ver
con cosas como el crecimiento y desarrollo
personal, el reconocimiento profesional,
la autorrealización y la responsabilidad.
Como ejemplos están: el reconocimiento,
el nivel de responsabilidad, y los incentivos
y promociones.
Teoría de las tres necesidades
Según McClelland, las personas motiva-
das tienen tres necesidades, y su equilibrio
varía según la persona:
• La necesidad del logro, que tiene re-
lación con el grado de motivación de
las personas para llevar a cabo sus
asignaciones laborales.
• La necesidad del poder, es por la cual
los individuos desean controlar la si-
tuación y en qué grado.
• La necesidad de afiliación, es por la
cual los individuos buscan la asocia-
ción con otras personas.
Teoría X y teoría Y de McGregor
Esta teoría es muy aceptada en el
ámbito organizacional. La teoría X preco-
niza que los seres humanos son perezo-
sos y eluden las responsabilidades, siendo
necesario motivarlos mediante el castigo,
por el contrario, la teoría Y propone que las
personas naturalmente se quieren esforzar
en el trabajo y que la recompensa está en
el compromiso para lograr los objetivos.
Teoría de las expectativas
Propuesta por Vroom y completada por
Porter-Lawler, esta teoría sostiene que las
personas tienen expectativas sobre lo que
ocurrirá en sus vidas a futuro y su con-
ducta surge de sus elecciones, las cuales
se basan en creencias y actitudes, y se
realizan para obtener las mayores recom-
pensas y minimizar el malestar. Aquellas
personas fuertemente motivadas son las
que aprecian como valiosas determinadas
metas e incentivos y creen que existe una
probabilidad de lograrlos. Así, para motivar
a los colaboradores, se debe conocer que
es lo que persiguen en la empresa y de qué
forma piensan lograrlo.
Gestión por competencias - eje 4 propongamos 18
Teoría ERC Teoría de fijación de metas de Locke

Esta teoría de Alderfer, está estrecha- La fuente básica de motivación en esta

mente relacionada con la jerarquización de
Maslow, afirma que hay tres motivaciones
básicas:
• Motivaciones de existencia: serían
las necesidades fisiológicas y de se-
guridad en Maslow.
teoría sería la consecución de una meta;
estás son cruciales en toda actividad
porque motivan y dirigen las acciones,
además de promover un mayor esfuerzo
y persistencia. En la organización también
ayudan a establecer estratégicas.
Teoría de la equidad

• Motivación de relación: son las inte-
racciones sociales, el apoyo emocio-
nal, el reconocimiento y el sentido de
pertenencia al grupo.
• Motivación de crecimiento: que po-
nen el acento en el desarrollo y creci-
miento personal.
Stancey Adams afirma que las personas
en su trabajo comparan con sus compa-
ñeros sus retribuciones y el resultado de
su labor y así aprecian si estas son justas y
reaccionan en consecuencia. Si se percibe
injusticia un trabajador puede actuar bus-
cando una equidad, si no la encuentra se
puede desmotivar, o, tratar de lograrla con
mayor esfuerzo.

Diseño de los sistemas de pago

En el diseño de un sistema de pago es importante previamente realizar un diagnóstico

adecuado de la organización del trabajo, así como de la producción o servicios, según el
caso. Para realizar este diagnóstico pueden utilizarse las diversas técnicas usadas para
los diagnósticos organizacionales.

En muchas empresas dada la premura para el diseño del sistema se obvia este paso
que es fundamental para que el diseño de los sistemas de pago sea correcto, ya que, este
diagnóstico determina la situación actual en la actividad de la empresa, mostrando los
problemas y dificultades en la organización del trabajo y en la ejecución del negocio, sea
productivo o de servicios, los cuales pueden medir la eficiencia de los sistemas de pago,
así, mediante un plan de mejoramiento, se pueden realizar las correcciones respectivas,
de forma que no se generen gastos extras en el sistema y se minimizan posibles errores
humanos.

En una gestión por competencias, la organización, mediante un sistema de pago por

competencias implantado de forma correcta, puede generar una ganancia en la actividad
para el personal y para sí, ya que esto genera positivos resultados motivacionales en los
colaboradores.

Gestión por competencias - eje 4 propongamos 19

 El área de recursos humanos en el diseño del sistema de pagos tiene como insumos,
principalmente, los estudios realizados en las fases de la remuneración y, “en esta etapa
se incluyen fundamentalmente como entradas (input) los procesos objeto de estudio y los
datos de la matriz DAFO que sustentan la estrategia del capital humano” (Pereira, 2010).

Los pasos para el diseño adecuado de un sistema de pago son:

• Estructuración.

• Análisis de factibilidad.

• Aprobación.

• Implantación y control.

• Mejoramiento.

Figura 7.
Fuente: Shutterstock/499576018

Gestión por competencias - eje 4 propongamos 20

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