Permitir el cambio con un flujo

de valor Jishuken

ARTÍCULO - En marzo de 2019, este hospital se asoció con Lean Global Network en un evento
Jishuken de dos días. Casi dos años después, los autores reflexionan sobre el legado de esa
iniciativa.

LINDA LAM, GERENTE DE MEJORA DEL RENDIMIENTO

En marzo de 2019, Stanford Children’s Health se asoció con Lean Global Network para
organizar un evento Jishuken de flujo de valor de dos días en el departamento de resonancia
magnética. Fue increíblemente productivo y vertiginoso, lleno de gemba, entrenamiento y
experimentación. La combinación de tiempo concentrado para trabajar juntos, con las
opiniones y las ideas de un grupo diverso de participantes, que van desde miembros del
equipo de primera línea hasta patrocinadores de proyectos y entrenadores lean de todo el
mundo, fue clave para el éxito del evento.

El taller de dos días dio inicio a tres grupos de trabajo que aprovecharon el impulso del evento
para probar y aprender de los experimentos en toda la cadena de valor. El evento generó
energía y entusiasmo en el grupo, y la gente pudo ver y aprender cosas que no se podían ver
en el fango de las operaciones diarias. Puedes conocer el evento en este video:

https://www.youtube.com/watch?v=S5D1McL1ubk&feature=emb_title

Si bien tuvimos éxito con algunas pruebas después del evento, el departamento experimentó
desafíos de personal y rotación de liderazgo que crearon inestabilidad y desafiaron nuestra
capacidad para progresar y sostener el trabajo. Experimentar sobre esta base inestable hizo
imposible estudiar verdaderamente los resultados de la mejora y ajustarlos. Solo podríamos
llegar hasta cierto punto sin la rueda delantera de la bicicleta Packard Quality Management
System, el sistema de gestión diaria que se apoya en el trabajo estándar, la práctica visual, los
apiñamientos escalonados y el trabajo estándar del líder (LSW). Entonces pivotamos
Nuestros líderes de primera línea han implementado una reunión matutina diaria que
involucra al personal de primera línea de múltiples disciplinas (tecnólogos, enfermeras,
radiólogos, anestesiólogos, especialistas en vida infantil y programadores de radiología) para
cubrir la preparación diaria, el reconocimiento y la resolución de problemas diarios. Hace un
año, los problemas del mismo día, a menudo vinculados a preocupaciones superpuestas,
surgían a lo largo del día en grupos profesionales separados para roles separados y las partes
interesadas en diferentes niveles intervenían en un esfuerzo inconexo pero bien intencionado
para extinguir incendios. Y, sin embargo, el problema seguiría siendo una bola de nieve. Un
año después, las reuniones multidisciplinarias constantes dos veces al día se han convertido en
parte de nuestra forma de trabajar. El equipo puede confiar en esta plataforma para plantear y
escalar inquietudes, solucionar problemas y clasificar los problemas más importantes de
manera adecuada.

Este esfuerzo por construir el sistema de gestión incluyó una iteración y revitalización del
sistema de Ideas de mejora diaria (EII) para radiología. Esto aprovecha el conocimiento y las
ideas del personal de primera línea para impulsar mejoras y crea un lugar para que los líderes
de primera línea practiquen sus habilidades de entrenamiento con su personal en la resolución
de problemas. Para desarrollar aún más las capacidades lean de los líderes, nuestro equipo de
Mejora del Desempeño entrenó a los líderes de primera línea en su desarrollo del trabajo
estándar de líderes (LSW). Creó una estructura para que practicaran la reflexión sobre su papel
en el apoyo operativo diario con un enfoque en la priorización del trabajo, la gestión del flujo,
gemba, la resolución de problemas, el coaching y el monitoreo de métricas de desempeño
como First Case On Time Starts (FCOTS). Esto, junto con el rigor y la consistencia de las
reuniones diarias, creó más ancho de banda para que los gerentes de nivel medio cambiaran el
enfoque de su LSW hacia el desarrollo del equipo y el apoyo al equipo para lograr los objetivos.
En la cima de su compromiso con LSW, el promedio de FCOTS aumentó del 40% (septiembre
de 2019 - noviembre de 2019) al 62% (noviembre de 2019 a marzo de 2020), lo que muestra el
impacto que esto puede tener en los objetivos del departamento

.
El camino hacia el desarrollo de este sistema de gestión estable para MRI no fue directo, pero
el viaje colectivo hacia él fomentó la aceptación y el compromiso necesarios para que esto sea
una base sólida en medio de una pandemia y para futuros esfuerzos de mejora de la cadena de
valor más grande.
DENISE BENNETT, LEAN COACH

El viaje de mejora del equipo de resonancia magnética en Stanford Children's Health no ha

tomado la ruta que esperábamos, pero eso no quiere decir que el evento de mejora del flujo
de valor al estilo Jishuken que realizamos en marzo de 2019 no fue importante para la
organización.

En primer lugar, es importante resaltar una diferencia fundamental entre un evento Jishuken y
un evento Kaizen, que radica en la participación de los líderes superiores. En una actividad de
Jishuken, los gerentes se sumergen en todo el programa del evento para ayudar al equipo a
comprender los problemas, aprender y desarrollar su capacidad de resolución de problemas,
en lugar de simplemente apoyar y respaldar cualquier sugerencia que pueda surgir de la
primera línea. La inclusión de líderes senior clínicos y no clínicos fue fundamental para el
diseño de nuestro evento en Stanford Children's Health. Trabajaron "de forma práctica",
juntos y en gemba para aprender en profundidad sobre su flujo de valor y las perspectivas de
cada uno. También estuvieron expuestos a nuevas técnicas de resolución de problemas y
formas de analizar y rediseñar una cadena de valor. Con los dos días dedicados fuera de línea,
podrían prestar toda su atención al trabajo de mejora. Su participación y pasión por el trabajo
es evidente en el video de arriba.

Ha pasado algún tiempo desde que Stanford Children's Health se centró en la mejora del flujo
de valor. Gran parte del trabajo de la organización en los últimos años se había centrado en
fortalecer el sistema de gestión, desarrollar la capacidad de mejora y un par de iniciativas de
mejora importantes e importantes. El enfoque intencional en un flujo de valor de extremo a
extremo creó el entorno para volver a los conceptos básicos del pensamiento y la práctica Lean
y revitalizar el equipo de mejora mediante la enseñanza de algunas habilidades que se utilizan
con poca frecuencia. La unión de cuatro entrenadores de atención médica de diversa
experiencia fue fenomenal y todos, incluidos los entrenadores, aprendimos mucho. Gran parte
del pensamiento de diseño de estados futuros que se desarrolló en la actividad de Jishuken
aún no se ha implementado, pero muchos de los conceptos se han integrado en el trabajo que
se ha realizado. Otras ideas de diseño probablemente se volverán a visitar en el futuro a
medida que aumente la estabilidad del equipo.

El trabajo del equipo de mejoramiento y el liderazgo al reconocer la necesidad y el

compromiso con el trabajo estándar del líder de primera línea (LSW) ha sido una experiencia
de aprendizaje enriquecedor. De hecho, probablemente ha sido la experiencia de aprendizaje
más profunda en LSW en la organización hasta la fecha y ha resultado en que estos métodos se
compartan en otras áreas, como farmacia y servicios perioperatorios, lo que llamamos
"polinización cruzada". .

Este evento Jishuken fue útil de muchas maneras. Reunió a personas clave para aprender,
comprender y comprometerse a seguir adelante. El trabajo que ha realizado el equipo
benefició tanto a los pacientes como al personal. Y los implicados en la mejora han
desarrollado sus habilidades y capacidad de coaching como consecuencia de la experiencia.