Caso empresarial

Comultrasan, modelo por competencias para movilizar hacia

el resultado
Por medio del programa “Competencias con Valor” la organización ha estimulado el
crecimiento de líderes, con un especial énfasis en la comunicación hacia sus
colaboradores, con el fin de que estos puedan sacar su máximo potencial,
mejorando su desempeño.

Por Gestionhumana.com
9 de marzo de 2016

La evolución y el avance de las oficinas de gestión humana y su participación en el

crecimiento de los negocios es hoy una realidad de la que hacen parte
organizaciones de diferentes sectores y tamaños.

Parte del trabajo en este sentido es el que se hace

con el desarrollo de las competencias que necesita el
capital humano para generar una mayor contribución
al negocio.

Un ejemplo práctico de este trabajo es el programa:

Competencias con Valor, que integra la estrategia
diseñada por la Cooperativa Comultrasan para la
consolidación de su modelo de competencias, con el
fin de que actúen como movilizadoras de los
objetivos institucionales, avanzando hacia una nueva
forma de gestionar el talento humano.

El programa arrancó desde la construcción del

modelo de competencias para la Cooperativa hasta
su puesta en marcha con la primera evaluación
formal a todos los colaboradores. A partir de ahí, el
principal reto fue dar a conocer por parte de los jefes
inmediatos el informe individual y lograr el
posicionamiento del programa. 

Para profundizar sobre el proceso de implementación

del programa y sus principales resultados,
Gestionhumana.com conversó con Javier Quintero
Suarez, gerente de Gestión Humana de la
organización, que se encuentra en la ciudad de
Bucaramanga.

¿Cómo identificaron las competencias a desarrollar en el programa?

La primera tarea que se realizó fue un análisis estratégico de la organización con

base en la Misión, Visión, objetivos estratégicos, valores cooperativos y
corporativos. De igual forma se analizó, con base a los retos y necesidades de la
Cooperativa y la prospectiva, cuáles eran los requerimientos del talento humano
para cumplir las exigencias del mercado y los objetivos institucionales. 

Una vez hecho este análisis se planteó una propuesta inicial con respecto a
aquellas competencias que apalancarían las necesidades de la organización,
efectuando reuniones con la alta dirección para definir un primer filtro.

Después de la primera aprobación de las competencias y sus definiciones, se

empezaron a construir los comportamientos específicos por nivel de cargo. Se llevó
está propuesta a grupos focales con diferentes colaboradores de la organización
(directores, jefes, profesionales) para una depuración final teniendo diferentes
puntos de vista. 

Una vez realizados los filtros respectivos se trasladó el planteamiento final a la Alta
Dirección para la aprobación definitiva. De esta forma, las competencias definidas
para la organización se dividen en 5 organizacionales y 3 de liderazgo, así: 

Organizacionales: aplicables a todos los colaboradores:

• Orientación a resultados 
Es una invitación a tener claras las responsabilidades de la organización,
realizando un trabajo con oportunidad y calidad, sobrepasando las expectativas y
la excelencia.

• Orientación al servicio 
Esta competencia está fundamentada en dos elementos claves de nuestra
definición de servicio: calidez y eficiencia. Por tal razón, el accionar debe estar
siempre enmarcado al cumplimiento, no solo a nivel interno sino externo. 

• Trabajo en equipo 
Busca entender que no estamos solos, que cada área tiene un propósito por el cual
debemos generar sinergias, reconociendo el trabajo del otro y construyendo entre
todos el logro de los objetivos corporativos. 

• Visión de negocio 
Consiste en entender el entorno que nos rodea identificando oportunidades,
generando propuestas de valor en virtud de la dinámica interna y del mercado.

• Gestión del cambio 

Refleja la disposición de adaptarnos a los cambios que tiene el entorno, ser
flexibles adoptando una actitud asertiva para asumirlos.

Liderazgo: aplicables a todos los líderes de la organización:

• Inspirar talento 
Los líderes desarrollan la capacidad de ser un modelo positivo para las personas a
cargo, desarrollando, guiando y acompañando en la consecución del éxito. 

• Visión estratégica 
Tener conciencia del aporte a mediano y largo plazo que como líderes se debe
asumir para que la organización se sostenga en el tiempo. 
• Toma de decisiones 
Aprender a calcular riesgos y capitalizar los errores, asumiendo las decisiones
tomadas.

¿De qué forma realizaron la intervención cultural para que los jefes
entendieran la importancia del trabajo con las competencias y se adecuaran
al trabajo propuesto?

Durante el proceso se evidenció que la

mayoría de nuestros líderes no
contaban con las competencias para
realizar un adecuado proceso de
retroalimentación. No era algo que
hiciera parte de la cultura
organizacional, lo cual generó
resistencia al momento de socializar
los informes individuales con cada
colaborador.

Quisimos crear una metodología que

nos permitiera estar más cerca de
cada líder apoyando dicho proceso,
formulando soluciones que permitieran
ir hacia nuevas formas de trabajo, en
donde el compromiso, el cierre de
brechas y el crecimiento profesional de
los colaboradores fueran los retos
principales. De esta forma, la
intervención cultural para dar inicio al
programa de competencias en la
Cooperativa, constó de varias etapas:

Plan de comunicación:

• Diseño de un minisitio que contenía una editorial del Presidente de la

Cooperativa, la definición de las competencias, la metodología para la primera
jornada de valoración de competencias y los beneficios del programa. 

• Diseño de una campaña de comunicación partiendo de la definición de una

imagen para el programa (logo). Dicha campaña contó con una fase de
expectativa a través del envío de e-mailing y otra de sostenimiento con visita al
minisitio durante la aplicación de la valoración.

Impacto a los líderes:

• Socialización de los resultados obtenidos en la medición de competencias a la

alta dirección. 

• Realización del taller ¿Cómo retroalimentar desde un marco de desarrollo? con el

objetivo de fortalecer las competencias de liderazgo, asumiendo un rol activo en
los procesos de retroalimentación, a partir de la entrega de los informes
individuales. 

• Creación de un espacio en la plataforma de la universidad corporativa con

material de consulta y apoyo.

• Desarrollo de la encuesta: “Percepción del modelo de competencias” a los

líderes, con el fin de evaluar el programa, impacto y determinar mejoras. A partir
de esta encuesta y de las apreciaciones de la alta dirección se creó la “metodología
personalizada”

Impacto a los colaboradores:

• Jornadas de socialización y sensibilización del programa de forma presencial en

el edificio administrativo y por videoconferencia para los líderes de las agencias de
fuera de Bucaramanga.

¿En qué consiste la metodología personalizada?

Consiste en un acompañamiento por parte de la Gerencia de Gestión Humana a

cada líder de la organización. Realizar un adecuado feedback requiere de
preparación previa tanto del jefe inmediato como del colaborador. La organización
aporta el material para hacerlo. A esto lo llamamos re-encuadre. 

Una vez el jefe inmediato y colaborador están listos para el ejercicio, realizamos
un aprendizaje por moldeamiento, con el jefe inmediato, a través de un juego de
roles en el cual participa directamente la Gerencia de Gestión Humana como
observadora. Este ejercicio busca desarrollar la capacidad del líder para realizar un
ejercicio de retroalimentación basado en la confianza, comprensión y respeto hacia
el otro. Al finalizar este ejercicio se invita al colaborador para recibir la
retroalimentación de su jefe inmediato, aplicando lo aprendido en el juego de roles
realizado previamente.

La definición de los planes de desarrollo individual que se requieran, según las

brechas identificadas, es otro aporte que realiza la Gerencia de Gestión Humana a
los líderes y colaboradores. Se apoya la construcción, ejecución y seguimiento de
las actividades planteadas, apalancando el logro de los objetivos propuestos y
brindando el apoyo necesario para el área acompañada. Una vez cumplidos los
plazos definidos se programan los cierres y se evalúan los resultados del proceso. 

En el proceso realizamos una reunión de apertura y contexto con todo el equipo de

trabajo de la dependencia visitada, cuyo objetivo principal es alinear los propósitos
y objetivos del acompañamiento, reforzando los conceptos y fundamentos del
programa de competencias con valor y de nuestro sistema de gestión del talento
humano, dejando claridad que el ejercicio se realizará con todo el equipo de
trabajo sin excepción. El paso a paso es el siguiente:
• Inicia con una reunión entre los
líderes que recibirán el
acompañamiento y Gestión Humana.
En dicha reunión se explica el objetivo
del acompañamiento y se invita al líder
a prepararse mediante el material
suministrado, que se llama: “Feedback
Efectivo”.

• Cuando se tiene definido el

colaborador que va a recibir la
retroalimentación, se cita a reunión
con Gestión Humana para brindar el
contexto apropiado y evitar prejuicios
sobre el ejercicio. Se invita al
colaborador a prepararse mediante el
material: “Cómo recibir
retroalimentación”.

• En el acompañamiento inicial que

realiza Gestión Humana participan dos
colaboradores del área. Uno que
actuará como observador y otro que
asumirá el papel del colaborador para
la preparación del líder mediante el
juego de roles. 

• Tomando como base las brechas

identificadas, se plantea por parte de
Gestión Humana un plan de desarrollo
individual que se comparte con el jefe
inmediato y, posteriormente, con el
colaborador. 

• Una vez preparado el líder se invita

al colaborador para recibir por parte
de éste la retroalimentación y conocer
el plan de desarrollo propuesto para
él..

• Con el fin brindar contexto al área acompañada se realiza una reunión grupal,
explicando el modelo de competencias y el trabajado realizado con los líderes

• Posterior al acompañamiento se realiza seguimiento por parte de Gestión

Humana a los compromisos adquiridos, realización de las actividades del plan de
desarrollo y continuidad del programa en la dependencia visitada. 

• Una vez cumplido el tiempo del plan de desarrollo se realiza una reunión de
cierre entre gestión humana, el jefe inmediato y el colaborador, con el fin de
evaluar los cambios evidenciados a partir del ejercicio de retroalimentación y la
implementación de plan de desarrollo.

¿Cómo se podría indicar que los resultados obtenidos han impactado los
objetivos de negocio de la compañía?

Desde el inicio del programa se apuntó a trabajar en el quinto objetivo estratégico

de la Cooperativa: “Propiciar el desarrollo integral del talento Humano buscando su
fidelización y flexibilización como motor de cambio en la consecución de nuevos
retos”. 

A partir del cumpliendo de este objetivo se apalancaron los resultados esperados

en las diferentes áreas, al contar con talento comprometido, alineado y
desarrollado en las brechas identificadas mediante planes individuales. 

Los colaboradores sienten que son importantes para la compañía al recibir el

apoyo y el acompañamiento, no solo de su jefe inmediato sino de Gestión
Humana. Esto, indudablemente, genera mejores resultados, consolida la cultura y
genera un adecuado ambiente laboral. En muchas oportunidades el apoyo
brindado impacta no solo a nivel laboral sino personal, generando cambios
positivos, que son aplicados en sus núcleos familiares.

Como balance del año anterior se logró con el programa una cobertura del 29% de
las agencias y un 34% de las dependencias administrativas, llevándolo a un total
de 246 colaboradores de la organización. Así mismo, se han capacitado a 32
líderes y realizado 37 acompañamientos. Se cuenta además con un banco de 298
actividades para los planes de desarrollo individual.

¿Cómo se proyecta el programa y qué resultados se espera obtener?

Proyectamos este año realizar acompañamiento a las agencias y dependencias

administrativas que no han recibido la metodología personalizada, ajustando las
mejoras evidenciadas para robustecer el programa y continuar siendo un apoyo
para los líderes. 

Al finalizar este año esperamos contar con más líderes capacitados, colaboradores
desarrollados y la consolidación de una cultura de retroalimentación efectiva, que
apalanque los resultados esperados y nos permitan fortalecer los lazos que nos
inspiran a seguir construyendo un gran lugar para trabajar.

Como reflexión final, continuamos aprendiendo y mejorando cada día para

fortalecer el programa. Sin embargo, hemos observado que estar más cerca de la
gente y los líderes, puede hacer la diferencia en el desarrollo integral de nuestros
colaboradores. 

Generar cultura es uno de los procesos que más tiempo toma en las
organizaciones y ese es nuestro reto, lograr que este proceso sea parte del día a
día para los líderes, queremos tener cada vez más casos de éxito que hablen por sí
solos de la efectividad del programa, cuando éste se asume con real compromiso y
disposición del líder y el colaborador.