ADMINISTRACIÓN DEL

CAPITAL INTELECTUAL
Lida Rodríguez González

EJE 2
Analicemos la situación

Fuente: Adobe/203884658
 Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

La gestión del talento humano . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Requisición, análisis y diseño de cargos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

Requisición de empleo o de personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

Diseño de cargos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

Concepto de diseño del cargo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

Modelos de diseño de cargos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

Modelo clásico o tradicional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

Modelo humanista o de relaciones humanas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

Modelo situacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

Enriquecimiento del cargo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

Equipos de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

Análisis de cargos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

Etapas del análisis de cargos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

Procesos de análisis de cargos: tendencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

Perfil del cargo por competencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

Manual de funciones y perfiles de cargos por competencias . . . . . . . . . . . . . 17

ÍNDICE

Contenido del manual de funciones

y perfiles de cargos por competencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

Assessment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

Etapas del ACM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

Marco legal del contrato de trabajo, salarios y compensaciones . . . . . . . . . . 21

 Contrato de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

Salario y bonificaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

Salario mínimo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

Compensaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

Conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
ÍNDICE
 Diagnóstico, diseño e intervención

¡Bienvenidos al segundo eje de este curso!

En este espacio abordaremos desde el liderazgo colectivo, la revisión de

contenidos donde se destacan los procesos de empoderamiento y participa-
ción social que hoy se construyen; así mismo, se enfocará en el diagnóstico,
INTRODUCCIÓN

diseño e intervención del talento humano. En este documento nos centra-

mos en la gestión del talento humano, su requisición, análisis y diseño de
cargos, manual de funciones y perfiles de cargos por competencias, meto-
dología Assessment para incorporación y desarrollo del capital humano
como parte del humanismo digital, así como algunos aspectos legales del
contrato laboral.

Este referente de pensamiento fomenta, además, el nodo de pensa-

miento crítico, el cual ayuda a construir procesos relevantes y gratificantes
para el talento humano en las organizaciones y contribuir a la vez, con la
productividad, competitividad y sostenibilidad de estas. Además, también, el
nodo de humanismo digital se traduce en una reflexión activa y permanente
sobre los nuevos saberes. Los nodos antes nombrados apuntan a construir
competencias del saber gestionar integralmente el talento humano, prin-
cipal componente del capital intelectual, a través de un humanismo social
en esta cuarta era del conocimiento y de la sociedad en línea.

La pregunta que pretendemos responder es: ¿cómo afecta el análisis y

diseño de cargos en la incorporación y desarrollo del capital humano en la
organización?, considerando este el tema central, sin demeritar los demás,
ya que desde estos procesos se inician y se enmarcan los demás conoci-
mientos y métodos aquí considerados.
 La gestión del
talento humano
 El concepto de Recursos Humanos (RRHH) data de la década de 1920, posterior a los
planteamientos de Henry Fayol, quien reacciona ante el enfoque clásico de eficiencia de
Taylor, ya que la Comisión de Legislación Internacional del Trabajo, en 1919, estableciera
una regulación sobre la relación laboral en las empresas. En primera instancia, se realiza-
ron estudios para subsanar las dificultades con el personal que impedían incrementar la
productividad, pero fue con Elton Mayo y su Teoría Relacionista-Humanista, que se inicia
el enfoque de relaciones humanas, dando lugar al término recursos humanos (RRHH), en
la gestión de personal, el cual, a partir de entonces ha evolucionado hasta hoy, cuando
el capital humano o talento humano se establece como:

El único recurso vivo y dinámico de la organización, además de ser el que

decide cómo operar los demás recursos que son de por sí inertes y estáticos.
Además, conforman un tipo de recurso dotado de una vocación encaminada
al crecimiento y al desarrollo. (Chiavenato, 2009, p.128)

Por lo anterior, en primera instancia se deben tener políticas claras en la organiza-

ción y en el área de talento humano, además de planes y programas que apuntan a la
selección, formación, retribución, desarrollo y motivación del personal en las empresas,
para así promover el desarrollo de los individuos. Está claro que, en la actual sociedad
del conocimiento, la gestión del capital humano y el capital intelectual son claves en el
desarrollo de las ventajas competitivas de las organizaciones y en la generación de valor
en su interior; es por tal razón que es de vital importancia incorporar, organizar y gestionar
el talento humano en las empresas.

Requisición, análisis y diseño de cargos

La incorporación de perso-
nal adecuado en los puestos de
trabajo es fundamental para
las organizaciones. El proceso
de reclutamiento es diferente
en cada empresa, pero en
general su inicio se da por parte
del departamento que tiene la
vacante o se percata de la nece-
sidad de determinado cargo , es
decir, es una decisión de línea y
es el área que la realiza quien
Reclutamiento
Son los diversos procedimientos utilizados en la convoca-
toria de aspirantes a un determinado cargo, tomando en
cuenta que reúnan los requisitos necesarios para este.
Cargo
Un cargo es la ocupación que ostenta un individuo en una
empresa, en la cual es responsable de cumplir las funciones
y tareas relacionadas esa ocupación y teniendo en cuenta
los valores y políticas de la organización.

Administración del capital intelectual - eje 2 analicemos la situación 6

tiene la última palabra, no así el área de talento humano. “El reclutamiento es una
función de staff, sus medidas dependen de una decisión de línea, que se oficializa con
una especie de orden de servicio generalmente denominada requisición de empleo o
requisición de personal” (Chiavenato, 2009, p. 133).

Requisición de empleo o de personal

De esta manera, una requisición de per-
sonal o de empleo es un documento reali-
zado por la persona encargada en el área
de tramitar lo relacionado con la vacante.
Mediante este, se le requiere al área de
talento humano o quien haga dicha labor, el
capital humano para el cargo determinado.
La requisición de personal se realiza
teniendo en cuenta todas las característi-
cas, competencias y el perfil que se requie-
ren para ocupar determinado cargo y es el
preámbulo para activar los procesos de
reclutamiento y selección. El contenido de
la requisición va de acuerdo con la com-
plejidad que tenga el cargo, entre mayor
complejidad, más condiciones debe llevar
esta.
Competencia
Una competencia laboral se define como
el conjunto de conocimientos, habilida-
des y destrezas que debe poseer una per-
sona para desempeñar un trabajo o labor
específica.
Sin duda, las competencias laborales de
una persona le permiten realizar sus tareas
con un nivel de desempeño superior, puesto
que le resulta más fácil alcanzar los obje-
tivos establecidos por las empresas o las
instituciones (Quiroa, 2020).

El proceso de requisición de personal consiste, en primera instancia, en la emisión

de la requisición de personal por parte de un área determinada de la organización, la
cual firma el jefe de dicha área; posteriormente, se realiza el envío al área de gestión
del talento humano definiendo si se refiere a un aumento de personal, el cual requerirá
de la aprobación de la dirección, en caso contrario se avanza con la verificación de las
necesidades especificadas en la requisición y se comprueba en el archivo de candidatos
si existe personal disponible con las condiciones requeridas, de existir, se convocan dichos
candidatos para promoción, de no existir candidatos con el perfil necesario se comienza
un proceso de reclutamiento externo en el mercado de recursos humanos .

Es así que, el área o persona encargada del proceso de reclutamiento busca las fuentes
de talento humano que ofrece el mercado, ya sea en el mercado interno o externo, y
diagnostica dichas fuentes, las localiza y trata de influir sobre ellas con diferentes técnicas
de reclutamiento que atraigan candidatos al suplir sus necesidades. Esta área adopta
los medios, ya sea de reclutamiento interno, externo o mixto , de forma que se puedan
obtener los mejores candidatos para el cargo.

Administración del capital intelectual - eje 2 analicemos la situación 7

 ¡Importante!

Mercado de recursos humanos

Lo componen los candidatos efectivos y
potenciales que puedan cubrir las opor-
tunidades laborales en un determinado
espacio de tiempo. Los candidatos efecti-
vos son los que están buscando vincularse
laboralmente y los potenciales aquellos que
Con el fin de profundizar en
no están en una búsqueda laboral activa
pero que podrían ocupar un cargo y des- esta temática, los invitamos a
empeñarse satisfactoriamente. revisar el recurso de aprendizaje:
videorresumen, que tiene como
objetivo identificar las nuevas
Reclutamiento tendencias para convocar al talento
El reclutamiento externo consiste en la humano en las organizaciones
convocatoria de individuos que no están con la finalidad de diseñar nuevos
relacionados directamente con la orga- esquemas de trabajo. Lo encuentra
nización. El reclutamiento interno se da
disponible en la plataforma.
cuando se busca ocupar determinados car-
gos con personas de la misma empresa o
que hayan tenido alguna relación con esta;
se da la promoción interna o la recontra-
tación. El reclutamiento mixto articula los
anteriores métodos de reclutamiento para
obtener el candidato óptimo para el cargo.

Diseño de cargos
Es importante establecer la definición del cargo, este abarca todas aquellas funciones
repetitivas, ya sean tareas u obligaciones, que realiza una persona dentro de la estruc-
tura de la organización y en una posición determinada, la cual figura en el organigrama
de esta. Quien ocupa un cargo debe realizar las tareas u obligaciones usuales de este,
debe subordinarse a su superior, dirigir a sus subordinados y responder por su área de
trabajo; ningún cargo existe en ninguna
organización al azar, sino que, responde a
una estructura estratégicamente pensada.
Diseño del cargo
Concepto de diseño del cargo Es el procedimiento destinado a especificar
todo lo referente a dicho cargo, se incluye
la descripción de su contenido, los métodos
Según Chiavenato (2009), el diseño del de trabajo del cargo y las diversas relacio-
cargo significa construir cuatro requisitos nes que tiene con los demás cargos en la
esenciales: organización.

Administración del capital intelectual - eje 2 analicemos la situación 8

 1. El conjunto de tareas u obligaciones que desempeña el ocupante (contenido del
puesto).

2. Cómo efectuar ese conjunto de tareas u obligaciones (métodos y procedimientos

de trabajo).

3. A quién reporta el ocupante del puesto (responsabilidad), es decir, relación con su

jefatura.

4. A quién supervisa o dirige el ocupante del puesto (autoridad), es decir, relación con
sus subordinados (p. 172).

Este diseño del cargo brinda una información esencial para el área de talento humano
que ayuda en la planeación de sus funciones. Dicha información es fundamental para
los demás procesos del área, tales como reclutamiento, selección, capacitación y desa-
rrollo, asignación de carga laboral, remuneración, compensación y beneficios; todas son
funciones básicas para la organización.

Así, el diseño del cargo es el inventario de las propiedades específicas de este; de los
deberes, las responsabilidades y las competencias, incluyendo los métodos de trabajo del
cargo y las relaciones con los demás cargos,

con objeto de satisfacer los requisitos tecnológicos, organizacionales, sociales y per-

sonales de su ocupante.

En el fondo, el diseño de puestos es la forma como los administradores

protegen los puestos individuales y los combinan para formar unidades,
departamentos y organizaciones. (Chiavenato, 2009, p. 172)

Es la descripción pormenorizada de lo Modelos de diseño de cargos

que hace el empleado en dicho cargo, sus
facultades o labores, la regularidad con que
lo realiza, los procedimientos mediante los
cuales lleva a cabo las labores o responsa-
bilidades y la razón por la cual lo hace, es
decir, los objetivos, en fin, toda caracterís-
tica significativa del cargo; todo se debe
poner por escrito. Las diferentes etapas de
las funciones constituyen la totalidad del
cargo.
Modelo clásico o tradicional
Este modelo nació con la administración
científica, esta argumentaba que solo a
través de los métodos científicos era posible
configurar los puestos de trabajo y capaci-
tar a las personas de forma que se lograra
la mayor eficiencia posible.

Administración del capital intelectual - eje 2 analicemos la situación 9

 En el modelo clásico también la autori-
dad determinaba el cargo; el jefe ordenaba
y el trabajador subordinado obedecía y eje-
cutaba la labor, además, se promulgaba
que la mayor eficiencia se lograba siempre
y cuando las labores del trabajador fueran
más simples y reiterativas.
La lógica para proyectar los cargos en
este modelo pretendía:
1. Segmentar los puestos en tareas
sencillas, repetitivas y de fácil
capacitación.
2. Eliminar actividades y movimien-
tos innecesarios que produzcan
cansancio.
3. Encontrar la mejor manera para que
los trabajadores se muevan, ubiquen
y se conduzcan físicamente con la
tarea.
4. Seleccionar científicamente el traba-
jador de acuerdo con las exigencias
de la tarea.
5. Eliminar todo lo que pueda causar
cansancio físico.
6. Establecer el tiempo promedio que
necesitaban los empleados para rea-
lizar la tarea.
7. O f re c e r p l a n e s d e i n c e n t i v o s
salariales.
8. Mejorar el ambiente físico de la
fábrica (Chiavenato, 2009, p. 174).
Este modelo se basó en el enfoque
mecanicista, en el cual los trabajadores
son partes de una máquina, solo propende
por la eficiencia y se primaba la tecnolo-
Administración del capital intelectual - eje 2 analicemos la situación
gía por encima de las personas. Con esta
lógica fue desarrollado el concepto de línea
de ensamblaje, un hito para ese momento,
en la que se basaría la mayor parte de las
fábricas y otras empresas.
Es increíble que aún haya organizaciones
que utilicen este enfoque clásico, ya que es
obsoleto.
Modelo humanista o de relacio-
nes humanas
Surge en el marco de la escuela de rela-
ciones humanas (teoría humanista-relacio-
nista) en la década de 1930, como reacción
al mecanicismo que imperaba en la admi-
nistración científica de la época.
En este modelo el hombre ya no se ve
motivado por la recompensa económica
del salario, sino como un hombre movido
por incentivos sociales. Es aquí donde se
realizan los primeros estudios sobre lide-
razgo, motivación, comunicaciones, entre
otros aspectos atinentes a los individuos.
Es así como, el acento puesto antes en la
estructura en la teoría clásica de la admi-
nistración y en las tareas en la teoría cientí-
fica de la administración dio paso al interés
en los seres humanos.
Pero, en cuanto la concepción del diseño
de cargos no cambió nada y se continuó
con la mirada del modelo clásico, solo
enfocándose en lo superficial. En tiempos
contemporáneos fue criticada, sobre todo,
se le tildó de ser un modelo que favorecía
realmente a la organización, demandando
poco de esta y utilizando el humanismo
para hacer que los individuos trabajaran
más.
10
 Modelo situacional

Este es un modelo que tiene en cuenta las diferenciaciones individuales y las labores
involucradas, tomándolas como base para el diseño del cargo. Aquí concurren tres varia-
bles: la estructura organizacional, la labor y el individuo que la desempeñará; así, el diseño
situacional es variable, pues se adapta al desempeño personal de quien ocupa el cargo
y del avance tecnológico que se tenga en la labor. También, se incorporan los factores
psicológicos de forma que se obtenga:

1. Elevada motivación intrínseca en el trabajo.

2. Desempeño de alta calidad.

3. Elevada satisfacción.

4. Reducción de faltas (ausentismo) y separaciones espontáneas (rotación de perso-

nal), (Chiavenato, 2009, p. 174).

En este modelo hay cinco líneas fundamentales para el diseño situacional del cargo:
variedad, autonomía, significado de la tarea, identificación con la tarea y realimentación.

Las anteriores dimensiones deben crear el clima suficiente para que las personas
encuentren su labor satisfactoria, hacen que el cargo tenga los suficientes factores moti-
vacionales o de satisfacción.

Enriquecimiento del cargo

Ya McGregor sostenía en su Teoría Y, que se debe ampliar el cargo para aumentar su

significación. Esta ampliación o enriquecimiento del cargo persigue dos objetivos; elevar
la eficacia de la distribución del trabajo y hacer que el contenido de los cargos sea esti-
mulante para los individuos. Dicho enriquecimiento del cargo se fundamenta en dejar la
noción de la segmentación tradicional del trabajo, incentivando, por ejemplo, la decisión
del método de trabajo, el ritmo de este, entre otros, de forma que el contenido del cargo
sea más variado y no caiga en la monotonía generada por la repetición, además, se
busca enriquecer el contexto de la labor y permitir que el trabajador se identifique con
sus funciones, su responsabilidad, su participación y el alcance de su trabajo.

Para el enriquecimiento del cargo, según Chiavenato (2009), existen dos vías, la carga
vertical en la cual aumenta la profundidad del cargo, para lo cual se deben reorganizar
sus elementos, asignando a otros tareas o automatizándolas; y la carga horizontal, en la
que se aumenta la amplitud del cargo, tomando en cuenta la preparación para el trabajo,
igualmente reordenando sus elementos, e incluyendo el trabajo posterior (p. 181).

Administración del capital intelectual - eje 2 analicemos la situación 11

 Ya Herzberg en su teoría de los dos factores habló sobre el enriquecimiento del cargo
como la forma de obtener motivación intrínseca:

Para la mayoría de las personas los puestos son demasiado peque-

ños; es decir, no son lo bastante amplios y necesitan redimensionarse.
La manera más práctica y viable para una adecuación permanente del
puesto al crecimiento profesional personal es el enriquecimiento del
puesto, (… que) consiste en aumentar de forma deliberada y paulatina
los objetivos, responsabilidades y desafíos del puesto. El enriquecimiento
del puesto puede ser horizontal (mediante nuevas responsabilidades del
mismo nivel) o vertical (mediante nuevas responsabilidades de un nivel
paulatinamente más elevado). (Chiavenato, 2009, p. 181)

Equipos de trabajo Alles (2015), expone ciertas razones por

La creación de equipos de trabajo es una
tendencia moderna en el diseño de cargos,
dichos grupos de personas son rediseñados
para implementar un grado alto de inter-
dependencia, están habilitados para tomar
decisiones sobre la ejecución del trabajo y
preferiblemente, deben ser autoadministra-
dos o autónomos. Dichos equipos actúan
de forma participativa en la toma de deci-
siones, las labores colaborativas y la exigen-
cia por el trabajo “administrativo” de alto
grado. Además, los integrantes del equipo
deben ser polivalentes, es decir, todos los
integrantes deben acreditar todas las habi-
lidades en el desempeño de las diversas
labores.
las cuales sería necesario revisar o estable-
cer el diseño o descripción de cargo, así:
• Cuando los salarios son inequitativos
o la escala salarial es inconsistente.
• Empleados que no saben exacta-
mente qué se espera de ellos.
• Conflictos frecuentes por no saber
exactamente quién hace cada tarea.
• Responsabilidades abiertas de modo
que se duplican los esfuerzos.
• Selección y contratación de personas
no calificadas para sus trabajos.

Los integrantes del equipo son respon- • Inadecuado o pobre entrenamiento

sables por el logro de resultados y metas,
distribuyen entre ellos mismos las labores
y su programación, se capacitan entre sí,
evalúan el aporte de los miembros y res-
ponden por la calidad del trabajo del grupo
y su mejora continua.
con la consecuencia de poca produc-
ción y baja calidad.
• Demora en la prestación de servicios
o entrega de productos (p. 135).

Administración del capital intelectual - eje 2 analicemos la situación 12

 Análisis de cargos
Según Alles (2015), el análisis de cargos “es una técnica de Recursos Humanos que,
de forma sintética, estructurada y clara, recoge la información básica de un puesto de
trabajo en una organización determinada” (p. 132).

Analizar los cargos requiere de un proceso fundamental en el que se fundan las diver-
sas actividades afines al capital humano; es el proceso que lleva a detallar y registrar
el objetivo de un cargo, sus funciones y actividades, y de cómo se lleva a cabo dicho
cargo en el entorno organizacional. Asimismo, se tienen en cuenta para este proceso los
conocimientos, habilidades y aptitudes requeridos para ocupar dicho cargo. De acuerdo
con Dolan et. al. (2007), “el propósito del análisis de cargo es brindar información deta-
llada acerca de cómo la empresa desarrolla sus funciones, cómo tiene asignadas las
competencias y responsabilidades y, por tanto, cómo trata de lograr la organización sus
objetivos y metas” (p. 57).

Es así como, a razón de la división del trabajo y la especialización de

funciones, tomando en cuenta los requerimientos de recursos humanos
en las empresas, ya sean cualitativos o cuantitativos, y para determinar lo
anterior, se necesita de un esquema de descripciones y especificaciones de
los requisitos de los cargos.

El diseño y el análisis de cargos están La entrevista es el marco de referencia

relacionados, pero mientras el diseño o
descripción es el inventario de las tareas
o responsabilidades del ocupante del
cargo, es decir, lo que el empleado hace
en el cargo, cómo y por qué; el análisis se
encarga de los requisitos intelectuales y físi-
cos necesarios para el exitoso desempeño
del cargo, además de las responsabilidades
que contrae y condiciones de trabajo; da
cuenta de cuáles son las responsabilidades
y competencias exigidas por el cargo y de
las condiciones en que deben realizarse las
funciones de este. La línea, o sea, el área
o departamento es quien suministra la
información del cargo, mientras el staff,
es decir, en el área de talento humano, el
analista de cargos recopila y organiza dicha
información.
donde se integran los datos que se dispo-
nen del sujeto, recogidos en otras fases
del proceso de selección de personal y se
analizan todas las características de per-
sonalidad del candidato para determinar
si resulta adecuado para el puesto que se
desea cubrir.
¡Importante!
Para ampliar este tema es impor-
tante que revise el recurso de apren-
dizaje: demostración de roles, acerca
de la entrevista para análisis de car-
gos. Lo encuentra disponible en la
plataforma.

Administración del capital intelectual - eje 2 analicemos la situación 13

 Los métodos más usados en el análisis
de cargos generalmente son: observación
directa, cuestionario, entrevista directa y
métodos mixtos, es decir, una combinación
de dos o los tres anteriores.
Etapas del análisis de cargos
1. Planeación: en esta fase organiza
previamente todo lo necesario para
analizar los cargos, como: saber que
cargos se van a describir, se realiza
su organigrama, se establece el cro-
nograma, los métodos de análisis y
se seleccionan los factores para el
análisis, se lo escogen factores de
especificación, se dimensionan y se
gradúan dichos factores, es decir,
se transforma cada uno de estos en
una variable continua para facilitar
su aplicación.
2. Preparación: es una fase que llevan
a cabo especialistas entrenados,
en esta se elaboran los esquemas y
materiales para el trabajo siguiendo
los siguientes pasos:
3. Reclutamiento, selección y capacita-
ción: de los analistas de puestos que
conformarán el equipo de trabajo.
4. Preparación del material de trabajo:
formularios, impresos, materiales,
etcétera.
5. Preparación del ambiente: aclaracio-
nes a la dirección, gerencia, super-
visores y a todo el personal relacio-
nado con el programa de análisis de
puestos.
6. Obtención de datos previos: nom-
bres de los ocupantes de los puestos
que se van a analizar, relación de los
Administración del capital intelectual - eje 2 analicemos la situación
equipos, herramientas, materiales,
formularios utilizados por los ocu-
pantes de los puestos.
7. Realización: en esta etapa se reúnen
los datos de los cargos a analizar y se
compone el análisis
8. Obtención de los datos: sobre los
puestos mediante el(los) método(s)
de análisis elegido(s) (con el ocu-
pante del puesto o con el supervisor
inmediato).
9. Selección: de los datos obtenidos.
10. Redacción provisional del análisis: a
cargo del analista de puestos.
11. Presentación de la redacción provi-
sional: al supervisor inmediato, para
que la ratifique o la rectifique.
12. Redacción definitiva: del análisis del
puesto.
13. Presentación de la redacción defini-
tiva: del análisis del puesto para su
aprobación (ante el comité de pues-
tos y remuneraciones, el ejecutivo o
el departamento responsable de su
oficialización en la empresa). (Chia-
venato, 2009, p. 197)
El resultado del análisis de cargos tiene
variada utilización en la organización; por
ejemplo, es el fundamento para el reclu-
tamiento y selección de personal, con él se
identifican los requerimientos para la capa-
citación del talento humano y los progra-
mas destinados a ello. Asimismo, con este
se planea el trabajo de la fuerza laboral,
se evalúan los cargos para establecer nive-
les salariales, se realiza la proyección de
equipamiento y métodos de trabajo, entre
otros.
14
 El análisis de cargos es una fuente imprescindible de información para el área o per-
sonal de recursos humanos e incluye objetivos para el bienestar y motivación del capi-
tal humano, facilitando su evaluación del desempeño y del mérito funcional, así como
determinando subsidios para la higiene y seguridad industrial según lo requiera el cargo.

Procesos de análisis de cargos: tendencias

Los cambios experimentados en el mundo laboral hacen que se cuestione la utilidad de

los métodos tradicionales del análisis de cargos. Según Dolan et. al. (2007), la tendencia
actual es incorporar el enfoque de las competencias al análisis de cargos, y las técnicas
tradicionales se adecuan o actualizan para ajustarse a dicho enfoque;

La perspectiva basada en las competencias ha llevado a que los aspectos

relevantes a detectar y a considerar sean las competencias claves de la
compañía (Core competencies) y los comportamientos que son similares
para la mayoría de los puestos y departamentos de la organización. (p. 77)

Es fundamental que, si se ha adoptado

Core competencies
Competencia Clave” o “Core Competency”
se refiere al conocimiento o habilidad única
y diferencial que se posee una persona o
empresa y que le otorga una ventaja sólida
frente a los competidores (Centro de edu-
cación virtual, 2015).
la gestión por competencias, se aplique
desde el análisis y descripción del cargo.
En el modelo tradicional para describir los
cargos, de acuerdo con Alles (2015), se pre-
gunta: “¿qué tareas, obligaciones y respon-
sabilidades se requieren para desempeñarse
bien en el puesto?” (p. 151) pero, en la des-
cripción del cargo por competencias, ade-
más, según esta autora, se debe preguntar:
“¿cuáles son las competencias necesarias
para ser exitoso en el puesto?” (p. 151).

En el modelo por competencias, la descripción del cargo se puede realizar con diferen-
tes niveles de detalle con respecto a las funciones y labores esenciales, también indicando
las competencias necesarias por cada cargo, además del grado que estas requieren;
cada organización particular deberá decidir cómo describir los cargos y su profundidad.

Administración del capital intelectual - eje 2 analicemos la situación 15

 Igualmente, la descripción y la especifi-
cación de cargos deben reflejar más que el
cargo, deben incluir la cultura de la organi-
zación, además, tener en cuenta dos ten-
dencias organizacionales: la flexibilidad y el
trabajo en equipo, dos aspectos relativos a
la multifuncionalidad en el trabajo, “lo rele-
vante son las capacidades, habilidades y las
competencias que la organización necesita
o necesitará en función de sus planes estra-
tégicos” (Dolan et. al., 2007, p. 78).
Perfil del cargo por competencias
Del análisis y descripción de cargos surge
el perfil del cargo, esta es la definición del
cargo; en él se describen las características
y elementos que definen el cargo, funciones
y requisitos para desarrollarlo.
El contenido del cargo debe contar con:
denominación del cargo, fecha en que se
realiza su definición, número de personas
que ocupan este mismo cargo; área, u
otra unidad de la cual depende el cargo;
procesos en los que contribuye, o sea,
funciones en las que puede intervenir en
la organización; posición en la estructura
de la organización (ubicación en el orga-
nigrama), propósito o función principal,
descripción general de sus funciones, con-
diciones de trabajo en que se desarrolla el
cargo, conocimientos básicos necesarios
para desempeñar el cargo, las competen-
Video
En la siguiente videocápsula se podrán ampliar los conocimientos de este tema:
Cómo diseñar Perfiles de Cargo. Parte 1
https://www.youtube.com/watch?v=0Y9jQNLe9xE
Administración del capital intelectual - eje 2 analicemos la situación
cias comportamentales requeridas, forma-
ción profesional y alternativas (si acaso no
se encontrara en el mercado laboral dicha
formación), formación complementaria
y sus alternativas, experiencia profesional
y experiencia específica en el cargo. Así
mismo, este debe integrar, si es necesario,
los requisitos físicos, e incluir sus requisitos
mentales y de relacionamiento necesarios
para dicho cargo.
En la organización que ha adoptado el
modelo de competencias, estas deben ser
tenidas en cuenta, debe existir una relación
entre el análisis y descripción de cargos y
la gestión por competencias; al realizar
el perfil del cargo, que surge como resul-
tado del análisis y descripción de cargos, se
deben considerar las competencias, y antes
de adoptar el modelo de competencias es
esencial que se tomen medidas para que
las personas que van a ocupar los cargos
se ajusten al perfil por competencias reque-
rido para estos, no se debe tomar esta
medida después de llenar el cargo.
El perfil del cargo debe regir las acciones
habituales de los colaboradores y en este
se basará la adecuación del cargo, debe
especificar claramente qué se espera del
empleado y esta será la base para diseñar
su evaluación, aunque no será lo único
tomado en cuenta.
16
 Manual de funciones y perfiles de cargos por
competencias

El manual de funciones (al que Martha Alles llama descriptivo de puestos), es una
herramienta del área de talento humano que se ubica en la fase de organización y pla-
nificación; su objetivo es preparar y definir las actividades necesarias que sirvan al buen
funcionamiento de todos los procesos del área de talento humano, establecer funciones
y competencias de los cargos, requerimientos de conocimiento, experiencia y demás
competencias necesarias para ocuparlo, de manera que se integre estratégicamente y
sea un apoyo efectivo para la organización, fundamentalmente, se establecen las nece-
sidades claves para cada uno de los cargos y los elementos relevantes para el desarrollo
del talento humano en dichos cargos.

El manual de funciones y perfiles por competencias es una herramienta clave en la

gestión del talento humano, para la planeación, selección, incorporación, permanencia,
crecimiento y desarrollo del talento humano.

Figura 1
Un modelo global por competencias

Fuente: propia con base en en Alles (2015, p. 151)

Administración del capital intelectual - eje 2 analicemos la situación 17

Contenido del manual de funciones y perfiles de cargos por competencias

Aunque este manual de funciones y

competencias laborales debe contar con
una estructura documental definida, según
lo requiera cada organización, se reco- Manual de Funciones y de Compe-
mienda que contenga:
tencias Laborales
Es un instrumento de gestión de talento
• Introducción, descripción breve de los humano por el cual se establecen las fun-
elementos que contiene el manual. ciones y competencias laborales de todos
los cargos que se contemplan en la plantilla
• Objetivo: propósito del manual.
de personal de la organización.
• Alcance del manual.
• Justificación: el por qué se desarrolla
el manual.
• Estructura de la organización.
• Descripción de los mecanismos por los cuales se puede crear, actualizar o eliminar
cargos.
• Perfiles de los cargos.
• Referencias a otros documentos de ser necesario.
Si el manual de funciones y perfiles de cargos por competencias realmente se diseñó
contemplando la estrategia organizacional, entonces todos los colaboradores en la orga-
nización estarán alineados para trabajar en conjunto para alcanzarla.

Figura 2
Los colaboradores se guían por el manual de funciones y perfiles de cargos

Fuente: propia con base en en Alles (2015, p. 46)

Administración del capital intelectual - eje 2 analicemos la situación 18

 Video

Para conocer más sobre la gestión del conocimiento, le aconsejamos revisar el

siguiente video:

Gestión del conocimiento y la innovación

https://www.youtube.com/watch?v=Kb-47FPKVak

Assessment

Assessment, traducido como evalua-

ción, valoración o apreciación; conocida
mundialmente como Assessment Cen-
ter Method (ACM), es una metodología Assessment Center Method
creada para evaluar el nivel de desarrollo Los assessment centers o centros de selec-
de competencias de los individuos (duras ción son una serie de ejercicios en donde se
prueban las habilidades de los candidatos
y blandas), requeridas para el desempeño requeridos para una vacante laboral espe-
exitoso de un cargo. Es muy usada en pro- cífica. Estos son uno de los métodos más
cesos de caza de talentos, así como en los confiables a la hora de evaluar y conocer
de selección y desarrollo de personal. En las aptitudes de los candidatos que se pos-
este método se evidencian en tiempo real tulan a una vacante (Ascendo Administra-
dor, 2022)
conductas que se asocian a las competen-
cias, lo cual se complementa con entre-
vistas y pruebas psicotécnicas; lo anterior,
arroja una alta confiabilidad y hace que la toma de decisiones tenga mayores aciertos,
identificando a su vez competencias de liderazgo, alta dirección, y las requeridas para
optimizar equipos de trabajo.

El proceso evaluativo consta de un agregado de pruebas que se pueden desarrollar

presencialmente y también en línea, supervisadas por expertos consultores, los cuales
consignan los comportamientos y los evalúan en busca de identificar habilidades y com-
petencias de los participantes, para posteriormente, realizar un informe pormenorizado
de estos.

Esta es una técnica de evaluación muy efectiva para las organizaciones, ya que busca
que los procesos de selección sean más objetivos y eficientes, ayuda en la promoción
y desarrollo de las carreras profesionales, evaluando la capacidad de los trabajadores,
pudiendo así, reubicar el capital humano en la empresa. Asimismo, mediante esta técnica
se pueden identificar fortalezas y debilidades en las empresas, percibir en qué grado se

Administración del capital intelectual - eje 2 analicemos la situación 19

están asimilando los planes de formación y obtener información acerca de los equipos
para optimizar la gestión y la productividad.

El proceso de evaluación para los profesionales en la organización o de los candidatos

mediante el ACM, representa valiosas ventajas competitivas, entre ellas, arroja infor-
mación objetiva para la toma de decisiones, minimizando así el error en la contratación
o promoción de trabajadores, igualmente, los resultados son mejor aceptados por los
participantes y se recaba información que sirve para realizar procesos de examinación
interna de las empresas.

Etapas del ACM

Generalmente, este proceso consta de las siguientes etapas:

1. Proyección y preparación.

2. Diseño y administración de pruebas psicológicas y competenciales.

3. Sesiones en grupo.

4. Entrevistas personales.

5. Elaboración y presentación de informes.

6. Retroalimentación individual e informe final. (Standby, 2020)

Visitar página

Para fortalecer su conocimiento sobre el tema, realice la siguiente lectura complemen-

taria

¿Qué es un assessment center?

UNIR Revista

¡Importante!

Posterior a ello, lo invitamos a revisar la actividad de aprendizaje: práctica “Cómo

hacer una Assessment”. La encuentra disponible en la plataforma.

Administración del capital intelectual - eje 2 analicemos la situación 20

 Marco legal del contrato de trabajo, salarios y
compensaciones

El marco legal del contrato de trabajo en Colombia lo rige el Código Sustantivo del
Trabajo (CST). Se parte aquí de la definición de trabajo que se halla en este, según el cual,

el trabajo que regula este Código es toda actividad humana libre, ya sea material o
intelectual, permanente o transitoria, que una persona natural ejecuta conscientemente
al servicio de otra, y cualquiera que sea su finalidad, siempre que se efectúe en ejecución
de un contrato de trabajo”. (CST, 2011, art. 5º)

Según esto, debe existir en el trabajo una actividad productiva en la cual existe una
relación empleador - empleado, que es amparada por la Ley y en la cual existe un con-
trato de trabajo.
Contrato de trabajo
Igualmente, el nombrado Código define
que “contrato de trabajo es aquel por el
cual una persona natural se obliga a prestar
un servicio personal a otra persona, natural
o jurídica, bajo la continuada dependencia
o subordinación de la segunda y mediante
remuneración” (CST, 2011, art. 22). En este
también se estipula que “quien presta el
servicio se denomina trabajador, quien lo
recibe y remunera, empleador, y la remu-
neración, cualquiera que sea su forma,
salario”.
Entonces, para que se configure el con-
trato de trabajo se requieren tres elemen-
tos: que haya una actividad asignada al
trabajador que el mismo ejecute; que exista
continua subordinación o dependencia del
trabajador respecto al empleador, “que
faculta a éste para exigirle el cumplimiento
de órdenes, en cualquier momento, en
cuanto al modo, tiempo o cantidad de tra-
bajo, e imponer reglamentos, la cual debe
mantenerse por todo el tiempo de duración
del contrato” (CST, 2011, art. 23, numeral
b), y que exista un salario que contrapeste
el servicio. Si existen los tres elementos
descritos, la actividad, la subordinación y
el salario, sin importar el nombre que se le
dé al contrato o si hay otras condiciones o
modalidades, la Ley contempla que existe
un contrato de trabajo.
Salario y bonificaciones
Según el CST (art. 127) son elementos
constitutivos del salario, no solo la remu-
neración fija u ordinaria, sino todo lo que
recibe el trabajador en dinero o en especie
y que implique retribución de servicios, sea
cualquiera la forma o denominación que se
adopte, como:
• Primas.
• Sobresueldos.
• Bonificaciones habituales.
• Valor del trabajo suplementario o de
las horas extras.
• Valor del trabajo en días de descanso
obligatorio.

Administración del capital intelectual - eje 2 analicemos la situación 21

 • Porcentajes sobre ventas.
• Comisiones.
• Participación de utilidades.
Los pagos que no son constitutivos del
salario se especifican en este mismo art.
27 y “son las sumas que ocasionalmente
y por mera liberalidad recibe el trabajador
del empleador”, como:
• Primas, bonificaciones o gratificacio-
nes ocasionales,
• Participación de utilidades, exceden-
tes de las empresas de economía
solidaria.
• Lo que recibe en dinero o en espe-
cie no para su beneficio, ni para
enriquecer su patrimonio, sino para
desempeñar a cabalidad sus funcio-
nes, como gastos de representación,
medios de transporte, elementos de
trabajo y otros semejantes.
• Las prestaciones sociales de que tra-
tan los títulos VIII y IX, ni los beneficios
o auxilios habituales u ocasionales
acordados convencional o contrac-
tualmente u otorgados en forma
extralegal por el empleador,
• Lo que las partes hayan dispuesto
expresamente que no constituyen
salario en dinero o en especie, tales
como la alimentación, habitación o
vestuario, las primas extralegales, de
vacaciones, de servicios o de navidad.
Salario mínimo
Según CST (art. 145) se define salario
mínimo como “el que todo trabajador
Administración del capital intelectual - eje 2 analicemos la situación
tiene derecho a percibir para subvenir a sus
necesidades normales y a las de su fami-
lia, en el orden material, moral y cultural”,
este se establece por Ley, que se puede dar
por concertación entre los trabajadores
(sindicatos) y gremios de empleadores, en
caso de no llegan estos a un acuerdo, el
Gobierno lo fija por Decreto.
Compensaciones
En el CST, art. 59, se prohíbe a los
empleadores:
Deducir, retener o compensar
suma alguna del monto de los
salarios y prestaciones en dinero
que corresponda a los trabaja-
dores, sin autorización previa
escrita de estos para cada caso,
o sin mandamiento judicial, con
excepción de los siguientes:
a) Respeto de salarios, pue-
den hacerse deducciones, reten-
ciones o compensaciones en los
casos autorizados por los artícu-
los: 113, 150, 151, 152 y 400.
El artículo 113 del CST trata sobre las
multas a los trabajadores y estipula que
solo puedan darse por “retrasos o faltas al
trabajo sin excusa suficiente”, pero estas no
excederán “la quinta (5a) parte del salario
de un (1) día, y su importe se consigna en
cuenta especial para dedicarse exclusiva-
mente a premios o regalos para los traba-
jadores del establecimiento”. Estas multas
se podrán descontar del valor de los salarios
y se indica que “la imposición de una multa
no impide que el empleador prescinda del
pago del salario correspondiente al tiempo
dejado de trabajar”; o sea, se realiza la
multa y se puede dejar de pagar el salario
si el trabajador faltó a su labor.
22
 En CST, artículo 150, se habla sobre los descuentos permitidos, así se permiten des-
cuentos y retenciones en razón de “cuotas sindicales y de cooperativas y cajas de ahorro,
autorizadas en forma legal; de cuotas con destino al seguro social obligatorio, y de sancio-
nes disciplinarias impuestas de conformidad con el reglamento del trabajo debidamente
aprobado”.

El artículo 151 del CST especifica que el empleador y su empleado pueden pactar por
escrito otorgar “préstamos, anticipos, deducciones, retenciones o compensaciones del
salario, señalando la cuota objeto de deducción o compensación y el plazo para la amor-
tización gradual de la deuda”. En caso de que “el empleador modifique las condiciones
pactadas, el trabajador podrá acudir ante el inspector de trabajo a efecto de que exija
su cumplimiento, so pena de la imposición de sanciones”.

Visitar página

Para diseñar un programa de compensación e incentivos, puede basarse en la informa-

ción presentada en el artículo:

Retribución: ¿Cómo elaborar un plan de compensación para empleados?

Kenjo Blog

¡Importante!
Instrucción

También pueden visitar el blog Para ampliar la información respecto a

este tema, lo invitamos a realizar la ac-
Qué es la compensación salarial y tividad de aprendizaje: control de lec-
cómo funciona tura. Disponible en la plataforma.

Felipe Valenzuela

El artículo 152 del CST, trata sobre préstamos para viviendas y se afirma que:

En los convenios sobre financiación de viviendas para trabajadores puede

estipularse que el empleador prestamista queda autorizado para retener del
salario de sus trabajadores deudores las cuotas que acuerden o que se prevean
en los planos respectivos, como abono a intereses y capital, de las deudas
contraídas para la adquisición de casa.

Y en el artículo 400 del CST se refiere a la retención de cuotas sindicales, y afirma que
las asociaciones sindicales de trabajadores pueden legalmente solicitar a los empleado-
res la deducción de los salarios de los empleados afiliados, las cuotas tanto ordinarias
como extraordinarias con que contribuyen y se las consignen al sindicato. Para las cuotas

Administración del capital intelectual - eje 2 analicemos la situación 23

extraordinarias se requiere la copia autenticada del acta en que fueron aprobadas por la
asamblea. Para las cuotas ordinarias es suficiente que el secretario y el fiscal del sindicato
informen certificadamente su valor y la nómina de sus afiliados. En caso de renuncia o
expulsión del empleado, el sindicato deberá comunicarlo al empleador por escrito y cesará
la retención de cuotas sindicales a un trabajador a partir de ese momento. Además:

Previa comunicación escrita y firmada por el presidente, el fiscal y el tesorero

de la federación, confederación o central sindical, el empleador deberá retener
y entregar las cuotas federales y confederales que el sindicato esté obligado a
pagar a esos organismos de segundo y tercer grado a los cuales está afiliado.
Para tal efecto se deberán adjuntar los estatutos y constancia de afiliación del
sindicato emitida por la respectiva federación, confederación o central sindical.

Conclusiones

La gestión del talento humano, desde que Elton Mayo introdujo su teoría relacionis-
ta-humanista, ha cobrado más y más importancia, hasta hoy, cuando se sitúa en un
lugar privilegiado en la organización al gestionar el mayor capital que tiene la empresa:
su capital intelectual con el talento humano. Esta es la razón por la cual se debe prestar
mayor atención a los procesos clave, como incorporación, desarrollo y promoción de este
talento; dentro de estos, el diseño, análisis y descripción de los cargos, desde la perspec-
tiva de las competencias, son esenciales para que el área de recursos humanos pueda
funcionar correctamente, construyendo herramientas como el manual de funciones por
competencias, el cual es la guía y derrotero para que el talento humano pueda desem-
peñarse y desarrollarse.

Es necesario que, para que lo anterior se realice cabalmente, y para que las organiza-
ciones incorporen y desarrollen óptimamente a sus trabajadores, se apliquen cada vez
mejores metodologías, como es el Assessment Center Method (ACM), el cual promueve
la evaluación de las competencias necesarias en el talento humano de forma que las
empresas adquieran y promocionen los mejores trabajadores.

Asimismo, se deben cumplir las normas que consigna el Código Sustantivo del Trabajo
colombiano, tanto en los aspectos que se expusieron en este documento relativos al con-
trato de trabajo, como yendo un paso más allá para incentivar a los trabajadores en las
empresas, de modo que el talento humano y el capital intelectual que estos representan
se convierten en una verdadera ventaja competitiva.

¡Importante!

Para complementar y evaluar la comprensión de los contenidos se invita al estudiante a

realizar la actividad evaluativa: foro de debate titulada “Cómo incorporar nuevos talentos”.

Administración del capital intelectual - eje 2 analicemos la situación 24

 Alles, M. A. (2002). Dirección estratégica de recursos humanos. Ges-
tión por competencias: el diccionario. Editorial Granica. https://
www.academia.edu/8907748/MARTHA_ALLES_DIRECCI%C3%93N_
ESTRAT%C3%89GICA_DE_RECURSOS_HUMANOS_GESTI%C3%93N_
POR_COMPETENCIAS_EL_DICCIONARIO_Editorial_Granica_2002_
Buenos_Aires

Alles, M. A. (2015). Dirección estratégica de recursos humanos: ges-

tión por competencias. Nueva edición. Editorial Granica. https://
comunicacionrrhh.files.wordpress.com /2018/04 /alles-direccion-
estrategica-de-recursos-humanos.pdf
BIBLIOGRAFÍA

Ascendo Administrador (2023, enero 13). ¿Qué es un assessment center y

para qué es útil? https://blog.acsendo.com/assessment-center-util

Centro de educación virtual (2015). Core competence. https://puceapex.

puce.edu.ec/web/cev/core-competence/

Chiavenato, I. (2009). Administración de Recursos Humanos. El capital

humano de las organizaciones. Mc Grawhill. https://www.sijufor.org/
uploads /1/2/0/5/120589378/administracion_de_recursos_humanos_-_
chiavenato.pdf

Dolan, S., Valle, R., Jackson, S., y Schuler, R. (2007). La gestión de los recur-
sos humanos tercera edición. Mc Graw-Hill.

Ministerio de Protección Social (2011). Código Sustantivo del Trabajo [CST].

https://www.ilo.org/dyn/travail/docs /1539/CodigoSustantivodelTraba
joColombia.pdf

Quiroa, M. (2020, 3 de noviembre). Competencia laboral. Economipedia.

https://economipedia.com/definiciones/competencia-laboral.html

Standby. (2020, 28 de junio). Assessment. https://standby.es/assessment /