Gestión Del Cambio

Un
del enfoque
cambio ágil para la gestión
por Sarah Jensen Clayton
11 de enero de 2021

Imagen tomada por Mayte Torres / Getty Images

Resumen.   A raíz de Covid-19, las organizaciones están reconsiderando

fundamentalmente sus carteras de productos y servicios, reinventando sus
cadenas de suministro, persiguiendo una reestructuración organizacional y
transformación digital a gran escala, y reconstruyendo para corregir el racismo
sistémico de ... más

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Podría decirse que el mundo empresarial ha experimentado más
interrupciones en los últimos nueve meses que en los últimos nueve
años, lo que ha traído una nueva y urgente demanda de cambio. Las
iniciativas se lanzan por docenas, la adopción no puede suceder lo
suficientemente rápido y lo que está en juego es más alto que nunca.
En medio de una recesión inducida por Covid, y con algunas
industrias al borde de la extinción, el cambio no se trata de ajustes, es
existencial.
Pero la gestión de cambios tradicional, a menudo caracterizada por
procesos pesados, plazos prolongados y despliegues torpes, no será
suficiente en este momento. A medida que las organizaciones
reconsideran fundamentalmente sus carteras de productos y
servicios, reinventan sus cadenas de suministro, persiguen una
reestructuración organizativa a gran escala, determinan sobre la
marcha cómo operar en un mundo virtual y reconstruyen para
corregir el racismo sistémico desde cero, el tipo de gestión del cambio
necesaria. en este momento es rápido, ágil y (en muchos casos)
virtual.
En el artículo que sigue, tomo prestados principios de procesos ágiles
de desarrollo de software y me baso en la experiencia de Korn Ferry
en ayudar a los clientes a navegar por el cambio en los últimos meses
para reinventar el manual de gestión del cambio. Cuando se enfrente
a un cambio impulsado por una crisis, considere estas modificaciones
para acelerar y optimizar su proceso:
Declare su visión de cambio.
El primer paso en los modelos de gestión del cambio bien conocidos
es a menudo "crear un sentido de urgencia". Es seguro decir que 2020
hizo eso por nosotros. Dependiendo del cambio que esté
persiguiendo, es posible que pueda pasar directamente a declarar una
visión de cambio que describa una visión convincente de su estado
futuro, incluidos los principios y valores que guiarán su respuesta y
proporciona acciones específicas que tomará. Si bien los detalles son
preferibles en este tipo de declaraciones, las empresas deben confiar
en que pueden cumplir con los compromisos establecidos en la visión
del cambio. 
Moverse rápidamente significará que no todos podrán opinar y su
visión del cambio no será perfecta. Pero dejará en claro cuál es su
posición, pondrá fin a cualquier especulación y le dará tiempo
(aunque no mucho) para desarrollar un plan. Las empresas sin una
visión clara dedicarán demasiado tiempo a atender las consultas de
las partes interesadas en lugar de atender los cambios necesarios.
Empoderar a lasel personas
para impulsar que están
cambio desde mejor posicionadas
el principio. 
En tiempos de crisis, los líderes superiores casi siempre están
preocupados por la gestión de crisis. Los directores ejecutivos pueden
acelerar el proceso de cambio al empoderar a un grupo de expertos
confiables más profundo en la organización que pueden ser
reasignados a tiempo completo para enfrentar el desafío en cuestión.
Las empresas también deben buscar construir una red externa de
asesores a los que se pueda recurrir rápidamente para evaluar las
amenazas comerciales donde no existe experiencia interna. Tener a
estas personas preparadas reducirá su tiempo de respuesta y dará
credibilidad a los planes que se creen. Su grupo de expertos debe
incluir un asesor de gestión de cambios.
Para eliminar fricciones y retrasos, el grupo de expertos internos y
externos también deberá alinearse rápidamente con los principios
rectores y abrir una “sala de guerra” física o virtual para impulsar la
colaboración.
Anime a los equipos que se
complementar sus esfuerzos.autoorganizan para
Cuando el tiempo es esencial, estos equipos pueden ayudar a abordar
los desafíos y oportunidades tal como los ven, incluidos aquellos que
no son visibles para el liderazgo pero que son fundamentales para
respaldar la agenda de cambio.
Por ejemplo, uno de esos grupos surgió en IBM cuando los empleados
pasaron a trabajar desde casa a principios de este año. Se encargaron
de establecer principios rectores para ayudarles a hacer el trabajo y la
vida más fáciles para ellos y sus colegas, colaborando con los líderes
empresariales y de recursos humanos para convertir sus esfuerzos en
un compromiso para toda la empresa. En cuestión de días, miles de
empleados publicaron sus compromisos individuales en un canal de
redes sociales interno y el CEO Arvind Krishna compartió el suyo
públicamente en LinkedIn . Este esfuerzo de base probablemente hizo
más para acelerar la transición de la empresa al trabajo remoto
productivo, y en un plazo más rápido, de lo que podría haberlo hecho
cualquier iniciativa empresarial.
De manera similar, muchos grupos de recursos para empleados
basados ​en la raza se autoorganizaron después del asesinato de
George Floyd para lanzar esfuerzos de base, desde albergar
"conversaciones difíciles" hasta cabildear para que June 19th sea
formalmente reconocido con un día libre, que complementaron las
actividades de diversidad e inclusión de arriba hacia abajo.
Utilice los canales
influyentes para socialeslainternos
impulsar y lasy personas
conciencia el compromiso
de los empleados.
Para las organizaciones que operan virtualmente, las redes sociales
internas y las plataformas de colaboración son probablemente la
forma más rápida y efectiva de impulsar la comprensión de sus
esfuerzos de cambio y reclutar el cuadro de personas que defenderán
la transformación.
Si su CEO u otros líderes no están activos en estas plataformas,
ayúdelos a ponerse en marcha. Un CEO que fue atacado por prácticas
no inclusivas luego de las protestas por la justicia racial comenzó
recientemente a publicar actualizaciones semanales de Slack sobre los
esfuerzos de transformación de su organización. Este canal más
informal creó una mayor autenticidad, permitió el diálogo
bidireccional e hizo posible que el CEO evaluara el sentimiento de los
empleados a medida que se desarrollaban los esfuerzos de cambio.
También se debe recurrir a las personas influyentes de los empleados
para que inicien conversaciones en línea sobre los esfuerzos de
cambio, aprovechando la presión positiva de los compañeros para que
sus colegas se unan y creando un sentido de comunidad virtual en
torno a la iniciativa.
Adopte un enfoque de "probar y aprender".
Los eventos recientes han confirmado lo que muchos líderes del
cambio ya sabían: aunque su visión del cambio es fundamental para
impulsar la alineación y la aceptación, esa imagen rara vez
permanecerá igual desde el inicio de un proyecto de cambio hasta su
finalización. 
Incluso los proyectos con plazos cortos, como los que muchas
empresas emprendieron para implementar tecnologías de
colaboración en la primavera, deberán responder a la volatilidad
continua interna y externamente.
Frente a esta realidad, los gestores del cambio deberán:
Establezca mecanismos de escucha continuos que les permitan
mantener el pulso sobre el sentimiento de los empleados y las
partes interesadas.
Dé la bienvenida a los requisitos cambiantes, incluso al final del
proceso, y modifique las iniciativas de cambio, o incluso la propia
visión del cambio, para garantizar que el trabajo continúe siendo
relevante y genere valor.
Apóyese más en el arte de la gestión del cambio que en la ciencia,
tomando decisiones en el momento sobre qué pasos y herramientas
son necesarios y cuáles no es probable que agreguen un valor que
supere el valor perdido de las demoras.
Adopte prácticas ágiles, como las reuniones diarias, que permitan
una coordinación y evaluación continua de las nuevas variables a
medida que surgen.
Utilice canales de comunicación informales y de “turno rápido”
para actualizar a los empleados sobre la estrategia y lo que se
necesita de ellos.
 Aproveche los "sprints" que dan como resultado recursos de gestión
de cambios mínimamente viables que pueden probarse y
evolucionar para lograr una relevancia continua.

El hecho de que muchas empresas estén devolviendo a los empleados

al trabajo en fases permite la iteración ágil y el aprendizaje continuo.
Deben aprovechar las herramientas y los procesos de cambio de
forma piloto en los que regresan temprano y mejorarlos con cada ola
posterior.
Pasar de la responsabilidad
responsabilidad a corto plazo.a largo plazo a la
Las virtudes del cambio de revisiones anuales de desempeño a
controles frecuentes deberían ser evidentes para los líderes que
buscan impulsar un cambio de comportamiento rápido. La
retroalimentación más frecuente permite la capacitación en tiempo
real y permite a los gerentes poner énfasis en lo que más se necesita
del empleado en ese momento. Los gerentes deben enfocarse en
comportamientos que serán críticos para el futuro del trabajo y
apoyarán los objetivos de cambio, como trabajar con éxito en un
equipo híbrido, apoyar la inclusión de los compañeros de trabajo,
practicar la compasión y la empatía y, sí, volverse más ágiles.
Los programas de recompensas también pueden ayudar a impulsar un
cambio de comportamiento rápido. Los minoristas instituyeron pagos
por riesgo y horas extra para respaldar sus esfuerzos de cambio al
inicio de Covid-19, y muchos de sus empleados estuvieron a la altura
de las circunstancias, asumiendo tareas difíciles para mantener el
negocio en marcha. Las recompensas no financieras juegan un papel
aún más importante en tiempos económicos más desafiantes. La
investigación de Korn Ferry indica que estas recompensas no
financieras (por ejemplo, trabajo significativo, desarrollo profesional,
capacitación, reconocimiento) son más fundamentales para la
participación y retención del talento que los programas de pago base
y de pago variable.
Si bien cualquiera que le diga que hay una manera de lograr los
objetivos de gestión del cambio de la noche a la mañana estaría
mintiendo, hay formas de acelerar el cambio en un mundo cada vez
más acelerado e incierto. De hecho, muchas de las empresas más
admiradas del mundo lo han descubierto. Según la investigación de
Korn Ferry , son más propensos que sus pares a anticipar el cambio, a
capturar constantemente la próxima oportunidad, a llenar
rápidamente los vacíos de capacidad de las personas y a desplegar
equipos rápidamente para resolver el desafío en cuestión.
La adopción formal de ágil puede o no ser adecuada para su
organización, pero ahora es el momento de considerar cómo hacer
que la gestión del cambio funcione más rápido y más duro. Si algo
sabemos con certeza en este momento, es que se avecinan más
cambios.

Sarah Jensen Clayton es socia cliente senior de

Korn Ferry y lidera la capacidad de cultura y
cambio de la empresa en América del Norte. La
gama de experiencia de Sarah incluye alineación
de liderazgo, gestión del cambio, transformación
de la cultura, fusiones y adquisiciones y
reestructuración, diversidad e inclusión,
compromiso de los empleados y comunicaciones
internas, entre otras cosas. Con frecuencia trabaja
en la intersección de la gestión de crisis y la
transformación de la cultura, ayudando a los
equipos de liderazgo a recuperar la reputación e
impulsar el cambio de comportamiento.